在企業(yè)艱難時期管理股東價值

杰弗里·摩爾

為股東價值而管理研發(fā)

20世紀70年代我剛剛步入商界時，大型公司正是研發(fā)的橋頭堡，一些研發(fā)中心如PARC、貝爾實驗室和IBM實驗室被認為是各自公司皇冠上的寶石，是未來保持競爭活力的力量源泉。有趣的是，如果我們推進到今天，情況卻不是這樣了。技術(shù)發(fā)展多是出現(xiàn)在風險資金支持的小公司里，很多這樣的公司在競爭中出局，然而那些存活下來并實現(xiàn)基本盈利的公司，往往可以成為IPO或并購的對象。盡管在公眾看來他們是獨立的公司，但長期來看，他們更可能被大公司合并，這樣對大公司而言，雖然以一種迂回的方式，但研發(fā)的功能還是得以實現(xiàn)。結(jié)果是，技術(shù)創(chuàng)新是以達爾文而非愛迪生的方式進行的。

唯一的原因是大公司內(nèi)的研發(fā)實驗室缺乏動力，相對于公司外部的獨立研發(fā)團隊，他們?nèi)狈ψ杂?，體制的束縛導致想象力和認同的不足。的確，這是會遭到抱怨的。

如果認為從一家不熟悉的小公司處獲得突破性的技術(shù)非常困難，那么就應該在內(nèi)部的實驗里做這些事情。如克萊頓·M.克里斯坦森（Clayton M.Christensen）在《創(chuàng)新者的窘境》一書中描述的那樣，不管顛覆性技術(shù)來自何處，大型的公司體系總會心存偏見甚至拒絕。而小的企業(yè)卻把開發(fā)顛覆性技術(shù)視為自己的責任。

一個公司的研發(fā)實驗室會把公司作為整體來考慮，而小的公司可以通過股票期權(quán)吸引天才員工加盟，對于市場銷售，除了新產(chǎn)品，銷售人員沒有其他的產(chǎn)品可賣，這就解釋了為什么顛覆性的研發(fā)成果更容易出現(xiàn)在分散的、風險資金支持的小公司里。

好吧，在以上討論的基礎上，研發(fā)管理應該做什么呢？一個關鍵點就是要把公司的研發(fā)實驗室與各個產(chǎn)品部門有機地聯(lián)系起來。例如Nokia和安捷倫公司，研發(fā)實驗室很大程度上是依托于各個獨立部門的，這就保證了開發(fā)的技術(shù)對提升產(chǎn)品的競爭力有直接的貢獻。并且，這些實驗室的領導者在新產(chǎn)品交付之后會保持跟蹤，這就更好地保證了公司現(xiàn)有或新型產(chǎn)品線的持續(xù)性和整體性。

與專注于各自生產(chǎn)線的研發(fā)團隊不同，研發(fā)中心通過整合不同的技術(shù)方向，創(chuàng)造出特有的優(yōu)勢，借此可以幫助公司在各種技術(shù)之間尋找突破點。這些技術(shù)需要與公司的目標緊密結(jié)合，同時也不應該局限于近期。最重要的考量是，正在研發(fā)的工程是否能夠突破當前行業(yè)發(fā)展的瓶頸。

在所謂的“鄉(xiāng)村俱樂部”里，研究項目多數(shù)帶有很大的隨意性，科學家們追尋著自己的興趣，而沒有任何經(jīng)濟上的約束。與此相比，市場上的情況全然不同，沒有一家公司愿意建立這樣的研究機構(gòu)。公司的研發(fā)部門要做的只是給科學家們創(chuàng)造足夠的自由，讓他們可以進行局外的思考，而不受公司產(chǎn)品序列的束縛。這種投資如果適量，那是值得的，但是如果過量，就會縱容無助于公司發(fā)展的行為，這時高層領導應該介入，使研發(fā)重回正軌。

總體上，從投資者的觀點來看，公司實驗室的收益在于能不能有效地突破克里斯坦森所說的改革者的困境，在公司當前的產(chǎn)品停滯不前時，帶來顛覆性的技術(shù)革新。

