集團(tuán)視角下對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的若干問題研究

路云龍

【摘要】 ?現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的集團(tuán)化趨勢(shì)明顯，在企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營過程中，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)管理的重要內(nèi)容。文章在對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制基本理論進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制存在的問題，并提出了針對(duì)性建議。

【關(guān)鍵詞】 ? 集團(tuán)化;子公司;財(cái)務(wù)控制;問題;建議

【中圖分類號(hào)】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 ?A ?【文章編號(hào)】 ?1002-5812（2019）22-0037-03

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的集團(tuán)化趨勢(shì)明顯，母子公司體制是集團(tuán)化企業(yè)最常見的組織形式。在企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營過程中，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)管理的重要內(nèi)容。對(duì)于一家集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)來說，在法律上，母子公司具有同樣的民事權(quán)利。需要注意的是，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制并不是絕對(duì)的，畢竟子公司擁有與母公司平等的法人地位。本文選取母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制作為研究對(duì)象，這是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)的一個(gè)重要研究命題，也是企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營需要重點(diǎn)考慮的問題。

一、財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

（一）理論界定

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心部分，是內(nèi)部控制在資金和價(jià)值方面的體現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)的資金投入、收益過程以及結(jié)果進(jìn)行的衡量與校正，其目的是確保企業(yè)目標(biāo)和為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系到企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、資金的運(yùn)營、利潤的分配等方面的安全性、完整性。

（二）財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

一是融資控制。母公司對(duì)子公司的融資控制主要是確保集團(tuán)投資政策和目標(biāo)的貫徹實(shí)施。在對(duì)子公司的融資進(jìn)行控制前，母公司應(yīng)當(dāng)先從自身和集團(tuán)層面做好資本規(guī)劃，對(duì)融資的相關(guān)事宜如融資方式和融資風(fēng)險(xiǎn)控制等進(jìn)行整體規(guī)劃，制定完善的融資計(jì)劃，然后再對(duì)子公司進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)化資源優(yōu)勢(shì)，為需要幫助的子公司提供幫助，完成集團(tuán)化資源調(diào)配。二是投資控制。在對(duì)子公司的投資進(jìn)行控制時(shí)，母公司應(yīng)充分考慮子公司自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在子公司的優(yōu)勢(shì)方面，給予子公司充分的權(quán)利，自主投資，而對(duì)子公司的劣勢(shì)，應(yīng)盡可能幫助其彌補(bǔ)劣勢(shì)。三是資本預(yù)算控制。資本預(yù)算控制是母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的另一項(xiàng)重要內(nèi)容，母公司能否做好資本預(yù)算，對(duì)企業(yè)集團(tuán)能否完成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。另外，資本預(yù)算控制有助于母公司保持高效的資本結(jié)構(gòu)，同時(shí)對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效控制，有助于子公司在企業(yè)集團(tuán)化目標(biāo)軌跡上正確行走，不至于太過偏離。

二、對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的必要性

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)理財(cái)目標(biāo)的需要

企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，即實(shí)現(xiàn)集團(tuán)股東價(jià)值最大化。但是前已述及子公司擁有自主經(jīng)營權(quán)，因此在一定程度上，子公司要考慮自身的利益，在經(jīng)營過程中可能會(huì)出現(xiàn)子公司的經(jīng)營行為有利于自身利益的增加，但對(duì)集團(tuán)利益產(chǎn)生了不良影響，甚至?xí)p損集團(tuán)的利益。為了防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，母公司有必要在保證子公司具有一定自主經(jīng)營權(quán)的基礎(chǔ)上對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，協(xié)調(diào)好母公司與子公司之間、子公司與其他子公司之間的利益沖突，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

