關于中小壽險公司費用預算管理的幾點思考

盧靜

摘 要 由于行業(yè)經(jīng)營的獨特性，壽險公司的費用預算不能簡單地從當期利潤角度來制定和考核。目前多數(shù)中小型壽險公司的利潤單一依靠利差來源，與資本市場表現(xiàn)息息相關，波動性較大。隨著近年來監(jiān)管要求保險行業(yè)回歸保障本源的力度不斷加強，中小壽險公司需調整業(yè)務結構，積極探索突破盈利瓶頸的經(jīng)營策略。如何扭轉費差損，不再過度依賴利差，成為中小壽險公司亟須解決的課題。本文從中小壽險公司費用預算管理工作的重要性入筆，提出目前中小壽險公司費用預算管理中存在的諸如機構經(jīng)營能力參差不齊、預算管理工作滯后、預算管理系統(tǒng)缺失、考核績效配套政策不完善等問題及原因，并嘗試提出解決問題的思路和方法，如對分支機構分類分檔，選擇適當?shù)淖儎宇A算和固定預算相結合的費用預算管理模式;推行預算精細化管理，梳理和完善授權授信制度，在業(yè)務流程前端積極參與公司的業(yè)務經(jīng)營發(fā)展;建立并完善預算管理系統(tǒng)，將分散在公司核心系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)等的預算和費用數(shù)據(jù)進行有機整合;完善預算目標、考核和績效獎勵政策的整體配套性，充分發(fā)揮政策的導向性。

關鍵詞 壽險公司 費用預算 管理問題 對策

一、中小壽險公司費用預算管理的重要性

（一）費用預算管理有助于合理考核業(yè)績

與其他行業(yè)相比，壽險公司的經(jīng)營具有自己的獨特性。壽險公司經(jīng)營的對象是被保險人的壽命、健康、意外風險，業(yè)務周期長達二、三十年甚至更長，業(yè)務經(jīng)營模式為先預測未來發(fā)生的成本，再確定保單的價格來收取保費，利潤受賠款給付的分布影響較大。壽險公司的實際利潤只有在保險期結束時，保險合同終止后才能得以最終體現(xiàn)。在一張新的保單承保時，為避免未來償付能力不足的風險，壽險公司會提取準備金，并支付相對較高的保單銷售初始費用。壽險公司的成長性越好，新業(yè)務越多，當期的費用就越高，當年利潤也就越差甚至虧損。因此，壽險公司的業(yè)績釋放具有延遲性，費用預算不能簡單地從當期利潤角度來制定和考核。預算管理作為企業(yè)實現(xiàn)資源配置和成本控制的有效手段，為企業(yè)績效考核的實施提供依據(jù)，[1]幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。

（二）費用預算管理有助于縮小費差損

從精算角度來說，壽險公司的盈利來源于“三差”，即死差、費差和利差，來源于精算師在大數(shù)定律和中心極限定理下設定的預期與實際的死亡賠付率、經(jīng)營費用和投資收益率之間的差異。精算師確定的每一款產(chǎn)品預定費用與實際的費用支出之間的差額，為費差。當實際的費用支出低于預定的產(chǎn)品費用時，即為“費差益”，反之為“費差損”。目前多數(shù)中小型壽險公司的利潤單一依靠利差來源，與資本市場表現(xiàn)息息相關，波動性較大。截至2019年三季度，83家壽險公司凈利潤共計2263億，同比增長78%。利潤排名前6位的大型壽險公司平安壽險、中國人壽、太保保險、泰康人壽、新華保險和太平人壽的利潤占比86%，其余中小型壽險公司49家盈利，28家虧損;近30家中小公司掙扎在1億元以內的盈虧線上。行業(yè)的利潤主要源于權益類資產(chǎn)投資收益，過度依賴利差。

隨著近年來監(jiān)管要求保險行業(yè)回歸保障本源的力度不斷加強，中短存續(xù)期人身保險產(chǎn)品的監(jiān)管比例不斷降低，壽險行業(yè)過去依賴銀行保險渠道大量銷售中短期產(chǎn)品，推動資產(chǎn)端獲取投資收益的盈利模式難以為繼，積極提升死差、特別是費差的獲取能力，成為未來中小壽險公司能否盈利的重要因素。因此，如何優(yōu)化費用預算資源分配，成為了中小壽險公司預算管理工作的重中之重。