為股東價值而管理運營

為了討論這個問題，讓我們在更大的范圍內(nèi)討論運營的意義：任何包含了大量的人力投入和重復性工作的商業(yè)過程都是運營。所以生產(chǎn)線，銷售部和人事部，客戶支持和電話銷售中心，運送和倉儲，設施維護以及安全組織都可以算作運營實體。從這個意義上理解，當討論股東價值管理時，COO（首席運營官）要把他們自己想象成采購官員，他們面對的是分清核心與輔助的挑戰(zhàn)。

但是當下，這不是COO的思考方式；相反，COO更愿意把自己看作公司內(nèi)部事務的監(jiān)督者，而本職工作是讓公司更加有效地運作。如果這些事務的確應該在公司內(nèi)部運作，那么他們做得沒錯。但是，在準備采用對輔助性業(yè)務進行采購而專注于核心的策略時，對核心和輔助進行區(qū)分的管理團隊一定要多用心。這就是運營團隊應該做的工作。公司里的其他人或許會認為COO有這方面的知識，并且每個人都會對核心和輔助的區(qū)分有自己的判斷，但是只有手握權(quán)利的人才能做出最終的決定。問題是，會做出這樣的決定嗎？

在舊的經(jīng)濟環(huán)境中，任何業(yè)務的管理者都被要求將業(yè)務流程盡量簡化，公司的章程也是為了讓管理者在某一個合適的水平上發(fā)揮作用，而不要求他們有進攻性。所以，在這樣的情況下，不能指望他們能做出什么改變現(xiàn)狀的決定，就像不能指望讓一個奄奄一息的人解開受困者的繩結(jié)一樣。但是在新經(jīng)濟中，情況完全不同。那些在輔助性業(yè)務的管理方面能創(chuàng)造出富有創(chuàng)造性的解決方案，進而可以富有成效地推進外部采購策略的人，才會是新經(jīng)濟中的贏家。

決定哪些業(yè)務可以通過外部采購獲得，選定合格的供應商，建立基于信任的關系，商定成熟而精確的合同，導入可以獲取可見度和維持客戶控制的系統(tǒng)，督導新工作流程的實施，處理那些不可避免的摩擦，以便更好地管理這種正在進行中的采購關系，達到提高服務水平和降低成本的雙重目標。這些事情都不是一個失敗的管理團隊可以做到的，或者說，你根本不能指望他們做到。上面陳述的就是一個打開新局面的有效范例。風險資本也相信很多小企業(yè)是通過扮演供應商的角色來獲得資金來源，這樣的機會一出現(xiàn)就會被納入視野。但是，這些機會的最終提供者是那些客戶公司的管理層。

在這里，我想要說明的是，運營管理層可以通過采購輔助性業(yè)務這種戲劇性的方式增加股東價值。不可否認，也可以通過從公司內(nèi)部擠出一部分生產(chǎn)力，增加利潤和每股收益，這樣做也可以提升股票價格。換句話說，管理層當前還可以做許多事情。但是，相對于清理眾多的輔助性業(yè)務，這些收益微不足道。

或許，對一個運營團隊而言，最大的挑戰(zhàn)和最有沖擊力的行動是，剝離某個公司內(nèi)部的組織，處理過去的成本中心，并把它轉(zhuǎn)變成一個獨立且盈利的實體。這是一項大型的任務，如果沒有母公司對這個新實體后續(xù)年份的訂購許諾，這項任務便不能進行。畢竟，這個實體過去從來沒有作為獨立的公司運營過，也缺乏這方面的能力。最終，許多這樣的實體被依次剝離，而市場和銷售部門卻被牢牢把握。為一個被剝離的組織注入創(chuàng)業(yè)者的自信，需要真正的領導力。但是，毫無疑問，如果一個組織接受了這項挑戰(zhàn)，它的前景將無限光明，那時所能做的不僅僅是控制自己的命運，這次創(chuàng)業(yè)帶來的收益也將非常可觀。