（二）保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施的需要

母公司需要對(duì)集團(tuán)的整個(gè)戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)。集團(tuán)化企業(yè)之所以擁有資源和市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì)，主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)化企業(yè)將所有可用的資源組合在一起，形成了強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)，也即“1+1>2”效應(yīng)（卜小龍，2018）。集團(tuán)下面的子公司都要遵從集團(tuán)制定的共同目標(biāo)，總部在這個(gè)目標(biāo)的指導(dǎo)下，再對(duì)各子公司具體分析確定子目標(biāo)，確保子目標(biāo)可以為總體目標(biāo)服務(wù)。母公司對(duì)子公司進(jìn)行一定的財(cái)務(wù)控制，可以保證集團(tuán)中的成員都服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，為了集團(tuán)的共同利益而進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。

（三）科學(xué)正確考核業(yè)績的需要

集團(tuán)化經(jīng)營背景下，母公司需要對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績考核。從集團(tuán)角度來看，母公司對(duì)子公司考核的科學(xué)性與正確性程度直接關(guān)系到子公司經(jīng)營的積極性和集團(tuán)的凝聚力。對(duì)子公司進(jìn)行一定的財(cái)務(wù)控制，可以保證各個(gè)子公司按照相同的財(cái)務(wù)政策進(jìn)行經(jīng)營，方便考核指標(biāo)的設(shè)置以及確?？己诉^程的公平公正。

（四）防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要

風(fēng)險(xiǎn)管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是母公司的職責(zé)和義務(wù)，不僅包括母公司自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還包括子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樽庸镜呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)的利益。企業(yè)開展債務(wù)籌資必不可少，只要存在債務(wù)，就必然存在諸多潛在和現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了預(yù)防和管控這些風(fēng)險(xiǎn)，母公司必須對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)總量合理，并出于保持集團(tuán)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的目的進(jìn)行必要調(diào)整。

三、對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的三種模式

不同的財(cái)務(wù)管理體制決定了不同的財(cái)務(wù)控制模式。從如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限的角度來看，財(cái)務(wù)管理體制可以分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型，對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)控制模式可以分為集權(quán)制、分權(quán)制、統(tǒng)分結(jié)合制。

（一）集權(quán)制

集權(quán)制財(cái)務(wù)控制下，主要財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)總部，各所屬單位執(zhí)行集團(tuán)總部的各項(xiàng)指令。該模式的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，統(tǒng)一決策，便于管理規(guī)范子公司的經(jīng)營活動(dòng)，有助于各個(gè)子公司為集團(tuán)的整體利益努力。第二，有助于最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，方便母公司與子公司以及各個(gè)子公司之間的資源協(xié)調(diào)分配。第三，能夠降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免集團(tuán)經(jīng)營失控和子公司偏離經(jīng)營軌道。但是集權(quán)制財(cái)務(wù)控制也存在一些弊端，具體表現(xiàn)為：第一，該模式下的財(cái)務(wù)控制需要母公司具備很強(qiáng)的管理能力，以及一批專業(yè)素質(zhì)較高的人才，高效率地匯聚各方面信息并及時(shí)作出決策。第二，過于收權(quán)，子公司會(huì)失去一些自由，容易傷害子公司的積極性，導(dǎo)致子公司的經(jīng)營缺乏靈活的創(chuàng)造力。第三，由于所有重大財(cái)務(wù)決策都需要集中于母公司，因此在決策過程中，經(jīng)過的流程較多，決策時(shí)間也較長，可能會(huì)喪失決策的最佳時(shí)機(jī)。

（二）分權(quán)制

分權(quán)制財(cái)務(wù)控制與集權(quán)制財(cái)務(wù)控制相對(duì)，該模式下的主要財(cái)務(wù)管理權(quán)限分散于各所屬單位，各所屬單位在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面擁有決定權(quán)。子公司的重大財(cái)務(wù)決策大多由自己做出，不需要匯報(bào)給母公司再行處理。在分權(quán)制下，母公司給予子公司充分的自主經(jīng)營權(quán)，子公司可以自己決定重要的決策并執(zhí)行，集團(tuán)總部只作為資源調(diào)配中心進(jìn)行資源調(diào)配，并沒有實(shí)際的決策權(quán)和管理權(quán)。與集權(quán)制財(cái)務(wù)控制一樣，分權(quán)制財(cái)務(wù)控制也具有自身的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)為：第一，有利于針對(duì)下屬單位存在的問題及時(shí)作出有效決策，因地制宜搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)。第二，有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)下屬單位管理人員及財(cái)務(wù)人員的成長。弊端是缺乏全局觀念和整體意識(shí)，可能導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控以及利潤分配無序等現(xiàn)象。

