大型水電站運(yùn)行管理單位前期參與工程建設(shè)全深度探討

趙 爽，董鐘明，王 凱

(白鶴灘電廠，四川 寧南 615421)

目前，國內(nèi)水電站建設(shè)、運(yùn)行管理單位在機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電前的管理模式可分為“建管一體”、“建管結(jié)合”、“建管分離”三種。

“建管一體”的模式更有利于電站由建設(shè)期到運(yùn)行期的平穩(wěn)過渡和運(yùn)行穩(wěn)定性，但存在因建設(shè)、運(yùn)行兩個(gè)板塊專業(yè)跨度過大所帶來的人才臃腫、浪費(fèi)，且不適用于流域梯級(jí)開發(fā)等弊端。

“建管分離”有利于電站建設(shè)的成本控制，但弊端是會(huì)不利于電站的穩(wěn)定運(yùn)行，尤其是投產(chǎn)初期，主要適用于小型電站。

“建管結(jié)合”的模式是目前的主流模式，這種模式在保證合理的生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)列支的情況下，最大程度提高電站的運(yùn)行穩(wěn)定性[1]。

本文主要以運(yùn)行管理單位派人至工程建設(shè)管理單位開展參建工作為背景，探討如何更好地深度參與到工程建設(shè)中來。

1 運(yùn)行管理單位前期參與工程建設(shè)的主要工作和作用

“建管結(jié)合”模式，主要強(qiáng)調(diào)在電站的工程建設(shè)期，甚至是工程建設(shè)的前期籌建期，運(yùn)行管理單位要深度參與到工程建設(shè)中來，主要體現(xiàn)在[2-3]：

1)運(yùn)行管理單位作為運(yùn)行方，參與設(shè)備的招標(biāo)設(shè)計(jì)、招標(biāo)文件審查、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)、階段性見證、出廠驗(yàn)收工作；

2)運(yùn)行管理單位派人至工程建設(shè)管理單位，以建設(shè)方的身份開展工程項(xiàng)目的建設(shè)管理；

3)運(yùn)行管理單位派人至現(xiàn)場安裝監(jiān)理單位和設(shè)備監(jiān)造單位，以監(jiān)理或監(jiān)造人員身份開展現(xiàn)場機(jī)電設(shè)備的安裝監(jiān)理和制造廠內(nèi)的設(shè)備的監(jiān)造管理；

4)運(yùn)行管理單位派人參加關(guān)鍵系統(tǒng)的聯(lián)合開發(fā)，例如計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)、調(diào)速系統(tǒng)和在線監(jiān)測系統(tǒng)等；

5)運(yùn)行管理單位參加機(jī)電設(shè)備的安裝、調(diào)試等工作，組成機(jī)組聯(lián)合調(diào)試工作組，保證機(jī)組順利投產(chǎn)發(fā)電。

以金沙江下游4個(gè)巨型電站(烏東德、白鶴灘、溪洛渡、向家壩)為例，這4個(gè)電站的電力生產(chǎn)籌建工作全部采用“建管結(jié)合”模式。工程建設(shè)管理單位一般的部門設(shè)置分為職能部門和項(xiàng)目管理部門，其中項(xiàng)目管理部門一般按區(qū)域分為大壩項(xiàng)目部、地下廠房項(xiàng)目部、機(jī)電安裝項(xiàng)目部、泄洪項(xiàng)目部、公共項(xiàng)目部等部門，職能部門一般分為綜合管理部、壩區(qū)管理部、質(zhì)量安全部、技術(shù)管理部、物資設(shè)備部、合同部、財(cái)務(wù)部等部門，其中的項(xiàng)目管理部門基本全部與電站今后運(yùn)行密切相關(guān)，職能部門中的壩區(qū)管理部、質(zhì)量安全部、技術(shù)管理部、物資設(shè)備部也與電站運(yùn)行密切相關(guān)。因此運(yùn)行管理單位在派人員至工程建設(shè)管理單位時(shí)，以上10個(gè)左右的部門均需覆蓋到，考慮到每個(gè)部門會(huì)分不同的專業(yè)組，為實(shí)現(xiàn)參建工作的全覆蓋，保證參建工作的系統(tǒng)性、全面性和深入程度，派到工程建設(shè)管理單位的人員一般要達(dá)到20～30人左右的規(guī)模。在“建管結(jié)合”模式下，這20～30名成員將主要從今后電站運(yùn)行角度出發(fā)，以項(xiàng)目管理者的身份，全面深入的參與到工程建設(shè)中來。

國內(nèi)大型水電站的建設(shè)周期一般約10年，考慮到每個(gè)流域公司的人才儲(chǔ)備不同，運(yùn)行管理單位的電力生產(chǎn)籌建工作一般會(huì)在首批機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電前的2～4年左右開始啟動(dòng)，流域的運(yùn)行管理人才儲(chǔ)備較為深厚的可啟動(dòng)較早，反之可啟動(dòng)較晚。運(yùn)行管理人員介入到工程建設(shè)的管理可采用逐步遞進(jìn)的模式，水工專業(yè)人員可以在主體工程開工依始，也就是圍堰截流完成前后開始介入；金結(jié)專業(yè)人員可以在引水發(fā)電系統(tǒng)首批金屬結(jié)構(gòu)開始主材采購前后開始介入；機(jī)械專業(yè)人員可以在廠房轉(zhuǎn)入到混凝土澆筑工序前后開始介入；壩區(qū)管理、技術(shù)管理等擬調(diào)至職能部門的人員，可以根據(jù)實(shí)際工作需求擇機(jī)介入。