二、中小壽險公司費用預算管理存在的問題

《企業(yè)內部控制應用指引第15號——全面預算》中規(guī)定，全面預算是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排?！叭妗敝傅氖穷A算編制內容要“全面”，參與編制的人員要“全面”，預算管控流程要“全面”。在內容方面，全面預算主要包括了業(yè)務預算、財務預算、投資預算、籌資預算、管理費用預算等。[2]費用預算是其中的一項重要的編制內容，對于壽險公司來說，費用預算主要包括傭金、手續(xù)費、銷售費用等變動業(yè)務費用預算，和員工薪酬、職場租賃費用、辦公行政費用、折舊攤銷費用等固定管理費用預算。在實際的預算工作中，中小壽險公司往往會面對以下困難。

（一）機構經(jīng)營能力參差不齊

壽險公司通常下設省級、地市級和縣級等分支機構，這些分支機構作為基礎經(jīng)營單元為公司貢獻保費收入。壽險公司的預算下達和考核一般對應省級分公司。各分公司成立時間不同，有的已經(jīng)營十幾年，根基深厚，有的剛剛成立，一窮二白;分公司保費規(guī)模有大有小，規(guī)模大的分公司可以獲取充足的費用預算，覆蓋業(yè)務費用和管理費用成本，規(guī)模小的分公司費用預算捉襟見肘，連基本的薪酬、職場租賃費用都無法支付;分公司經(jīng)營能力參差不齊，經(jīng)營能力強的分公司可以達成或超額完成任務目標，獲得可觀的績效獎金，經(jīng)營能力弱的分公司甚至會出現(xiàn)費用預算超支、獎金清零的情況。

（二）預算管理工作滯后

財務部門的費用預算工作，目光局限于“事后”的統(tǒng)計匯報，預算執(zhí)行情況跟蹤只能被動反映，沒有做到事前規(guī)劃、事中參與，沒有延伸前置到業(yè)務端，與業(yè)務脫節(jié)。財務政策對業(yè)務渠道過度授權，造成了渠道業(yè)務費用支出時的“大手大腳”。

1.高費用型業(yè)務占比大

“高費用型”業(yè)務指壽險公司的銀行保險、經(jīng)紀代理、團體險等業(yè)務渠道向中介機構支付的保單代理銷售手續(xù)費率較高的中介業(yè)務。中小壽險公司不具備大型壽險公司的品牌效應，在激烈的競爭市場中，各業(yè)務渠道的中介業(yè)務手續(xù)費率節(jié)節(jié)攀升。由于公司利潤目標的達成與否并不與業(yè)務渠道的業(yè)績考核直接掛鉤，出于本位主義，業(yè)務渠道養(yǎng)成“花錢買業(yè)務”的“高費用型”的業(yè)務思維習慣，致使手續(xù)費支出過高，擠壓公司有限的利潤空間。

2.通融率居高不下

保險公司根據(jù)公司制定的業(yè)務員基本管理辦法，對業(yè)務員銷售的保單支付直接傭金，并支付管理津貼等間接傭金。其中，間接傭金按月度或季度根據(jù)業(yè)績達成確定業(yè)務員等級并發(fā)放;如未達到要求，業(yè)務員則應降級，按照降級后管理費津貼支付間接傭金。實際執(zhí)行過程中，出于各種各樣的原因，業(yè)務渠道對于未達標的業(yè)務員未按照基本管理辦法予以降級，二是給予通融，讓業(yè)務員拿到原級別的高薪和績效。有的機構通融率高達40%以上，養(yǎng)成了隨意通融的風氣，既不利于業(yè)務發(fā)展，也造成公司多支付傭金成本。

3.推動方案制定無序

為推動業(yè)務發(fā)展，激勵業(yè)務員積極開拓業(yè)務，壽險公司會制定業(yè)務推動方案，規(guī)定在某一特定時期，如每年一季度的開門紅期間，承保的保單除按照基本管理辦法獲取的傭金外，額外給予不同程度的獎勵。這些推動方案為公司的變動銷售費用。各業(yè)務渠道、各層級的機構存在各自為政，各自組織方案的情形，費用預算無序或重復投入，對業(yè)務員過度激勵，浪費公司寶貴的資源，并存在業(yè)務員套利的風險隱患。

4.員工薪酬逐年攀升

中小壽險公司的員工的薪酬占固定管理費用預算比例普遍高于大型壽險公司。由于公司對員工薪酬的管理缺乏定崗、定編、定薪的“三定”制度約束，各級機構的剛性薪酬成本逐年攀升，臃腫低效的冗余人員成為公司沉重的負擔，進一步加大了費差損。為維持機構的正常運營，總公司下發(fā)機構的費用預算時，需要對機構進行補貼以補足費差損，導致補貼預算額成為各級機構與總公司之間一年一度的博弈。