（三）統(tǒng)分結(jié)合制

無論是集權(quán)制財(cái)務(wù)控制還是分權(quán)制財(cái)務(wù)控制，都存在各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，為了避免二者的缺點(diǎn)，吸收二者的優(yōu)點(diǎn)，有學(xué)者提出了統(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)控制，體現(xiàn)在重大問題的決策與處理實(shí)行高度集權(quán)，各下屬單位對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)具有較大的自主權(quán)。在統(tǒng)分結(jié)合制財(cái)務(wù)控制模式下，母公司對(duì)集團(tuán)整體的經(jīng)營和盈利狀況負(fù)責(zé)，但具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)交給子公司，即子公司擁有自主經(jīng)營權(quán)。在該類財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)必須重視以下內(nèi)容：第一，要對(duì)母公司和子公司的權(quán)限進(jìn)行明確劃分，明確權(quán)利和責(zé)任。第二，重視對(duì)子公司高層管理人員的培訓(xùn)，由于高層管理者既要面對(duì)集團(tuán)，又要對(duì)子公司的管理負(fù)責(zé)，因此必須具備較高的綜合素質(zhì)。第三，統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式融合了集權(quán)制和分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，因此集團(tuán)在具體實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制時(shí)，應(yīng)當(dāng)把握好集權(quán)和分權(quán)的度，以免偏頗。

四、我國集團(tuán)化企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制存在的問題

（一）內(nèi)部監(jiān)督不到位

目前，我國集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要側(cè)重于外界控制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要性認(rèn)識(shí)還不到位，缺乏完整有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制規(guī)范和內(nèi)部審計(jì)制度。在此背景下，母公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制和監(jiān)督自然也不到位。這會(huì)導(dǎo)致子公司各自為政，代理成本較高，而且子公司很可能為了自身利益而侵蝕母公司和集團(tuán)的整體利益。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算不科學(xué)

預(yù)算控制是母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的重要內(nèi)容。但就目前情況來看，很多集團(tuán)化企業(yè)并沒有建立起完善的預(yù)算體系，做不到全面預(yù)算，即使一些集團(tuán)化企業(yè)建立了全面預(yù)算體系，但是由于預(yù)算體系不完善、預(yù)算目標(biāo)不合理或者預(yù)算指標(biāo)不科學(xué)等原因，預(yù)算流于形式，不能起到應(yīng)有的預(yù)算作用。還有一些集團(tuán)化企業(yè)雖然建立了較為有效的預(yù)算制度，但是對(duì)預(yù)算控制環(huán)節(jié)不夠重視，也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算不能得到及時(shí)有效的執(zhí)行。集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)預(yù)算做不好，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算控制也不能得到有效執(zhí)行。另外，有些子公司雖然有自己的預(yù)算體系，但卻與集團(tuán)現(xiàn)有的預(yù)算不一致，這就會(huì)導(dǎo)致子公司的目標(biāo)與母公司不一致，無法為集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)（劉燕春，2019）。