運(yùn)行管理單位人員調(diào)入到工程建設(shè)單位后，往往會(huì)面臨雙重身份，既是電站今后的運(yùn)行管理者，又是電站現(xiàn)在的建設(shè)管理者，這兩個(gè)身份既有重合又有分離。

重合主要是指專業(yè)重合、責(zé)任重合，專業(yè)重合指的是建設(shè)階段所從事專業(yè)工作與運(yùn)行階段所從事專業(yè)工作重合，通過建設(shè)期、運(yùn)行期的共同管理，能實(shí)現(xiàn)設(shè)備的全生命周期；責(zé)任重合指的是建設(shè)階段的項(xiàng)目管理者的安全管理責(zé)任、質(zhì)量管理責(zé)任、進(jìn)度管理責(zé)任、成本控制責(zé)任等責(zé)任與運(yùn)行階段的管理責(zé)任重合。

分離主要是指能力需求分離、決策立場分離，能力需求分離是指建設(shè)管理階段對(duì)人才的首要能力需求是溝通協(xié)調(diào)能力和項(xiàng)目管理能力，是決定作為建設(shè)方能否起到工程建設(shè)樞紐作用的關(guān)鍵能力，而運(yùn)行管理階段對(duì)人才的首要能力需求是解決具體設(shè)備故障并保障其運(yùn)行可靠的專業(yè)管理能力，是決定運(yùn)行方能否保證電站穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵能力；決策立場分離指的是電站運(yùn)行期穩(wěn)定運(yùn)行需求或者維護(hù)檢修需求與電站建設(shè)期的成本控制和進(jìn)度控制，在有些時(shí)候是有沖突的，立場不同會(huì)造成所作出的取舍或者決策不同。因此怎樣做到雙重身份的平衡和轉(zhuǎn)換，是擺在參建人員面前的首要難題。

國內(nèi)有些水電站的電力生產(chǎn)籌建單位啟動(dòng)較晚，而派人員介入到工程建設(shè)階段的工作啟動(dòng)較早，存在一定的管理空檔期；也有些水電站受電站內(nèi)營地辦公資源限制，即使成立電力生產(chǎn)籌建單位，也面臨參建人員在工程建設(shè)前方，生產(chǎn)籌建單位在流域公司所在地的后方的情況，容易造成管理的地域分離。鑒于此情況，為保證運(yùn)行管理單位參建工作的系統(tǒng)性、全面性和深度介入，需要前方參建人員組成階段性的參建工作小組，雖小組成員的具體參建工作分散在各個(gè)職能部門以及項(xiàng)目部門，但小組的管理模式可以仿照部門或班組的管理模式，進(jìn)行統(tǒng)一管理，這種管理模式在金沙江下游的烏東德和白鶴灘水電站得到了成功的應(yīng)用。

2 參建管理模式的具體應(yīng)用

金沙江下游的烏東德和白鶴灘水電站計(jì)劃分別于2020年7月和2021年7月發(fā)電，電力生產(chǎn)籌建單位成立于2015年年底，首批進(jìn)駐工地的參建人員入駐時(shí)間為2016年5月，這也是2個(gè)電站參與工程建設(shè)工作組成立的時(shí)間。工作組成員在一如既往的做好建設(shè)管理工作的同時(shí)，創(chuàng)新性的開展一系列工作組內(nèi)部工作，保證建設(shè)管理和電力生產(chǎn)籌建雙身份工作有機(jī)結(jié)合并系統(tǒng)開展。

1)從運(yùn)行角度出發(fā)，落實(shí)參建建議。參建工作組的專業(yè)技術(shù)人員，采用國內(nèi)水電站實(shí)地調(diào)研或收集各流域資料的方式，系統(tǒng)性梳理國內(nèi)各流域電站在運(yùn)行階段發(fā)生的設(shè)備問題，整理形成《重點(diǎn)技術(shù)問題分析》，將運(yùn)行期的問題與電站的設(shè)計(jì)期、建設(shè)期結(jié)合在一起，能在設(shè)計(jì)期和建設(shè)期避免的，就通過設(shè)計(jì)審查、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)、建設(shè)協(xié)調(diào)會(huì)、現(xiàn)場交底等各種形式，在取得建設(shè)管理方和設(shè)計(jì)方同意的情況下，將解決問題的關(guān)口前移，將運(yùn)行期有可能出現(xiàn)的問題在設(shè)計(jì)期和建設(shè)期予以消化、吸收和解決。并參與建立“技術(shù)建議跟蹤平臺(tái)管理系統(tǒng)”，對(duì)提出的建議，通過管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)跟蹤，確保優(yōu)化建議能從建議到圖紙、從圖紙到實(shí)物、從實(shí)物到現(xiàn)場的充分落實(shí)。

