淺談企業(yè)預(yù)算管理的問(wèn)題及措施

章春燕

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的推行，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，預(yù)算管理在預(yù)算管理中的作用越來(lái)越被收到重視。企業(yè)預(yù)算管理是利用預(yù)算這一主線對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置、控制、反映與考評(píng)等一系列管理活動(dòng)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，全方位地調(diào)動(dòng)各個(gè)層面員工的積極性，并借此來(lái)提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，是促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是部分企業(yè)并未達(dá)到預(yù)期的管控效果，存在著預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，預(yù)算編制不能客觀反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，預(yù)算執(zhí)行、考核不到位等問(wèn)題，基于此，本文主要淺析預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算；管理問(wèn)題；改進(jìn)措施

1 預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.1 預(yù)算編制方面

1.1.1 受部門利益驅(qū)動(dòng)，年度預(yù)算指標(biāo)不能客觀反映部門經(jīng)營(yíng)成果

全面預(yù)算是企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)，只有全員全過(guò)程參與預(yù)算管理，才能更好將預(yù)算管理與生產(chǎn)管理有效結(jié)合起來(lái)。企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，由于預(yù)算編制過(guò)程是在不同生產(chǎn)部門、職能部門之間進(jìn)行，也是各經(jīng)營(yíng)層次、企業(yè)員工之間利益博弈的過(guò)程，在上級(jí)單位定下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，各預(yù)算編制部門為了自身利益，不可避免的存在部門之間利益矛盾，受職能部門和經(jīng)營(yíng)部門責(zé)任人個(gè)人喜好影響，容易形成年度預(yù)算指標(biāo)松弛或預(yù)算操縱問(wèn)題，無(wú)法真實(shí)的反映年度經(jīng)營(yíng)成果。

1.1.2 預(yù)算指標(biāo)分解，未能有效體現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)

年度預(yù)算目標(biāo)確定后，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將預(yù)算指標(biāo)分解到單位、部門、班組（或崗位），經(jīng)平衡后形成三級(jí)預(yù)算模式，這種上下結(jié)合的編制程序有利于提升全員參與積極性。企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解時(shí)，一方面只分解到二級(jí)預(yù)算部門，基層班組（或崗位）并不清楚月度預(yù)算情況，形成了下達(dá)多少指標(biāo)完成多少指標(biāo)的局面，較大的影響基層班組（或崗位）參與經(jīng)濟(jì)管理的積極性。

1.2 預(yù)算執(zhí)行方面

1.2.1 企業(yè)預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算約束力有待增強(qiáng)

企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中，存在預(yù)算目標(biāo)不明確，超預(yù)算執(zhí)行，未按規(guī)定預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行，預(yù)算項(xiàng)目互相調(diào)整等問(wèn)題，預(yù)算執(zhí)行關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安全性和完整性，造成這種原因主要是預(yù)算編制考慮不全，隨意性較大，預(yù)算編制人員與預(yù)算執(zhí)行人員之間溝通不夠，導(dǎo)致預(yù)算編制項(xiàng)目偏離預(yù)算執(zhí)行項(xiàng)目，且調(diào)整時(shí)未按規(guī)定程序進(jìn)行審批。

1.2.2 預(yù)算執(zhí)行不細(xì)化，預(yù)警機(jī)制不完善

預(yù)算編制過(guò)程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不斷完善和修訂的過(guò)程，是對(duì)未來(lái)事項(xiàng)預(yù)計(jì)和估算，具有一定的不確定性。預(yù)算管理中年度預(yù)算沒(méi)有細(xì)分為月份和季度預(yù)算指標(biāo)，不能夠做到以月保季，以季保年運(yùn)作模式，無(wú)法確保年度預(yù)算的平穩(wěn)運(yùn)行；當(dāng)企業(yè)面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及不確定事項(xiàng)發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)，預(yù)算預(yù)警機(jī)制不完善，不能適時(shí)調(diào)整預(yù)算及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，容易導(dǎo)致銷售、生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算無(wú)法得到有效的執(zhí)行。

1.3 預(yù)算分析方面

1.3.1 預(yù)算分析簡(jiǎn)單，無(wú)法為管理層提供有效的決策信息

財(cái)務(wù)人員對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異及其原因分析不及時(shí)，只是簡(jiǎn)單羅列預(yù)算執(zhí)行情況，沒(méi)有對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行有效分析，存在著注重收支總額分析，不重視收支要素、切塊費(fèi)用分析，成本費(fèi)用未對(duì)超預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，收入不能按作業(yè)性質(zhì)，作業(yè)區(qū)域進(jìn)行分析，預(yù)算分析停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的表面，未能深入到業(yè)務(wù)層面等等。預(yù)算分析較為簡(jiǎn)單，不能及時(shí)提供有效、可靠的預(yù)算信息給管理決策層，預(yù)算管理效果被弱化，因此無(wú)法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理起到有效的改進(jìn)作用。