（三）財(cái)務(wù)考核體系不完善

在集團(tuán)化經(jīng)營過程中，有經(jīng)營情況好的子公司，也有經(jīng)營情況不好的子公司，這就導(dǎo)致了各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)水平不同。然而，母公司對(duì)于子公司的考核標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，均是根據(jù)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)所制定，這會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)在考核子公司的財(cái)務(wù)水平時(shí)，評(píng)估方式單一，無法公正客觀地評(píng)價(jià)子公司的財(cái)務(wù)狀況。而集團(tuán)對(duì)子公司的考核，如果沒有一套科學(xué)、完整、有效、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，就不能將各個(gè)子公司放在同一水平線上進(jìn)行衡量，分出優(yōu)劣。另外，在投資、融資計(jì)劃及發(fā)展政策上，對(duì)內(nèi)部審計(jì)信用等級(jí)不同的子公司也未區(qū)別對(duì)待，不能保證集團(tuán)資源向回報(bào)能力強(qiáng)、效益好的優(yōu)勢(shì)單位流動(dòng)，各個(gè)子公司之間不能形成有序競爭，發(fā)揮其各自的優(yōu)勢(shì)和積極性。

（四）財(cái)務(wù)控制流程不規(guī)范

部分集團(tuán)化企業(yè)中，子公司缺乏財(cái)務(wù)控制意識(shí)，流程不規(guī)范，導(dǎo)致資金支取隨意，造成資金浪費(fèi)。日常財(cái)務(wù)工作中，會(huì)計(jì)主管或財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)現(xiàn)金付款、銀行付款本有一定的決定權(quán)，但在實(shí)際運(yùn)作過程中卻很少限定資金的收款單位、金額以及用途等，有時(shí)甚至出現(xiàn)開出空白支票的現(xiàn)象。另外，在使用大額支票時(shí)，按照規(guī)定應(yīng)該由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管同時(shí)簽字后方可使用，但在實(shí)務(wù)中經(jīng)常出現(xiàn)一方簽字即可支付的情況;1 000元以上的款項(xiàng)按照要求須使用支票支付，而在實(shí)際工作中大額現(xiàn)金支付的現(xiàn)象也屢見不鮮。

（五）資金和資產(chǎn)使用效率低下

作為企業(yè)的“血液”，資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。在集團(tuán)內(nèi)部，各子公司均作為獨(dú)立法人，由于生產(chǎn)經(jīng)營、投資融資等需求，母公司和子公司會(huì)因業(yè)務(wù)的需要在不同銀行開設(shè)獨(dú)立的基本賬戶，使得母公司不能及時(shí)掌控子公司的資金運(yùn)作情況，造成流動(dòng)資金不足、資金管理松散、融資成本增加、資金使用效率不高等問題。而資產(chǎn)使用方面，因?yàn)殚e置資產(chǎn)的增加、資產(chǎn)能耗管理不到位、重復(fù)購置和疏于管理等原因，造成了整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營成本的增加。

五、完善對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的建議

（一）強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督

內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督是集團(tuán)化經(jīng)營必不可少的財(cái)務(wù)控制手段。要強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督，必須建立有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和內(nèi)部審計(jì)制度，尤其是母公司要對(duì)子公司定期或不定期地組織內(nèi)部審計(jì)，建立完善的對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)體系（孫芳，2019）。集團(tuán)應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度，重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)收支審計(jì)、年度審計(jì)、財(cái)務(wù)決算審計(jì)、重大投資與資產(chǎn)購置審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等。應(yīng)根據(jù)經(jīng)營規(guī)模設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)部門并配備專（兼）職審計(jì)人員，開展定期或不定期審計(jì)工作，并將內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果作為子公司考核獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制

預(yù)算控制是母公司對(duì)子公司重要的控制手段。之所以要構(gòu)建以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，主要是為了使子公司在經(jīng)營過程中重視成本費(fèi)用控制，降低成本、費(fèi)用、利潤和現(xiàn)金流的不確定性。要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算控制，必須加強(qiáng)對(duì)子公司的全面預(yù)算管理（李飛，2018）。集團(tuán)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，需要將母公司和子公司的所有財(cái)務(wù)活動(dòng)統(tǒng)一起來，采用統(tǒng)一的手段進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行事前、事中和事后的財(cái)務(wù)控制。

