中國(guó)電商企業(yè)跨境并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究

戴江秀 魏靜

摘要：隨著世界互聯(lián)網(wǎng)浪潮的襲來(lái)，電子商務(wù)也開啟了蓬勃發(fā)展的新時(shí)代，但是在我國(guó)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，我國(guó)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和其他西方國(guó)家相比處于弱勢(shì)地位。在一定意義上來(lái)說，跨境并購(gòu)早已成為互聯(lián)網(wǎng)迅速擴(kuò)大資本和搶占商場(chǎng)的重要壁壘，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我持續(xù)發(fā)展的重要落腳點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：電商企業(yè)；跨境并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)

引言

西方國(guó)家企業(yè)并購(gòu)的歷史已近百年，而跨境并購(gòu)這一話題也歷經(jīng)了六次并購(gòu)浪潮，我國(guó)自1979年起跨境并購(gòu)經(jīng)過四個(gè)階段也進(jìn)入了迅猛發(fā)展階段?，F(xiàn)階段跨境并購(gòu)依舊是熱點(diǎn)話題，在2016年底的政策寒冬之后，跨境并購(gòu)迎來(lái)了更大的機(jī)遇，但也伴隨著更大的挑戰(zhàn)，研究跨境并購(gòu)成功案例并借鑒其成功之處具有一定的必要性。電子商務(wù)企業(yè)的跨境并購(gòu)在我國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)中占據(jù)著極為重要的地位，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和海外投資進(jìn)程有著實(shí)質(zhì)性的直接影響。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)企業(yè)開始了蓬勃向上的發(fā)展，中國(guó)的電子商務(wù)企業(yè)不僅在數(shù)量上取得了較大的發(fā)展，同時(shí)在營(yíng)銷模式上也獲得了較大的創(chuàng)新。當(dāng)今時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)取得了巨大的飛躍。在此基礎(chǔ)上，各個(gè)電子商務(wù)企業(yè)為了謀求大數(shù)據(jù)資源，很多電商企業(yè)開始實(shí)行大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)。而隨著全球資本的跨國(guó)流動(dòng)，跨境并購(gòu)也逐漸成為最廣泛的投資方式之一。越來(lái)越頻繁的跨境并購(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展舞臺(tái)上扮演著重要的角色，抓住“一帶一路”的機(jī)遇，開拓海外市場(chǎng)也十分必要。

1、跨境并購(gòu)現(xiàn)況

2017年中國(guó)跨境并購(gòu)百?gòu)?qiáng)交易總金額達(dá)8800億元，較上一年下降了37%。第100名的交易金額為13億元，不到上一年的一半。其中電商企業(yè)騰訊和阿里系成為2017年最活躍的買家，在百?gòu)?qiáng)交易中，騰訊和阿里系分別占了7筆，其中，騰訊7筆交易總金額380億元，阿里系7筆交易總金額230億元。最活躍的買家其次是中信系6筆，高瓴資本5筆，海航和中投分別有3筆，吉利、滴滴出行和中國(guó)三峽分別有2筆[1]?！耙粠б宦贰钡纳钊胪七M(jìn)，使中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)規(guī)模再創(chuàng)新高。在“一帶一路”沿線國(guó)家的投資并購(gòu)項(xiàng)目中，交易數(shù)量為54宗，占全年交易的18%，交易數(shù)量較上一年下降56.5%，但披露的交易金額方面，2017年中國(guó)企業(yè)在“一帶一路”沿線國(guó)家完成投資并購(gòu)交易金額達(dá)2400億元，占全年披露交易金額的24%，較上一年上漲25%[2]。