5.個險人力發(fā)展投入大，產(chǎn)出見效慢

在“保險姓保”的要求下，壽險公司逐步回歸以個人代理保險渠道（個險）為重點的經(jīng)營模式。個險業(yè)務發(fā)展以代理人隊伍發(fā)展的外延式擴張為主，前期投入資源較大，包括員工薪酬、職場租賃費用等，并且代理人隊伍的進人、育人、留人需要穩(wěn)定、長期的資源投入，一個經(jīng)營網(wǎng)點實現(xiàn)費差益大約需要3至5年時間。壽險公司通常會設立專項費用，投入到新設機構建設中，彌補機構初期產(chǎn)能的不足。這部分專項費用需要從公司有限的利潤中切割出來作為額外的投入。

（三）預算系統(tǒng)缺失

由于中小壽險公司普遍未建立獨立的預算管理信息系統(tǒng)，給預算管理工作帶來了難度。一是預算分析報告時效性差。由于壽險公司的業(yè)務核心數(shù)據(jù)、銷售管理數(shù)據(jù)、會計核算數(shù)據(jù)、費用報銷數(shù)據(jù)散落在各個不同的系統(tǒng)中，預算分析報告多數(shù)為“半自動化”，需要手工整理從不同系統(tǒng)中導出的數(shù)據(jù)，加工成要求的報表格式，時效性無法滿足管理層的需要。二是準確度難以保證。由于未建立數(shù)據(jù)標準化體系，各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)代碼不統(tǒng)一、系統(tǒng)開發(fā)接口銜接不完整、人為操作不規(guī)范等問題，造成業(yè)務和財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能完全一致，數(shù)據(jù)準確度有待提高。三是未能做到超支剛性約束。由于各種原因，費用預算超支沒有能夠在系統(tǒng)中設置剛性約束，給費用預算管理和控制工作帶來了一定的困難。

（四）預算、考核、激勵閉環(huán)體系不完整

預算、考核和激勵是企業(yè)管理中不可或缺的三個環(huán)節(jié)。預算設定清晰的目標值，考核方案明確不同程度的目標達成可獲得的KPI（關鍵業(yè)務指標）分數(shù)，激勵政策根據(jù)KPI得分用正向獎勵和負向懲罰兩種方式實施激勵。三項政策需要在公司策略導向、內容維度上前后銜接，緊密結合，才能共同發(fā)揮出最大的效果。實際工作中，中小壽險公司的預算目標設立、考核評價體系和績效獎勵政策一般分別歸屬于不同部門的職責，三個部門在制定目標、政策時往往不能有效配合、緊密協(xié)作，使得公司的策略意圖不能得以完整的貫徹實施。

三、完善中小壽險公司費用預算管理的對策

（一）選擇適當?shù)馁M用預算管理模式

壽險公司的費用預算管理，通常分為三種類型。一是銷售費用變動預算與管理費用固定預算模式;二是銷售費用和少數(shù)管理費用變動預算與部分管理費用固定預算模式，三是類包干費用預算模式。三種預算模式各有優(yōu)缺點，適用于壽險公司不同的發(fā)展階段。[3]

中小壽險公司應當結合自己的實際情況，選擇適合自己的費用預算管理模式，避免“一管就死，一放就亂”的情況。對于分公司較多，地域經(jīng)濟水平差異大、管理者水平參差不齊的中小壽險公司，可以根據(jù)各分公司的經(jīng)營時間長短、投產(chǎn)效能、是否需要補貼等因素，對分公司進行“有收有放、分級分類”的管理。第一，對于成立時間長、各項考核指標較好、不需要補貼、自主經(jīng)營能力強的分公司，可以采用第三種類包干費用預算制，充分給予分公司自主經(jīng)營權，鼓勵分公司貢獻費差益。第二，對于長期經(jīng)營能力薄弱、投產(chǎn)效能差、需要補貼的分公司，采用第二種“半固定”式管理費預算模式，將補貼資源分配與產(chǎn)出部分掛鉤，將投產(chǎn)效能作為任務下達和資源分配的重要指標，改變分公司長期依賴“吃補貼”的思想，配合考核績效政策，激發(fā)基層經(jīng)營活力。第三，對于新成立的和處于成長期、需要補貼的分公司，采用第一種固定預算模式，給予適當?shù)姆龀?，避免機構因補貼額過大影響考核績效，打擊分公司積極性，幫助機構穩(wěn)步成長為可以“自我養(yǎng)活”的分公司。