1.3.2 未對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)分析

企業(yè)未開展對(duì)工程預(yù)算等重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)分析，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，專項(xiàng)費(fèi)用投入比例相對(duì)較大，屬于企業(yè)重點(diǎn)監(jiān)控的費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)及時(shí)分析專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，尤其重點(diǎn)分析超預(yù)算項(xiàng)目，查找超預(yù)算原因，修正預(yù)算執(zhí)行偏差。

1.4 預(yù)算考核方面

1.4.1 預(yù)算考核指標(biāo)單一，激勵(lì)效果不顯著

許多企業(yè)建立一整套的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，預(yù)算管理作為考評(píng)體系組成部分，僅對(duì)收入總額，成本費(fèi)用總額進(jìn)行考核，考核指標(biāo)單一，對(duì)超預(yù)算部門僅象征性進(jìn)行考核，未進(jìn)行懲罰，對(duì)預(yù)算節(jié)約部門沒(méi)有有效的激勵(lì)措施，形成預(yù)算考核很難真正起到激勵(lì)與約束作用。

1.4.2 考核主體不全面，難以提升基層員工成就感

預(yù)算考核分兩個(gè)層次，第一層次是預(yù)算考核委員會(huì)，由財(cái)務(wù)，計(jì)劃，生產(chǎn)等部門組成；第二層次由企業(yè)預(yù)算責(zé)任部門組成，即單位、部門、班組（或崗位）三級(jí)預(yù)算組織全部納入考核體系，企業(yè)考核往往缺失基層班組（或崗位）責(zé)任部門。

2 預(yù)算管理過(guò)程改進(jìn)措施

2.1 適應(yīng)環(huán)境變化，轉(zhuǎn)變預(yù)算編制模式

全面預(yù)算管理作為全員、全過(guò)程、全方位的管理工作，全員參與是做好全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變預(yù)算編制模式，發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理相融合。由過(guò)去的上級(jí)定年度目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛深A(yù)算編制部門根據(jù)市場(chǎng)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，確定合適的年度預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)與員工經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，給予一定的激勵(lì)與約束條件，預(yù)算編制部門為了完成年度預(yù)算目標(biāo)，上至管理層下到基層班組（或崗位）員工，自我加壓，變壓力為動(dòng)力，有效的激發(fā)預(yù)算編制單位生產(chǎn)潛能，確保年度預(yù)算指標(biāo)順利完成。

2.2 以收定支，倒逼成本費(fèi)用預(yù)算

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)遵循“以收定支，收支平衡”的原則確認(rèn)年度目標(biāo)利潤(rùn)，以收入預(yù)算為基礎(chǔ)，現(xiàn)金預(yù)算為主流，倒逼成本費(fèi)用預(yù)算。收入預(yù)算是企業(yè)營(yíng)運(yùn)預(yù)算，是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)，現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)最基本的動(dòng)因，是年度預(yù)算編制基礎(chǔ)，也是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得已順利進(jìn)行必要條件，動(dòng)態(tài)地反映了企業(yè)的資金流，企業(yè)應(yīng)本著“有多少錢辦多少事”原則編制預(yù)算，遏制現(xiàn)金預(yù)算與成本預(yù)算管控脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.3 強(qiáng)化預(yù)算管控剛?cè)峤Y(jié)合特點(diǎn)

一方面，預(yù)算管理過(guò)程是剛性的，年度預(yù)算指標(biāo)確定后必須嚴(yán)格執(zhí)行。由于全面預(yù)算管理是企業(yè)上下聯(lián)動(dòng)全方位的管理模式，涉及到企業(yè)各部門及每位員工，因此，必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算強(qiáng)制執(zhí)行力，依據(jù)預(yù)算制度的權(quán)威性和約束力保證全面預(yù)算管理的順利實(shí)施；另一方面，預(yù)算編制是對(duì)未來(lái)不確定事項(xiàng)的估計(jì)，是企業(yè)的一種管理手段，它介于市場(chǎng)和企業(yè)之間，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，市場(chǎng)環(huán)境等客觀因素影響到企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、規(guī)模，組織形式等，初期編制的預(yù)算已經(jīng)不適應(yīng)新環(huán)境需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，及時(shí)修訂、調(diào)整后期預(yù)算，提高預(yù)算管理對(duì)生產(chǎn)管理的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與生產(chǎn)管理的動(dòng)態(tài)結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不脫離預(yù)算目標(biāo)控制之中。

三、結(jié)束語(yǔ)

完善企業(yè)預(yù)算編制，有利于解決預(yù)算管理中的缺陷，只是制定管理方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)自身不足從中進(jìn)行改良、得到合理的解決方法，把不良缺陷剔除，企業(yè)進(jìn)行管理控制時(shí)，把管理方法和工作人員相結(jié)合，合理安排企業(yè)管理，從經(jīng)濟(jì)管理上揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，消除預(yù)算缺陷完善戰(zhàn)略目標(biāo)，把預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮控制預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算平衡發(fā)展。隨著現(xiàn)代科技進(jìn)步。企業(yè)對(duì)管理要求也相對(duì)提高，對(duì)管理企業(yè)也漸漸重視，為保障公司利益完善管理體制，控制企業(yè)預(yù)算管理將成為企業(yè)發(fā)展方法的方向。

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