根據(jù)貝恩咨詢公布的《2018年全球并購(gòu)市場(chǎng)年度報(bào)告》，2018年全世界兼并收購(gòu)的總投資額達(dá)到3.4萬(wàn)億美元，比2017年增加11.5%，并接近2015年3.8億美元的歷史最高峰。然而受到全世界政治波動(dòng)、相關(guān)監(jiān)管趨嚴(yán)等因素妨礙，跨境并購(gòu)在2018年下半年略有冷卻?？缇巢①?gòu)依舊會(huì)進(jìn)一步發(fā)展，但企業(yè)的作風(fēng)會(huì)愈加穩(wěn)健。而中國(guó)企業(yè)則會(huì)在跨境并購(gòu)上更注重靈活性，拓展目標(biāo)企業(yè)所處國(guó)家和地區(qū)范圍。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)極速發(fā)展的環(huán)境下，我國(guó)的電商企業(yè)也取得了突飛猛進(jìn)的成果。在此基礎(chǔ)上，各個(gè)電子商務(wù)企業(yè)為了爭(zhēng)取開拓海外商場(chǎng)、擴(kuò)大出口規(guī)模，很多電子商務(wù)企業(yè)開始推行跨境并購(gòu)活動(dòng)。但是并購(gòu)并不一定會(huì)發(fā)揮作用，在相關(guān)的電商企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的進(jìn)程中，往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)性，譬如決策風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)，其中尤為突出的風(fēng)險(xiǎn)便是并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)[3]。

2、電商企業(yè)跨境并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

2.1 并購(gòu)前：并購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)

跨境并購(gòu)事前風(fēng)險(xiǎn)最重要的組成部分就是并購(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)跨境并購(gòu)失利的重要因素之一就是由于對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)造成的戰(zhàn)略性失誤[4]。而中國(guó)企業(yè)的跨境并購(gòu)在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)上往往缺少戰(zhàn)略性考量：

其一，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。制約中國(guó)企業(yè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一大障礙就是企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨境并購(gòu)時(shí)更多的是在追求短期的利益，缺乏合理而明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。沒有一個(gè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃就導(dǎo)致了一些企業(yè)在進(jìn)行跨境并購(gòu)時(shí)貪圖一時(shí)的利益或者收購(gòu)一些無(wú)法帶來(lái)收益的資產(chǎn)；亦或是收購(gòu)與自身發(fā)展毫無(wú)關(guān)系的資產(chǎn)，最終陷入困境。阿里巴巴在歐美市場(chǎng)上并購(gòu)的失利無(wú)疑是電商企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的表現(xiàn)

其二，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。企業(yè)作為一個(gè)盈利性組織同時(shí)也是一個(gè)國(guó)家的公民，在實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)之外還應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。許多企業(yè)在進(jìn)行跨境并購(gòu)時(shí)并沒有看到國(guó)家的戰(zhàn)略利益，各自為營(yíng)，沒有將國(guó)家利益與企業(yè)利益相結(jié)合，在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的情況下過高的估計(jì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。與歐美市場(chǎng)相比，阿里巴巴在東南亞市場(chǎng)上實(shí)行的戰(zhàn)略性并購(gòu)無(wú)疑是無(wú)比正確的，東南亞市場(chǎng)的廣闊性為企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)的開展提供了便利。

其三，缺少可實(shí)施的戰(zhàn)略性并購(gòu)。戰(zhàn)略性并購(gòu)時(shí)相對(duì)于財(cái)務(wù)性并購(gòu)而言的，其中包括行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)鏈整合兩種類型。缺乏明確的可實(shí)施和運(yùn)行的戰(zhàn)略已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨境并購(gòu)最主要的障礙之一，阿里巴巴在規(guī)模效應(yīng)下利用其成熟的技術(shù)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)打入東南亞市場(chǎng)，輕易的克服了進(jìn)入壁壘。

2.2 并購(gòu)中：并購(gòu)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)主要有：信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)和信息風(fēng)險(xiǎn)；價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)；并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；談判與簽約風(fēng)險(xiǎn)；反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等[5]。

