企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題與對(duì)策

蔣凡怡

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)提升管理水平、提高企業(yè)競爭力、降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源設(shè)備以及能夠達(dá)到企業(yè)長遠(yuǎn)策略方針的一個(gè)重要的工具。目前，在企業(yè)全面預(yù)算管理工作當(dāng)中也存留著一些問題：包含企業(yè)管理者沒有對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理制度有一個(gè)好的認(rèn)知、疏于重視以及員工主動(dòng)參與進(jìn)預(yù)算管理項(xiàng)目的積極性低等因素，從而導(dǎo)致了預(yù)算指標(biāo)離開實(shí)際，預(yù)算管理體制的不夠細(xì)致，很難全面指導(dǎo)生產(chǎn)運(yùn)營項(xiàng)目，容易從預(yù)算的目標(biāo)與企業(yè)本身發(fā)展的策略當(dāng)中脫離出來，導(dǎo)致企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)很難運(yùn)營。預(yù)算管理的執(zhí)行力也是比較差的，這可能會(huì)導(dǎo)致相關(guān)人員很難從中發(fā)現(xiàn)問題，并對(duì)問題進(jìn)行改善。同時(shí)也缺乏有效的考核激勵(lì)體制，從而導(dǎo)致很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，這些問題對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理模式的形成具有非常不利的影響，也對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生了阻礙。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算管理;全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策研究

目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)作為企業(yè)管理當(dāng)中的重要組成部分，在企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展中有著十分重要的作用。絕大部分企業(yè)的管理者也逐漸地認(rèn)識(shí)到了企業(yè)全面預(yù)算對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著十分的重要的作用，但是全面預(yù)算管理在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用還不夠成熟，也不夠圓滿。其中就缺少了足夠的體制支撐以及有效的監(jiān)督、反饋機(jī)制，導(dǎo)致了很難從根本上對(duì)企業(yè)的運(yùn)營管理模式進(jìn)行有效的改善。本文對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理制度中所存留的問題展開了具體的分析，并且為企業(yè)在以后實(shí)行全面預(yù)算管理當(dāng)中提出了對(duì)策以及建議，希望對(duì)企業(yè)提升管理水平具有一定的幫助。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理所存留的主要問題

（一）對(duì)于企業(yè)全面預(yù)算管理認(rèn)知的不充分

1.企業(yè)管理者對(duì)全面預(yù)算的重視度存在較大差異

讓企業(yè)高層的管理者能夠完全認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理，是目前最具有成效的首要標(biāo)準(zhǔn)以及保障制度^[1]。當(dāng)下有些企業(yè)管理者對(duì)全面預(yù)算管理還沒有一個(gè)足夠的認(rèn)識(shí)，他們的管理形式還停留在原來的簡易方式上，還有些公司管理者，雖然對(duì)全面預(yù)算管理有了一些了解，但是還沒有完全掌握這種方法，認(rèn)為預(yù)算指的就是財(cái)務(wù)預(yù)算，比較重視金額以及利益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，反而忽視了對(duì)預(yù)算整體過程的掌控和細(xì)節(jié)把控，從而致使管理出現(xiàn)各種意外情況嗎，影響企業(yè)盈利。

2.員工的參與積極性較低

全面預(yù)算管理是一個(gè)業(yè)務(wù)全覆蓋、員工共同參與以及流程全程跟蹤的現(xiàn)代化公司管理形式，它的管理流程已覆蓋了公司在生產(chǎn)運(yùn)營當(dāng)中的每個(gè)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)。但有些企業(yè)還是原先的思想方式，有一些部門認(rèn)為預(yù)算編制的工作是屬于財(cái)務(wù)部門的事情，其他部門只需要經(jīng)過財(cái)務(wù)部獲得之前會(huì)計(jì)的成本費(fèi)用等數(shù)據(jù)，進(jìn)行填寫預(yù)算的數(shù)據(jù)，然后再交給財(cái)務(wù)部實(shí)行整頓、校對(duì)以及對(duì)其進(jìn)行歸并，最后再由財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算的報(bào)表進(jìn)行系統(tǒng)的編制就可以了^[2]。所以各部門在編制的流程當(dāng)中，還不能對(duì)以后業(yè)務(wù)的發(fā)展變化因素進(jìn)行充分的考慮，并缺少實(shí)際業(yè)務(wù)的支持，致使全面預(yù)算很難正確地反應(yīng)出供貨、生產(chǎn)以及銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)的具體狀況，全面預(yù)算工作已嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)，預(yù)算的指標(biāo)也缺少正確性、實(shí)時(shí)性，同樣也失去了對(duì)實(shí)際工作指點(diǎn)的價(jià)值。

（二）全面預(yù)算管理體制的不完整

目前，盡管我國大部分公司堅(jiān)持每年開展全面預(yù)算的工作，但是卻缺少完整的約束體制，監(jiān)督力度不夠，也缺乏具體的實(shí)行規(guī)則。處于上層的領(lǐng)導(dǎo)缺少對(duì)其的重視度，有一些部門沒有對(duì)預(yù)算的編制時(shí)間進(jìn)行合適的安排，致使不能按照要求及時(shí)地提供預(yù)算數(shù)據(jù)，最后只是由管理者依據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)設(shè)立預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺少客觀依據(jù)。另外，各部門之間也缺少相應(yīng)的溝通、調(diào)解，從而容易致使預(yù)算的分解還不夠細(xì)致，對(duì)業(yè)務(wù)的綜合了解能力不夠，因此容易導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)和實(shí)質(zhì)的工作相分離，造成信息不對(duì)稱現(xiàn)象。

