企業(yè)并購后財務(wù)整合探析

曹睿

摘 要 隨著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和市場變化伴隨全球競爭持續(xù)加劇，不管是國內(nèi)并購還是海外并購越來越普遍，眾多企業(yè)選擇并購作為尋求營收快速增長和提高股東價值的方式之一。投后管理非常重要，而投后管理中財務(wù)整合也是其中比較重要的環(huán)節(jié)，是落實并購期望值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就要求企業(yè)給予并購后財務(wù)整合高度注重，結(jié)合不同的問題，采取相應(yīng)的優(yōu)化措施，在提升企業(yè)并購財務(wù)整合水平的基礎(chǔ)上，給企業(yè)今后發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。本文希望從M公司并購后如何通過對V公司的財務(wù)整合各項工作來實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)整合如何幫助企業(yè)實現(xiàn)對目標公司的整合效率，推動并購的最終成功。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 財務(wù)整合 投后管理

一、前言

實體經(jīng)濟的競爭越來越激烈，迫于成本及其他方面的壓力，企業(yè)往往通過并購的規(guī)模效應(yīng)來減少管理成本及實現(xiàn)利潤最大，因此相同行業(yè)間的并購成為趨勢。許多企業(yè)的并購最終結(jié)果并非都是成功的還有大約百分之七十的并購企業(yè)沒有能夠達到預(yù)期的商業(yè)價值，而這些沒有達到預(yù)期的并購企業(yè)，恰恰都是由于財務(wù)整合出現(xiàn)了問題，這從另一方面表明了財務(wù)整合在企業(yè)并購當(dāng)中的核心位置，是至關(guān)重要的。財務(wù)整合作為并購工作的核心，財務(wù)整合的好壞直接影響著并購后企業(yè)的發(fā)展效率。只有財務(wù)整合成功了，其他的整合才能夠有效的實施;如果財務(wù)整合失敗了，將會導(dǎo)致整個制造業(yè)企業(yè)并購的失敗。因此，在制造業(yè)企業(yè)的并購行為完成之后，應(yīng)及時進行有效的財務(wù)整合，發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。合理利用并購雙方的資源，可以在財務(wù)上降低成本達到避稅的效果。本文通過M公司與V公司的并購案例從并購的協(xié)同效應(yīng)來對財務(wù)整合的實現(xiàn)及對整合的作用進行探討。

二、M企業(yè)并購的特點及其對財務(wù)整合的影響

M公司是一家全球性制造及服務(wù)提供商，V公司與M公司處于相同行業(yè)，分別擁有不同的客戶資源及細分市場領(lǐng)域，M公司出于戰(zhàn)略需求選擇V公司作為并購標的企業(yè)，并購的目的主要是實現(xiàn)擴張市場的需求。M公司此項并購組合目標是并購后將成為全球在某一領(lǐng)域的主要制造商之一，創(chuàng)建一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擴展業(yè)務(wù)范圍及領(lǐng)域，涉足全球范圍，從而可以為更多的客戶和終端市場服務(wù)。該并購屬于典型的橫向并購。

M公司和V公司的并購交易在獲得相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)的批準后開始進行，收購后短期不改變V公司的運營模式，也未調(diào)整V公司管理架構(gòu)，維持收購前的經(jīng)營狀況和管理方式以及財務(wù)核算方法。

三、M企業(yè)并購后財務(wù)整合的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）收購戰(zhàn)略目標不清晰

M公司與V公司的主要行業(yè)相同，但V公司還有一小部分其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的制造業(yè)務(wù)。M公司的戰(zhàn)略目標是要主業(yè)上成為行業(yè)領(lǐng)先，而對非主要的項目業(yè)務(wù)沒有明確的戰(zhàn)略目標，并購前也未對該部分進行詳細的評估分析，因此缺乏長久的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃。

（二）管理模式和文化存在差異

V公司早期經(jīng)由國企改制成立， 整個集團采用自上而下的管理方式，帶有明顯的國企管理特點，存在一定的等級觀念，管理層也相對保守，企業(yè)較少鼓勵員工挑戰(zhàn)新鮮事物和去嘗試改革創(chuàng)新。V成立已有近十年，十年的經(jīng)營沉淀形成了V公司求穩(wěn)的管理方式和企業(yè)文化，并伴隨著每個員工的成長。而M公司為了適應(yīng)不斷變化的市場狀況，提高自身的競爭力，則推崇積極創(chuàng)新的管理理念，提倡開放的上下級溝通，鼓勵員工大膽提出改進建議，并且關(guān)注員工關(guān)懷的建設(shè)，營造良好的人文環(huán)境