可以說，任何對輔助性業(yè)務的采購都是正確的。確實，明確地標出輔助性與核心業(yè)務的界限將有助于公司使用它的資源。而在投資資本要求更高的回報率的挑戰(zhàn)下，有損價值的行為就是重返那條一團模糊的老路。

為股東價值而管理財務

現(xiàn)在，如果一個組織認為自己直接與股東價值管理相關聯(lián)，那這一定是財務部門。作為損失-收益的計算者、預算工作的領導者、月度財務情況的提供者和季度報告的發(fā)布者，財務部門經(jīng)常認為自己對公司的財務狀況了如指掌，并且是股東的聯(lián)盟者。

實際情況是，以損益表為目標的財務操作并不一定會體現(xiàn)股東的最大利益。不可否認，在成熟的市場上損益表可以直接反映經(jīng)營效果，因為損益表可以如實地反映中短期運營的收益，這也是成熟市場上的正確目標。然而，在發(fā)展中經(jīng)濟的成長部門，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢很大程度上決定了公司的市場地位，純粹以損益表為目標的計算方法可能會引致可怕的錯誤。相反，正確的目標應該設置在市場成長和未來表現(xiàn)上，而非眼前的產(chǎn)出上。

在市場統(tǒng)治地位未見分曉之前，是否能取得競爭優(yōu)勢，并不能從財務上的損益表直接表現(xiàn)出來。不要以短視的損益表來理解這個結(jié)論，不僅是財務部門，整個管理團隊如果不能處理好這個問題，就會使股東價值遭到損失。

首先，是好的一方面。損益表可以發(fā)現(xiàn)當前GAP（競爭優(yōu)勢缺口）的變化。銷量的下滑，或者公司由于缺乏競爭優(yōu)勢而打折出售產(chǎn)品都會導致GAP的減小。在很多情況下，損益表可以警示管理層，讓他們采取行動。這就是大型公司可以在成熟市場上持續(xù)進步的原因。這里只涉及GAP，而沒有涉及CAP（競爭優(yōu)勢期）。如果GAP減小，那么就在下一季度的銷售競爭中，把它拉回來。其次，就是壞的一方面，損益表不能檢測CAP的變化。

在現(xiàn)實世界中，未來的收益情況是不能依賴于推斷的，而要依賴于競爭優(yōu)勢的觀念和模型。所以理解CAP的策略性是必要的，這比任何數(shù)字分析模型都可靠。不幸的是，那些只會算數(shù)的管理團隊卻錯過了這次轉(zhuǎn)變，他們的視野被我們稱作損益窗口的區(qū)域限制住了。

數(shù)字計算起作用的區(qū)域就是損益窗口，它與市場的波動有關，使得未來2-6個季度有一定的可見度。在這個窗口之外，純粹數(shù)據(jù)的參考價值就很小了，然而對市場業(yè)態(tài)還是應該有一個模型，幫助我們判斷每一個參與者的實力，以及他們在市場競爭中的地位，最終確定誰將會在競爭中勝出以及勝出的原因，這就需要分析CAP了。

對確定的市場，CAP的變化是緩慢的，如果某些大公司在競爭中削弱了某些邊緣公司的實力，借以增強自己的優(yōu)勢，那么就可以預見CAP會顯著增長。所以，一旦CAP策略被很好地理解，在市場競爭中，這種思維方式就是理所應當?shù)牧?，并且會重新調(diào)整對季度報告——最近一次GAP變化的態(tài)度。然而在成熟的部門，隨著時間的推移，管理團隊和投資分析會越來越專注于數(shù)字分析的方法，甚至是對長期行為。但是，在面對周期突破性的變革時——高科技及依賴于技術(shù)的行業(yè)多有這種情況，這種分析方法卻容易錯失機會。