2)從全生命周期出發(fā)，記錄建設(shè)期缺陷。國內(nèi)有些水電站的運(yùn)行管理單位介入工程建設(shè)較晚，這就容易造成對(duì)建設(shè)期情況不熟悉，不能很好的掌握設(shè)備運(yùn)行規(guī)律，缺少初始數(shù)據(jù)，不能實(shí)現(xiàn)設(shè)備的趨勢分析和狀態(tài)檢修，也會(huì)造成設(shè)備在運(yùn)行期出現(xiàn)問題后，無從下手。針對(duì)此情況，需要根據(jù)設(shè)備區(qū)域和特性不同，建立完善的設(shè)備履歷，從設(shè)計(jì)階段開始，詳細(xì)記錄設(shè)備發(fā)生的設(shè)計(jì)變更、建設(shè)期缺陷、缺陷處理過程、原始數(shù)據(jù)等，知曉設(shè)備的前生今世，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的全生命周期管理。

3)收集建設(shè)資料，為運(yùn)行管理保駕護(hù)航。國內(nèi)水電站，尤其大型水電站，基本都采取設(shè)計(jì)與施工同步走的模式，邊設(shè)計(jì)邊施工，受到地質(zhì)條件變化、施工困難、業(yè)主方要求、引用標(biāo)準(zhǔn)變化、周邊配套變化等因素影響，往往很產(chǎn)生諸多的設(shè)計(jì)變更。如果資料收集不系統(tǒng)、不全面，不能將設(shè)計(jì)變更與設(shè)計(jì)藍(lán)圖有機(jī)結(jié)合，不能將隱蔽工程資料系統(tǒng)梳理，不能將設(shè)備出廠、安裝過程和報(bào)驗(yàn)資料收集齊全，將會(huì)給電站后期運(yùn)行帶來較大困難。因此，需要運(yùn)行管理方在建設(shè)伊始，深度介入到建設(shè)資料的管理工作中來，通過建立完善圖紙管理信息系統(tǒng)，系統(tǒng)性的收集設(shè)計(jì)變更、隱蔽工程圖像、藍(lán)圖、設(shè)備安裝和驗(yàn)收資料等，保證電站投產(chǎn)后電站資料的延續(xù)性。

4)多角色鍛煉，培養(yǎng)一專多能復(fù)合型人才?，F(xiàn)代化的管理企業(yè)，人才是立身之本。運(yùn)行管理單位選派人員到工程建設(shè)管理單位參與工程建設(shè)時(shí)，需要結(jié)合電廠成立后的骨干隊(duì)伍建設(shè)，讓參建人員能夠通過參建機(jī)會(huì)，掌握項(xiàng)目管理知識(shí)、培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力、提高專業(yè)技術(shù)水平，培養(yǎng)行業(yè)領(lǐng)軍人物。參建工作組成員可以充分利用組內(nèi)成員分散在各部門的優(yōu)勢，有計(jì)劃性的組織各部門各專業(yè)面的技術(shù)交流，可采用室內(nèi)授課和現(xiàn)場講解相結(jié)合的培訓(xùn)模式，將各部門各專業(yè)的工作分享到各工作組成員當(dāng)中，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才。參建人員也可以將建設(shè)階段的專業(yè)知識(shí)和運(yùn)行階段的專業(yè)知識(shí)相融合，開展自主科研、論文編寫、專利申請(qǐng)、質(zhì)量管理活動(dòng)的一系列科技創(chuàng)新型工作，培養(yǎng)科技創(chuàng)新型人才。

5)借鑒班組管理模式，使參建人員形成有機(jī)整體。參建人員的日常工作為建設(shè)管理單位的各部門工作，較為分散，但他們有個(gè)最大的共同點(diǎn)是均具有建設(shè)和運(yùn)行的雙重身份，均是電站今后的運(yùn)行管理者。鑒于此共同點(diǎn)，可以指定參建工作組業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富并有一定管理經(jīng)驗(yàn)的人員作為組長，借鑒班組管理的模式，牽頭開展工作例會(huì)、制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、安全管理、績效考核、信息報(bào)送、黨群工團(tuán)等一系列班組中的管理工作，將參建人員形成有機(jī)整體，權(quán)責(zé)分明，確保參建工作的執(zhí)行。

3 結(jié) 語

本文在調(diào)查國內(nèi)水電站建設(shè)管理單位和運(yùn)行管理單位的關(guān)系的基礎(chǔ)上，以金沙江下游4座電站為研究對(duì)象，梳理出一整套較為適用的參建管理模式，并已經(jīng)在金沙江下游的烏東德和白鶴灘電站得到成功的應(yīng)用，取得預(yù)期和較好的效果，為國內(nèi)其他采用“建管結(jié)合”模式的大型水電站的電力生產(chǎn)籌備及參建工作提供重要參考。