淺析國有企業(yè)集團“強監(jiān)管”如何落地

羅文明 漢江水利水電（集團）有限責任公司

一、為什么要“強監(jiān)管”

（一）首先，是由國有企業(yè)的重要地位決定的?！吨泄仓醒搿鴦赵宏P于深化國有企業(yè)改革的指導意見》指出，國有企業(yè)是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質基礎和政治基礎。在推動我國經濟保持中高速增長和邁向中高端水平、完善和發(fā)展中國特色社會主義制度、實現(xiàn)中華民族偉大復興中國夢的進程中，國有企業(yè)肩負著重大歷史使命和責任。

（二）其次，是促進國有企業(yè)改革發(fā)展的必然要求。改革開放以來，國有企業(yè)改革發(fā)展不斷取得重大進展，總體上已經同市場經濟相融合，運行質量和效益明顯提升。但我們也要看到，國有企業(yè)仍然存在一些亟待解決的突出矛盾和問題，一些企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度還不健全，國有資產監(jiān)管體制有待完善，國有資本運行效率需進一步提高；一些企業(yè)管理混亂，內部人控制、利益輸送、國有資產流失等問題突出。

二、怎么做好“強監(jiān)管”

對于企業(yè)集團來說，“強監(jiān)管”的重難點在于做好對子公司的“集團管控”。作為一家有著60多年歷史的國有企業(yè)，H集團形成了以水電為基礎，工業(yè)、服務業(yè)協(xié)調發(fā)展的多元化產業(yè)格局，集團所屬全資及控股子公司達到17家，在集團管控方面也有著自己的特色。

（一）戰(zhàn)略引領，做好頂層設計

作為一家多元化的企業(yè)集團，要在綜合分析企業(yè)面臨的內外部環(huán)境的基礎上，制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略，在集團層面做好各個業(yè)務板塊的頂層設計，為子公司畫好藍圖，指明方向。子公司要圍繞既定戰(zhàn)略目標，制定好工作計劃，組織好人財物等各種要素，落實好保障措施，確保戰(zhàn)略目標順利達成。在這方面，H集團主要通過滾動編制五年發(fā)展規(guī)劃的形式來發(fā)揮戰(zhàn)略引領作用。在此要特別注意提高規(guī)劃編制的科學性和落實的嚴肅性，只有這樣規(guī)劃才更容易被子公司接受，執(zhí)行的過程才不會跑偏走樣。

（二）兩手發(fā)力，確保落實到位

“兩手”包括固定機制與非固定機制。固定機制即對子公司定期發(fā)揮監(jiān)管作用的制度安排。其中最常見的就是集團母公司向子公司委派、推薦董事、監(jiān)事，直接參與子公司的重大決策，了解和掌握任職公司的各類工作情況。董事和監(jiān)事作為母公司利益的代表，必須擺正自身位置，充分履職，切實維護母公司作為股東的利益。當然這背后需要一整套的履職支撐體系，在制度建設、人員選派、工作指導、業(yè)務培訓等方面要做足功夫。H集團目前使用的固定機制工具主要還包括：領導班子及中層領導人員年度考核、企業(yè)年度經營業(yè)績考核、干部任期經濟責任審計。

領導班子及中層領導人員年度考核，其中單位領導班子綜合考核指標主要包括政治方向、企業(yè)黨建、業(yè)績成果、科學管理、發(fā)揚民主、整體合力、誠信務實、廉潔自律等八個方面。中層領導人員綜合考核指標主要包括政治素質、職業(yè)素養(yǎng)、廉潔從業(yè)、決策能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、班子業(yè)績、個人貢獻等八個方面。考核結果作為單位領導班子調整和中層領導人員培養(yǎng)、使用、獎懲的重要依據。

年度經營業(yè)績考核。按照集團母公司與各單位簽訂的年度所屬企業(yè)負責人經營業(yè)績考核責任書，根據自評情況，結合單位實際工作開展及完成情況進行考核評價?？己私Y果運用于年度所屬企業(yè)負責人綜合考核評價，并與集團公司各全資和控股子公司領導班子及其中層領導人員年度考核掛鉤。

干部任期經濟責任審計分為離任經濟責任審計和任中經濟責任審計兩類。通常會組建專門的審計組，對特定時間段內的干部個人履職情況和企業(yè)的重要經濟合同、重大經濟決策、內部控制制度建立和執(zhí)行情況等進行全面審計。審計結果作為干部任用的重要依據。

非固定機制的兩件法寶：上級巡察和專項檢查。上級巡察是一件具有國企特色的法寶，是伴隨著中央巡視興起的一件監(jiān)管利器，中央巡視在反腐斗爭中取得的戰(zhàn)果有目共睹，對腐敗分子形成了極大的震懾。具體到企業(yè)層次，雖然工作重點不同，但目標卻有相似性，都是為了清除組織機體上的毒瘤，確保機體健康。專項檢查，比如干部管理專項檢查、財務專項檢查、安全生產專項檢查，根據工作需要，通過對某一方面的工作進行深入調查分析，找出存在的問題，及時糾偏，提出意見建議，并對失職失責人員嚴肅問責。

三、如何評價“強監(jiān)管”

前面我們分析了為什么要“強監(jiān)管”，怎么做好“強監(jiān)管”，還有一個關鍵問題需要回答，那就是什么樣的監(jiān)管才是好的“強監(jiān)管”？要回答這個問題，我們就必須搞清楚監(jiān)管的目的是什么，作為企業(yè)集團，我們不是為了監(jiān)管而監(jiān)管，監(jiān)管只是一種手段，最終的目的乃是有效整合集團內部資源，服務集團整體目標。這包含兩層意思，一是子公司本身實現(xiàn)良性發(fā)展；二是子公司的發(fā)展與集團總體目標保持一致。這是我們評價“強監(jiān)管”是否成功的兩大標準，缺一不可。因為，如果沒有子公司的良性發(fā)展，集團的發(fā)展就會成為無源之水，無本之木，更談不上集團總體目標的實現(xiàn)。而如果沒有集團總體目標的統(tǒng)領，子公司只是野蠻生長，就會形成各自為政的局面，“小目標”間的不協(xié)調必然導致利益沖突，最終影響集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的大局。

四、結束語

從法理上講，子公司是獨立的法人主體，在市場經濟中具有自主發(fā)展的天然屬性，其管理層也有著“自作主張”的內生動力。從管理角度看，由于資源的有限性，為了實現(xiàn)集團總體利益的最大化，母公司在集團內分配資源時，不得不在子公司間有所取舍，“厚此薄彼”是常態(tài)。如何在保護子公司自主發(fā)展積極性的同時，使其服從和服務于集團總體戰(zhàn)略目標，是企業(yè)管理者需要一直研究下去的課題。