在這樣的環(huán)境下，財務團隊應該怎么做呢？第一個需要回答的問題是，怎樣才能推動公司的股票價格呢？讓我們假定公司有穩(wěn)固的市盈率水平，所以公司的歷史收益水平是推動股價的首要因素。但如果市場上出現(xiàn)顛覆性的變革，引入了新的競爭模式，以至于動搖了現(xiàn)有的力量對比平衡，在這種情況下，公司的股價將受到負面的沖擊，收益將變得很不穩(wěn)定。股東紛紛賣出股票不是因為公司做了什么，而是由于有了更好的選擇。公司的前景被陰霾籠罩，這時，作為與華爾街進行交互的特定渠道，財務團隊一定要發(fā)揮作用，撥開烏云。

借用高科技行業(yè)的術(shù)語來說就是，任何算法都不能解決這個問題。相反，這是一個描述性的問題。你的競爭對手可能讓出了一部分市場份額，旨在未來將你打敗。當然他們可以爭辯道：這是未來的事情，公司良好的盈利還會維持更長的時間。但是，從長期看，這是在吹牛皮。要打破這種不可信的論斷，你必須講述自己的故事。你需要建立自己的愿景，并且依賴于這個愿景的好壞，你將從市場上拿回屬于自己的東西。市場前景決定了顛覆性公司股票的價格，它很少關注公司以前的業(yè)績，對當前財務表現(xiàn)的關注程度也有限，而最關注的是公司的其他方面，以及他們的可信度。不幸的是，盡管這些公司不愿承認，但損害還是發(fā)生了：如果該品類的顛覆性還在延續(xù)，你的公司的生存問題仍然擺在桌面上。在這種情形下，你必須講出自己的故事——以一種正確的方式。

一旦你的公司創(chuàng)造出一種可信的愿景，而你的競爭對手也宣揚與之相對的愿景，那么市場競爭將上升到第二個階段，即誰贏得大部分市場份額，誰就會贏得這場競爭。在這里，我們又重新進入了損益表的世界，但關注的不是收益，而是收入，在競爭市場上，收入可以明確地反映市場份額的多寡。這會使股價發(fā)生變化，因為市場份額是CAP的一個重要的風向標。在這場競賽中，市場從整體上成長得越快，市場占有率增長得就越迅速，進而對那些加速發(fā)展的事業(yè)的直接投入也就越重要。這種投資一定會有損近期的業(yè)績，投資者也會因此責怪你，但是沒有辦法，如果你成功了，這些只是暫時的。如果在市場份額爭奪戰(zhàn)中敗北，將會帶來更嚴重的后果，因為前進的策略路徑被阻斷了，你要么尋找新的路徑，要么就得接受被邊緣化的宿命。

若從股東價值管理的角度來看，財務部門需要了解的至關重要的一點是，股票價格不總是簡單地由每股收益決定的。毋庸置疑，對未來收益的良好預期是投資者在乎的，但是在新興市場上，特別是在經(jīng)歷了快速成長及贏者通吃的技術(shù)支撐的市場上，應該準備犧牲當前的收益以獲得穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢和市場領導地位。如果公司想要獲得投資者優(yōu)化的估值水平，那么就必須面對市場的未來建立自己的愿景和策略，運用隨之而來的競爭優(yōu)勢，不僅要保證在成熟市場上的收益，而且要開拓新興市場以取得收入。

為股東價值而管理投資者關系

回想一下，大多數(shù)投資者的唯一目的就是，在公司的前景不甚明了的時候買入股票，然后在前景大好時將股票賣出。所以，他們尋找的就是處在這個過程中的公司。

在一個快速成長的單一市場上，證明你能夠獲得多數(shù)的市場份額，對投資者而言，將是最好的吸引力。大多數(shù)小企業(yè)實踐著這樣的努力，并時刻準備傳遞出他們的信息，而這些企業(yè)的市盈率是華爾街平均水平的幾倍。當前的投資者熱切地希望看到收益的增加，要求公司必須持續(xù)地成長。這就致使公司不得不將業(yè)務擴展到多個市場的不同領域。由于這樣的做法，競爭優(yōu)勢變得模糊了。因為GAP和CAP總是在單一市場的特定品類里才是明確的，品類或市場的改變會導致GAP和CAP的劇烈變動。那么，投資者會怎樣看待一個多元化公司的GAP和CAP呢？