（二）推行預算精細化管理

中小壽險公司的財務管理工作應當充分發(fā)揮“計劃”職能，在預算管理模式框架優(yōu)化的前提下，進行費用管控的精細化管理，梳理和完善授權授信制度，在業(yè)務流程前端積極參與公司的業(yè)務經(jīng)營發(fā)展。一是積極參與業(yè)務渠道基本管理辦法的制定和中介手續(xù)費協(xié)議簽訂的審核，防止渠道過度侵占銷售費用，以免造成費用預算超支。二是嚴格渠道基本管理辦法考核，降低通融率。對于未達到基本管理辦法保級規(guī)定條件的業(yè)務員，不能隨意通融，壓低日益高漲的通融率，糾正隨意通融的風氣。三是細化業(yè)務推動方案管理。對于各業(yè)務渠道均計劃開展的開門紅競賽類業(yè)務推動方案，應由公司統(tǒng)籌安排，制定統(tǒng)一激勵標準;嚴格審核日常業(yè)務推動方案，避免業(yè)務費用預算超額投入，業(yè)務員惡意套利。四是積極推動公司建立定崗、定編、定薪的“三定”制度，去冗增效，將逐年攀升的員工薪酬剛性成本控制在合理的范圍內，降低薪酬預算結構占比，降低預算編制時總公司與各分公司之間的博弈成本。五是聚焦重點機構、重點業(yè)務，量入為出，穩(wěn)步發(fā)展，不宜求快求大。在有限的費用預算資源下，實施穩(wěn)定的財務費用投入政策，使得一個新機構能夠獲得至少2至3年的資源投入，避免“開一家，弱一家”，使基層機構真正成長為能夠發(fā)揮造血功能的網(wǎng)點單元。

（三）建立并完善預算管理系統(tǒng)

建立并完善預算管理系統(tǒng)，將分散在公司業(yè)務核心、會計核算等系統(tǒng)里的預算和費用數(shù)據(jù)進行有機整合，實現(xiàn)預算編制、預算控制、成本分攤管理、費用報告分析等功能。一是建立一整套操作簡化、使用高效的“全流程、全內容、全員參與”的全面預算管理預算編制、預測流程;二是明確各級預算責任中心角色和權限，實現(xiàn)預算超支“硬管控”;三是通過系統(tǒng)建立各類數(shù)據(jù)的收集、整理、分析，確定公司標準定額庫，夯實預算管理基礎;四是設計滿足不同層級機構需要的預算體系，幫助分公司靈活管理本級及下級機構預算工作;五是通過系統(tǒng)可以開展多層級、多維度、多角度的實時分析，為公司精細化管理提供數(shù)據(jù)保證。

（四）完善考核和績效配套政策

在公司制定公司預算目標、KPI考核和績效獎勵政策時，從制度頂層設計的高度，充分考慮這三項政策整體配套的導向性。如公司提倡自主經(jīng)營，提高機構投產(chǎn)效能，減少補貼額，應在考核體系中將投產(chǎn)效能指標納入KPI考核體系，并在績效獎勵政策中對分公司補貼額的下降給予獎金的正向激勵。這樣才能保證三項政策環(huán)環(huán)相扣，三位一體，形成公司經(jīng)營政策的完整閉環(huán)，最大程度激發(fā)基層活力。

四、結語

中小壽險公司的費用預算管理工作的開展，要圍繞公司戰(zhàn)略，對機構分類分檔，分別采取適當?shù)馁M用預算管理模式，合理分配資源。在自主經(jīng)營的前提下，細化管理，精耕細作，科技賦能，通過緊密配合的考核和績效獎勵政策，積極縮小費差損，擴大盈利，在壽險市場中博得自己的一席之地。

（作者單位為光大永明人壽保險有限公司）

參考文獻

[1] 邢璐.轉型時期壽險公司財務預算管理的實施對策[J].企業(yè)改革與管理，2019（20）：145-146.

[2] 何愛青.全面預算在壽險公司的應用研究[J].財會學習，2018（11）：194+196.

[3] 翁輝.壽險公司不同費用預算管控模式選擇動因及利弊分析[J].當代會計，2019（9）：13-14.