并購(gòu)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)是影響跨境并購(gòu)效益的重要因素。已有研究表明，跨境并購(gòu)案例中有55%的企業(yè)獲得了盈利，其中占較大比例的是非生產(chǎn)性的企業(yè)；有28%的企業(yè)盈虧實(shí)現(xiàn)了平衡；17%的企業(yè)產(chǎn)生虧損，其中占較大比例的是生產(chǎn)性企業(yè)。如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估困難會(huì)影響企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的并購(gòu)規(guī)模以及資金的預(yù)算，金融危機(jī)后，西方企業(yè)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下拋售的往往是不良資產(chǎn)和債務(wù)資產(chǎn)，在不清楚形式的情況下進(jìn)行跨境并購(gòu)，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)大多采取現(xiàn)金交易或國(guó)際銀團(tuán)短期貸款的方式，企業(yè)在境外的融資支持較少導(dǎo)致在跨境并購(gòu)時(shí)缺乏正常的融資資本，會(huì)增加企業(yè)的融資成本進(jìn)而引起企業(yè)并購(gòu)資金的短缺，給并購(gòu)后的整合和企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙[6]。阿里巴巴集團(tuán)在并購(gòu)Lazada后，由于東南亞市場(chǎng)對(duì)網(wǎng)購(gòu)信任感薄弱而造成東南亞與我國(guó)的支付觀念差異導(dǎo)致國(guó)內(nèi)支付平臺(tái)支付寶在東南亞的推行存在一定的支付風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)是影響跨境并購(gòu)成功或失敗的重要因素，我國(guó)跨境并購(gòu)的成功率只有20%-30%。其成功率低下的原因除了政治、法律和文化上的原因外還有其他的深層次的原因。如中國(guó)企業(yè)在跨境并購(gòu)時(shí)不僅有商業(yè)性目的，常常還參雜了非商業(yè)性的目的，有時(shí)候?yàn)榱祟櫦懊孀佣活欁陨韺?shí)力的做大造成了并購(gòu)的失??；另外以機(jī)會(huì)主義為主導(dǎo)的并購(gòu)占據(jù)主流，因?yàn)闄C(jī)會(huì)的容易獲得，導(dǎo)致企業(yè)常常分不清到底是餡餅還是陷阱；最后企業(yè)往往只看到了品牌卻忽視了品牌所依賴的更深層次的東西，例如嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化等等。阿里巴巴對(duì)Lazada的并購(gòu)則充分的利用了Lazada在東南亞消費(fèi)者心目中的地位為自身支付寶消費(fèi)平臺(tái)的拓展奠定了基礎(chǔ)，電商企業(yè)并購(gòu)運(yùn)作中的支付風(fēng)險(xiǎn)得到了一定程度上的解決。

2.3 并購(gòu)后：并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)即并購(gòu)工作在形式上以及完成，新的企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后形成的新的企業(yè)后接踵而來(lái)的就是許多新的考驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)的并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)主要包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、人才整合風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)促進(jìn)緩慢，協(xié)同效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率低下都是其整合風(fēng)險(xiǎn)的重要體現(xiàn)。并購(gòu)后的交流缺乏，工作方法的不同，企業(yè)文化的沖突，管理方式的不相容也增加了跨境并購(gòu)的并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。

一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。跨境并購(gòu)后企業(yè)自身內(nèi)外部環(huán)境的變化影響著企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。阿里巴巴在并購(gòu)Lazada后首先對(duì)全新的電商環(huán)境進(jìn)行了充分的了解，例如對(duì)東南亞國(guó)家的政府政策進(jìn)行解讀、調(diào)查消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣等等。

二是人才整合風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)跨境并購(gòu)后能否留住目標(biāo)企業(yè)的重要管理、技術(shù)人才是跨境并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一。核心人才有時(shí)才是被并購(gòu)企業(yè)的核心資產(chǎn)，能否留住核心人才企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)整合時(shí)最需要重視的問題。人才的流失會(huì)對(duì)企業(yè)后期資源、技術(shù)、人事方面的整合帶來(lái)困難，無(wú)法建立完善的管理組織體系，無(wú)法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。阿里巴巴在收購(gòu)后在人力資源的整合中迅速明確公司的管理組織體系，對(duì)于核心人才給予優(yōu)惠政策以避免心理落差從而影響到工作效率。

三是文化沖突風(fēng)險(xiǎn)。中外文化差異是中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)整合困難重重的重要原因。跨境并購(gòu)的多元文化并存的僵局激化了文化整合的風(fēng)險(xiǎn)。由于不同國(guó)家的企業(yè)文化不同，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、管理理念、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效考評(píng)、溝通方式存在差異，企業(yè)在進(jìn)行跨境并購(gòu)整合的時(shí)候如果無(wú)法適當(dāng)?shù)慕鉀Q企業(yè)文化沖突，容易導(dǎo)致整合前功盡棄。而“一帶一路”沿線國(guó)家復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境也對(duì)我國(guó)企業(yè)的適應(yīng)能力和管理水平提出了更高的要求。一個(gè)健全的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和成熟的企業(yè)文化對(duì)于并購(gòu)后的整合極為重要，而企業(yè)文化的差異通常成為并購(gòu)難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因[7]。阿里巴巴并購(gòu)Lazada公司后實(shí)行人員職務(wù)輪換制度，加快雙方員工對(duì)彼此的了解，盡快形成完善的管理制度。