實際上，首先要回答的問題是，投資者會對一家多元化的公司投資嗎？對大部分投資者而言，答案是否定的。他們對多元化的股票不感興趣，因為與其做這樣的投資，還不如購買共同基金、指數(shù)基金或類似的投資組合。相反，他們對單只股票收益的期望要大于基金或市場指數(shù)，所以主營業(yè)務單一的股票會比多元化的股票更有吸引力。

特別是在高科技領域，投資者多以專營作為高成長市場上的投資標準，專注于公司對新興市場的控制力和領導力，驅(qū)動它的成功不斷升級，《猩猩游戲》中對這種策略有詳細的描述。相比之下，那些擁有多種業(yè)務的成熟公司便不會受到這種青睞，因為它的投資組合中不可能都是高成長的業(yè)務。

要計算這種效應并為自身的股票積攢人氣，大型成熟公司的管理層必須建立某種機制來協(xié)調(diào)各種不同的業(yè)務。更進一步，這種機制必須是真實的，因為公司之后幾個季度的表現(xiàn)將與之息息相關。在早些年，協(xié)調(diào)的首選方式是縱向一體化，而在現(xiàn)代經(jīng)濟中，投資者越來越堅持將自己的資本投入到核心業(yè)務中，所以縱向一體化越來越過時了。

今天，共享技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，共享分銷渠道和基礎設施，以及共享市場和消費者信息，越來越成為吸引投資者的協(xié)調(diào)方式。不管協(xié)調(diào)的方式如何，最終的問題還是，在不同市場多元產(chǎn)品的前提下，這會影響公司的GAP和CAP嗎？

因為GAP和CAP在本質(zhì)上是對特定市場而言的，所以要獲得這個問題的可靠答案，公司必須對它的產(chǎn)品按照不同的品類和市場做出準確的分類。這樣做的好處是，對公司涉足的每一領域，投資者和分析師可以與同類其他公司進行對比，進而得出一個市場估值模型。通過將每一領域的估值結(jié)果相加，就可以得到公司總體的市場價值——這就是投資者和分析師需要的。但是，這完全不是《財富》500強企業(yè)的通用手法，為什么呢？

一般說來，《財富》500強企業(yè)對那些整合公司產(chǎn)品的細節(jié)問題持保留態(tài)度，主要是由于兩個原因。第一，如果不是迫不得已，他們不愿向投資者暴露自己的策略意圖；第二，對某項業(yè)務，他們總是希望盡量少地將自己的實力、弱點及相關信息展示給競爭對手。這兩個原因使得在傳統(tǒng)的向股東報告的過程中，他們會盡可能地掩蓋自己公司內(nèi)部的操作，在投資者和分析師能夠接受的范圍內(nèi)，他們總是將財務狀況整理成一個表單。

在一定程度上，這種做法將投資分析引向了抽象的財務比較。即按照通常的比價模型找出一組大體相近的股票（因為財務狀況很詳細，所以無法精確地找出相似的股票），然后計算他們的平均市盈率水平，并以此為參考，對特定的公司進行估值。在這種估值體系下，投資者和分析師對公司的財務做盡可能細致的考察，公司收益會引起他們特別的興趣，因為收益的增加就等同于股票價格的提升。財務的處理方式給成本和收益的衡量帶來一定的浮動空間，這就引發(fā)了一場“隱藏和尋找”的博弈，在季度報告期到來時，這些情況都集中發(fā)生了。

在成熟市場上，這個過程盡管不會為公司發(fā)展帶來好處，但是至少沒有明顯的壞處。在劇烈變化的市場上，公司的前景更多的是由GAP和CAP——也就是由觀念而非實際的數(shù)字決定的，這種機制本身的分量在下降。顛覆性的變革為傳統(tǒng)市場上的領導者帶來了GAP和CAP的雙重挑戰(zhàn)，導致他們不得不直接安撫投資者的情緒，不幸的是，他們只能對財務報告做些手腳。