（三）部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)

M公司收購V公司后如上所述，主要業(yè)務(wù)在合并后第一年實現(xiàn)了超過預(yù)期1個億的增長，而其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域由于一直以來的市場經(jīng)濟狀況影響，導(dǎo)致不能按預(yù)期實現(xiàn)利潤增長，由于戰(zhàn)略目標的重心在主要業(yè)務(wù)上，因此這部分業(yè)務(wù)未得到重視，也沒有投入更多的資源，并購協(xié)同效應(yīng)未得到發(fā)揮。

四、影響M企業(yè)并購后財務(wù)整合的因素分析

（一）戰(zhàn)略目標

并購的戰(zhàn)略目標多種多樣，各不相同，包括促進公司增長、在現(xiàn)有產(chǎn)品市場贏得競爭優(yōu)勢、市場與產(chǎn)品的擴大、降低風(fēng)險等等。但所有戰(zhàn)略決策最終目標都是一致的，并購應(yīng)當(dāng)滿足股東價值增值這一要求。企業(yè)家的戰(zhàn)略選擇失誤，設(shè)定錯誤的戰(zhàn)略目標，盲目跟風(fēng)或跨界并購都可能會導(dǎo)致并購后產(chǎn)生較高的運營風(fēng)險，甚至危及原來的主營業(yè)務(wù)，最終導(dǎo)致并購的失敗。比如之前的巨人集團，在企業(yè)發(fā)展階段盲目擴張進入房地產(chǎn)和生物行業(yè)，最后因為財務(wù)狀況不良導(dǎo)致企業(yè)陷入破產(chǎn)。因此，在并購的過程當(dāng)中，要有清晰的戰(zhàn)略目標和完整的執(zhí)行方案。

（二）管理模式及企業(yè)文化

并購會導(dǎo)致新的管理模式引入及人文建設(shè)的重筑，這都需要被合并方調(diào)整并適應(yīng)。并購文化和人為因素的巨大影響對被并購方對并購企業(yè)的文化融入及管理模式的認同是影響并購后是否能夠順利且盡快實現(xiàn)并購目標因素之一。

（三）并購整合的投后管理及協(xié)同效應(yīng)

并購交割完成代表整個并購交易結(jié)束，收購方完成股權(quán)支付，及轉(zhuǎn)讓各方權(quán)利義務(wù)已履行。但交割項目并未結(jié)束，并購工作也未結(jié)束，還有一個重要的工作：投后管理。一個并購項目是否成功在交割完成時并不知道，收購后收購公司是否能達到收購前的預(yù)期，收購是否成功取決于收購后的整合及管理，投后管理中財務(wù)整合又是決定并購是否成功的關(guān)鍵因素。并購整合的協(xié)同涉幾個方面，包括銷售端，生產(chǎn)端，采購端，上下游的協(xié)同。銷售端：雙方客戶數(shù)量與質(zhì)量的平衡，生產(chǎn)端：提高產(chǎn)能利用率，采購端-核算采購成本，整合供應(yīng)商。

五、改善M企業(yè)并購后財務(wù)整合的對策

戰(zhàn)略并購的并購雙方各自核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，出于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要，為達到公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過優(yōu)化資源配置強化企業(yè)核心競爭力，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

（一）明確全部戰(zhàn)略目標

公司戰(zhàn)略涉及對公司整體業(yè)務(wù)活動所進行的安排，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購后的運營情況進行全部且詳細的業(yè)務(wù)分析，制定全業(yè)務(wù)、長期的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)整個集團全面業(yè)務(wù)的運營。企業(yè)可以利用波士頓矩陣對合并后整個集團的業(yè)務(wù)制定明確的戰(zhàn)略目標。把企業(yè)的全部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合作為整體進行分析，分析每個業(yè)務(wù)的市場占有率，銷售增長率，現(xiàn)有及潛在客戶，市場前景分析，根據(jù)每個業(yè)務(wù)的盈利狀況調(diào)整制定發(fā)展方向和考核機制，根據(jù)業(yè)務(wù)及市場的情況來做出正確的決策，降低企業(yè)并購風(fēng)險。