（三）全面預(yù)算和公司戰(zhàn)略的分離

全面預(yù)算主要是以公司的戰(zhàn)略方針為主題的，作為可以達(dá)到公司戰(zhàn)略管理的對(duì)象而存在。全面預(yù)算將策略目標(biāo)經(jīng)過數(shù)字化的方式予以量化，并把具有抽象的公司策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的一種形式，具有可操縱性。同時(shí)，在我國開展全面預(yù)算的公司當(dāng)中，絕大多數(shù)就只是為了達(dá)到預(yù)算的工作才進(jìn)行預(yù)算的，把預(yù)算的數(shù)據(jù)當(dāng)作是一定運(yùn)營期內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，使預(yù)算工作管理和公司發(fā)展的策略相分離。另外，還有些公司只局限于短期運(yùn)營活動(dòng)的成果，而對(duì)公司持續(xù)發(fā)展的能力不太重視，這樣就容易導(dǎo)致全面預(yù)算的管理工作還停留在原來的經(jīng)營利益上，而不能全面的對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行有利的展現(xiàn)，不利于公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展策略。

（四）預(yù)算管理執(zhí)行力比較差

在企業(yè)的預(yù)算下達(dá)后，應(yīng)該立即予以執(zhí)行，才可能發(fā)揮出其相對(duì)應(yīng)的作用^[3]。但是，有一部分企業(yè)的管理層對(duì)于全面預(yù)算管理的執(zhí)行缺乏重視性，致使預(yù)算計(jì)劃在實(shí)質(zhì)的工作中大打折扣。有些公司的預(yù)算主要是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)的，所以就容易忽視掉在預(yù)算過程中和每個(gè)部門的交流與合作，導(dǎo)致編制的預(yù)算任務(wù)很難和實(shí)際工作相結(jié)合，缺少可信度，使預(yù)算管理只局限于形式。還有些公司的預(yù)算指標(biāo)由于沒有進(jìn)行詳細(xì)的劃分，也沒有和實(shí)質(zhì)工作中所形成的差異數(shù)據(jù)實(shí)行綜合分析，從而使公司無法在執(zhí)行預(yù)算的過程中實(shí)行準(zhǔn)確的改善措施，使得公司的管理工作很難得到改善。

（五）缺少有效的考核激勵(lì)體制

公司在全面管理預(yù)算的過程中很難發(fā)現(xiàn)所出現(xiàn)的問題，也無法對(duì)公司的運(yùn)營提出有效的建議，對(duì)員工的考核制度是依據(jù)其他的指標(biāo)進(jìn)行考核，致使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)成了擺設(shè)。公司的管理者并沒有真正的對(duì)預(yù)算管理以及績效管理關(guān)系進(jìn)行了解，也沒有達(dá)到預(yù)算管理以及績效管理的有機(jī)統(tǒng)一，失去了對(duì)全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理提供的保障。由于缺少考核體系以及標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工無法發(fā)揮在全面預(yù)算管理當(dāng)中的推動(dòng)作用。

二、改善公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）改變?nèi)骖A(yù)算的管理理念

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為預(yù)算工作的指導(dǎo)者，應(yīng)該和員工共同制定企業(yè)策略目標(biāo)的方案，建立預(yù)算管理工作，跟蹤預(yù)算的執(zhí)行過程，對(duì)預(yù)算的結(jié)果實(shí)行考核。經(jīng)過全程參加，管理者會(huì)意識(shí)到預(yù)算管理不僅僅關(guān)注收入、利益等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)完成的狀況以及分析層次，而且覆蓋了公司生產(chǎn)運(yùn)營的每一個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)。在預(yù)算的過程中，激勵(lì)員工主動(dòng)參與組織、思考，讓全面預(yù)算變得更加合適公司的發(fā)展目標(biāo)，在預(yù)算指標(biāo)之中相互配合，促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

（二）全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以公司策略為主要方向

預(yù)算目標(biāo)的制訂應(yīng)該以資本增值或者是公司價(jià)值的最大化為方向，要考慮并且是結(jié)合公司策略目標(biāo)。公司策略是預(yù)算目標(biāo)編制的基本，而且預(yù)算管理目標(biāo)是為能夠達(dá)到公司策略的首要條件之一。預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以公司的策略為方向，聯(lián)合公司的策略目標(biāo)進(jìn)行開展。

（三）增強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升員工的自我素養(yǎng)

公司經(jīng)過對(duì)員工的培訓(xùn)從而減少或者是降低了員工的消極情緒，提高了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司網(wǎng)絡(luò)化的準(zhǔn)確認(rèn)知，并調(diào)動(dòng)起員工的積極參與性，從而能夠讓系統(tǒng)發(fā)揮出最有成效的功能。重點(diǎn)增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)秀技術(shù)人員的培養(yǎng)，能夠增強(qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng)，同時(shí)要保持中心管理員工的穩(wěn)定性，建立一支高效的管理隊(duì)伍。

（四）增強(qiáng)體系操縱的管理以及日常維護(hù)

首先，要不斷的對(duì)在維護(hù)工作中已出現(xiàn)的問題或者將要發(fā)生的問題進(jìn)行回顧，并且能夠立即從中發(fā)現(xiàn)問題繼而圓滿解決。長此以往，就能在實(shí)踐中逐步地探索出更合適本公司的標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程。

結(jié)語：伴隨經(jīng)濟(jì)全球一體化的到來，公司現(xiàn)代化的管理模式以及形式也在進(jìn)行不斷的增強(qiáng)^[4]。但是，目前我國大部分的公司內(nèi)部管理仍然存留著許多的問題，要想解決這些問題，就需要公司的管理者轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，提高內(nèi)部控制的運(yùn)營成效，加強(qiáng)公司的中心競爭力，對(duì)各個(gè)子公司的穩(wěn)定成長提供強(qiáng)有力的保障。

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