讓我們從投資者的觀點來看這個問題。面對某項技術(shù)性變革，為了穩(wěn)定投資者，公司會宣稱它已經(jīng)啟動了自己的變革計劃，但是從那些粉飾過的財務報告中，投資者只能看到個位數(shù)的增長速率。而那些真正變革的公司，受益于本身的小規(guī)模，正享受著快速的成長歷程。投資者會推斷要么是你的變革失去了方向，要么他們就是你謊言的犧牲品，或者其他一些沒有暴露的問題正將你從估值高臺上拉下。當然單從財務報告中，根本無從分辨這些情況。經(jīng)過一些思考后，投資者或許不再關心這些問題，他們會從你的股東名單中退出。

面對這個問題，一種應對的方案是發(fā)行定向股票，與公司的傳統(tǒng)業(yè)務相分離，將這部分融資放在某項特定的業(yè)務中，并做單獨的財務處理。通用汽車對Hughes Aircraft和EDS業(yè)務就是采用了這種策略。對待眾多不同的互聯(lián)網(wǎng)資源，微軟公司也是采取同樣的做法。在網(wǎng)絡泡沫中，許多公司像互聯(lián)網(wǎng)資本組織一樣，在他們的投資組合中也加入了相當數(shù)量的定向股票。

作為一種特別的融資模式，如今定向股票仍然在發(fā)揮作用。隨著時間的推移，許多公司發(fā)現(xiàn)這種資本結(jié)構(gòu)可以取代公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)。當然，定向股票的估值與母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的估值會帶來一些混亂，但可以肯定的一點是，對揭開公司財務的神秘面紗，是有好處的。所以，不管你說定向股票是好主意還是壞主意，通過發(fā)行實際的定向股票，你可以不必在季度報告時挖空心思，公司的運營情況也可以更加精細地呈現(xiàn)給投資者。

在企業(yè)艱難時期管理股東價值

我想用一個標新立異的結(jié)論結(jié)束本文：當公司的股票價格開始下跌時，管理層應該怎么做呢，或者更糟，什么都不做嗎？乍一看，你可能會說，這只是沒有進行股東價值管理的后果。讓我們先拋開繁雜的事務，找到那些該對此負責任的家伙。事實上，商業(yè)是有周期性的，價值投資一次次地證明大多數(shù)股票都符合某個規(guī)律，所以不能總是將股價的下跌歸咎于競爭力的下降。投資者需要觀察的是，對此管理層做了什么。

在成熟的市場上，GAP是決定性因素，人們普遍接受的最佳管理應該是圍繞著市場的黏合度與策略的調(diào)整，經(jīng)常是通過吞噬小企業(yè)實現(xiàn)的。在這里，我要強調(diào)的挑戰(zhàn)不是這樣的，這種挑戰(zhàn)本質(zhì)上就是斷層地帶。當進行了顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)開始危及它原來的地位并取得了一定勝利的時候，大企業(yè)怎樣進行股東價值管理呢？

你必須從悲觀的一方面進行考察。你過去擁有的、許多年來支撐你的股價的CAP，現(xiàn)在已經(jīng)不再穩(wěn)固。更糟糕的是你要進步就必須應對挑戰(zhàn)，甚至對過去有穩(wěn)固收益的領域還需要追加投資，這必然會導致無法吸引投資者的財務結(jié)果，而投資者必定會賣出你的股票以示懲罰。這樣，GAP和CAP都會面臨窘困的境地。不是因為你做錯了什么，而是因為世界改變了，過去的高價值已不復存在。

從本質(zhì)上講，投資者正對你的公司施加一種新的并不熟悉的風險貼現(xiàn)。他們看到了這個行業(yè)的未來收益流，并把這作為“下一個大機會”，他們也很關心你的公司是否有能力實施新的計劃。如果你的公司對一個公認的前景不錯的行業(yè)投資不足，那么他們會擔心市場會被新進入者瓜分，進而使得現(xiàn)在穩(wěn)固的市場地位將來會動搖。這就是公司股價波動的原因。