3、電商企業(yè)跨境并購(gòu)的策略研究

第一，并購(gòu)前要有短期的小目標(biāo)更要有長(zhǎng)期的可持續(xù)的跨境并購(gòu)戰(zhàn)略。企業(yè)只注重眼前的短期利益是無(wú)法走長(zhǎng)遠(yuǎn)的，為提高企業(yè)跨境并購(gòu)的成功率，企業(yè)管理層首先需要明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展定位，在企業(yè)發(fā)展過程中不盲目前進(jìn)，而是系統(tǒng)有效的制定長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定基石?？缇巢①?gòu)之路長(zhǎng)且艱難，并購(gòu)的績(jī)效更不是一朝一夕就能顯現(xiàn)出來(lái)的，對(duì)并購(gòu)績(jī)效的的評(píng)價(jià)更要基于長(zhǎng)久的考察與核實(shí)。

第二，跨境并購(gòu)策略的選擇與電商企業(yè)的發(fā)展也存在著密切的聯(lián)系。電商企業(yè)之間所實(shí)現(xiàn)的并購(gòu)原則與傳統(tǒng)的行業(yè)規(guī)律和發(fā)展具有較為明顯的差別，由于電商企業(yè)發(fā)展時(shí)間段、業(yè)務(wù)較為專一的特點(diǎn)，在并購(gòu)策略上采取橫向并購(gòu)戰(zhàn)略可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)約公司的運(yùn)營(yíng)成本。

第三，在并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全面的評(píng)估，包括資產(chǎn)評(píng)估，盈利能力評(píng)估和市場(chǎng)潛力評(píng)估等，準(zhǔn)確的評(píng)估有利于并購(gòu)后公司良好的運(yùn)營(yíng)。

第四，要重視跨境并購(gòu)后的整合，尤其是跨國(guó)文化的整合?？缇巢①?gòu)?fù)y度較大，風(fēng)險(xiǎn)較高，失敗的成本相對(duì)應(yīng)也較高?？缇巢①?gòu)交易的完成并不意味著跨境并購(gòu)的完成。投后管理決定了跨境并購(gòu)是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，如何在跨境并購(gòu)后對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合是跨境并購(gòu)交易完成后的重要任務(wù)之一。

4、結(jié)論

隨著我國(guó)實(shí)力的提升，中國(guó)成為了一些領(lǐng)域中的主導(dǎo)者，中國(guó)企業(yè)逐漸開始了全球化戰(zhàn)略以尋求更大的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，當(dāng)今世界互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，更是讓我國(guó)的電商企業(yè)步入了一個(gè)高的發(fā)展起點(diǎn)，因此中國(guó)電商企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)也成為了世界關(guān)注的焦點(diǎn)。而中國(guó)電商企業(yè)大多數(shù)只注重“走出去”而不去系統(tǒng)的規(guī)劃如何“走出去”，只注重短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)如果沒有長(zhǎng)期可持續(xù)的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，就會(huì)造成許多機(jī)會(huì)的流失。中國(guó)電商企業(yè)主導(dǎo)的并購(gòu)案例中，收購(gòu)方往往在并購(gòu)后并不急于整合，重并購(gòu)而輕管理，忽略投后管理的重要性，企業(yè)即使并購(gòu)成功也無(wú)法發(fā)揮并購(gòu)本該發(fā)揮的價(jià)值。中國(guó)電商企業(yè)要總結(jié)失敗的教訓(xùn)，吸取成功的經(jīng)驗(yàn)，以提高跨境并購(gòu)成功的可能性，抓住“一帶一路”的機(jī)會(huì)，真正實(shí)現(xiàn)與“一帶一路”沿線國(guó)家的共贏共享發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

戴江秀，研究生在讀、南京郵電大學(xué)，會(huì)計(jì)學(xué)；

魏靜，副教授，博士，碩導(dǎo)，南京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院。