（三）建立科學(xué)的績效考核體制

子公司在經(jīng)營過程中，對(duì)于母公司有兩個(gè)目標(biāo)：一是保證母公司原始投資資金的安全完整性，二是使母公司原始投入資金保值增值。為了完成這兩個(gè)目標(biāo)，母公司對(duì)子公司要建立有效的績效考核體制來鼓勵(lì)和約束子公司的經(jīng)營行為，這種績效考核體制也是對(duì)子公司的一種重要財(cái)務(wù)控制手段。在建立對(duì)子公司的績效考核體制時(shí)，建立完善全面的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系是關(guān)鍵。完善全面的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系能夠保證子公司在未來一段時(shí)間內(nèi)給集團(tuán)帶來比較穩(wěn)定的收益，也有利于母公司客觀評(píng)價(jià)子公司的財(cái)務(wù)狀況等。根據(jù)子公司的現(xiàn)實(shí)條件和已取得的業(yè)績，母公司需要給子公司明確一個(gè)合理的投資收益率，鼓勵(lì)子公司實(shí)施良好的經(jīng)營行為（馮壯，2019）。

（四）規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度

集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)規(guī)范內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，包括財(cái)務(wù)管理體制、收入成本費(fèi)用制度、資產(chǎn)管理制度等。其中，財(cái)務(wù)管理制度的規(guī)范主要包括合理設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格把關(guān)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì);收入成本費(fèi)用管理制度內(nèi)容方面包括規(guī)定集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)支出項(xiàng)目范圍標(biāo)準(zhǔn)、收入和利潤的預(yù)測(cè)、日常管理、貸款的結(jié)算和收回以及利潤分配方法程序、明確財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)所屬職能部門的職責(zé)與權(quán)限等;資產(chǎn)管理制度方面包括規(guī)定貨幣資金、應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)、存貨、對(duì)外投資、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)等管理方法、程序及責(zé)任等。

（五）優(yōu)化內(nèi)部資金、資產(chǎn)管理

集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)規(guī)范各子公司銀行賬戶的開立及撤銷、控制子公司銀行賬戶的數(shù)量、制定銀行賬戶管理制度、資金管理制度;集團(tuán)應(yīng)根據(jù)需要建立資金管理信息系統(tǒng)，對(duì)各個(gè)子公司資金進(jìn)行集中管理，平衡資金需求，從而降低資金的占用和使用成本，以降低風(fēng)險(xiǎn)（鐘發(fā)勝，何楚怡，2018）。同時(shí)對(duì)于資金的日常管理，應(yīng)加強(qiáng)事前預(yù)測(cè)、事中審核以及事后監(jiān)管，在保障資金安全的基礎(chǔ)上提高資金的使用效率。在資產(chǎn)管理方面，根據(jù)資產(chǎn)性質(zhì)進(jìn)行合理配置，通過制定嚴(yán)格的資產(chǎn)管理制度，及時(shí)處置低效資產(chǎn)，盤活不良資產(chǎn)，提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的利用率，從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化。

六、總結(jié)

在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營趨勢(shì)下，母公司與子公司的關(guān)系較為復(fù)雜，而且在經(jīng)營過程中也會(huì)遇到各種各樣的問題。母公司必須對(duì)子公司進(jìn)行科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)控制，強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制、建立科學(xué)的績效考核體制，才能保證子公司與母公司經(jīng)營目標(biāo)一致，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 卜小龍，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與控制研究[J].中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2018，（04）：101-104.

[2] 孫芳.試析企業(yè)集團(tuán)資金管理及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制[J].時(shí)代金融，2018，（17）：214-215.

[3] 李飛.企業(yè)并購活動(dòng)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略研究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2018，（23）：26-28.

[4] 馮壯.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題與對(duì)策[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2018，（06）：135+137.

[5] 鐘發(fā)勝，何楚怡.風(fēng)險(xiǎn)控制視角下子公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化分析——以A公司為例[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2018，（21）：21-24.