直到現(xiàn)在，那些以損益表為指向的管理團隊面對這個問題時仍不知所措。這是因為，盡管競爭風險出現(xiàn)的跡象越來越明顯，威脅也逐步在損益表中隱約體現(xiàn)，但是沒有實際的損益表的數(shù)據(jù)，管理層依然無動于衷，當發(fā)現(xiàn)這一切時，已經(jīng)來不及補救了。這就是在20世紀90年代，由于受到微軟NT操作系統(tǒng)對Netware的威脅，盡管當時諾威爾（Novell）仍然有超過60%的市場占有率，收益也創(chuàng)出新高，但它的股價依然受到重擊的原因。諾威爾管理層的驚慌可想而知。

要對付這個難題，就必須打破對損益表的過分關注，因為這使得管理層不會涉足新興市場。如果單從數(shù)字的角度看，介入新興市場絕不是好的投資選擇——市場風險大，中短期收入機會不多，在可預計的時期內(nèi)，甚至收益會為負值。此外，管理層介入新興市場不但要面對顛覆性技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)，而且還可能影響到公司的其他業(yè)務。為什么要犧牲當前的好生意，做這種壞的買賣呢？簡單地從損益表的維度，管理層看不到其中的好處，只看到負面的結(jié)果，于是自信地走向災難的邊緣。

管理層的失敗是由于先入為主地采取了成熟市場的一般假設——任何大市場都將永遠存在。例如，總會有汽車市場、鋼鐵市場、飲料市場、香煙市場、保險市場等。在這種假設下，持續(xù)的創(chuàng)新并不能穩(wěn)固地創(chuàng)造價值，一般就是這樣。

在技術(shù)支撐的市場上，卻絕不是這樣的。他們處在斷層地帶上，即在某些方面的疏忽可能會導致公司的根基被推翻。1978年，我剛從商的時候，文字處理工具的首選是IBM的電動打字機，它外掛一個乳白色的鍵盤，用起來非常方便。這個電動打字機售價是1000美元，是打字機市場的旗艦產(chǎn)品，而耗材市場卻很冷淡?？涩F(xiàn)在已經(jīng)沒有打字機的市場了——它不是退化了，也不是單純地過時了，而是永遠消失了。

那么，其他的辦公自動化設備呢？電報機、專門的文字處理器、計算器以及收銀機，這些都曾經(jīng)是產(chǎn)生了巨大收益的品類，但現(xiàn)在這些都是非常簡單的操作，所以都消失了。而且，近年來，對一項技術(shù)生存期的預期不是變長而是縮短了。直到1980年，電話答錄機才出現(xiàn)。今天，由于語音郵件的普及，電話答錄機市場已經(jīng)不復存在了。這個市場從興起到結(jié)束只有不到20年的歷程！局域網(wǎng)在20世紀80年代后期才普及，但現(xiàn)在流行的是企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，從開始到結(jié)束也只有區(qū)區(qū)15年。網(wǎng)絡瀏覽器到20世紀90年代才開始出現(xiàn)，但現(xiàn)在正被一種擴展的操作系統(tǒng)所取代，從開始到結(jié)束還不到10年的時間。我們討論的不是市場上產(chǎn)品的更替，而是新舊市場的興亡。

從這個意義上講，管理層應該拋棄市場穩(wěn)固性的假設，當然，這并不意味著沒有長期存在的市場?；萜盏拇蛴C在市場上的確一直占據(jù)領先地位，在這方面，至今還沒有人預見會有什么替代技術(shù)。如果人類愿意對個人電腦的定義做一些改動，個人電腦市場還是會長期存在?，F(xiàn)在看來互聯(lián)網(wǎng)還會存在很長時間，因為它還很年輕，還有更加美好的前景。要知道，并不是所有技術(shù)支撐的市場都不會長久，只有那些不需要長久的市場才會消亡。

一旦接受了這個觀念，成熟市場的管理就需要采用新的維度來衡量。這不再是簡單、有效的損益表管理了，還需要加入技術(shù)范式的生存周期管理，要求公司的策略庫里增加一些其他的衡量準則。

本文作者系鴻溝咨詢公司創(chuàng)始人，世界上最有影響力的高科技企業(yè)顧問之一，戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家。