基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的全價值鏈成本管控

李騰飛 連小龍

摘 要 對于很多電網(wǎng)基層企業(yè)尤其是西部地區(qū)企業(yè)而言，其成本控制工作仍然存在著很多方面的不足與缺陷。本文以國網(wǎng)甘肅省定西供電公司為例，介紹其成本管理創(chuàng)新，即基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的全價值鏈成本管控。并分析其管理會計創(chuàng)新變遷路徑的特點及其典型意義，希望以此為同類型企業(yè)帶來一定的參考與啟發(fā)。

關(guān)鍵詞 管理會計 價值鏈 全面成本控制

一、引言

成本控制一直是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中的一項十分重要的內(nèi)容與環(huán)節(jié)，主要指的就是在一定時間范圍內(nèi)設(shè)置成本控制目標(biāo)。以國網(wǎng)甘肅省定西供電公司（以下簡稱定西公司）為例，傳統(tǒng)的成本控制執(zhí)行中，由于預(yù)算分散下達(dá)至各部門，專業(yè)部門未能準(zhǔn)確梳理公司范圍內(nèi)存在的普遍性問題、未樹立長遠(yuǎn)規(guī)劃及項目化管理成本費用的意識，對預(yù)算統(tǒng)籌資源的基礎(chǔ)性配置作用認(rèn)識不夠，財務(wù)部門作為預(yù)算統(tǒng)籌管理的主導(dǎo)部門，對基層基礎(chǔ)現(xiàn)場實際情況掌握不夠，這就導(dǎo)致以提質(zhì)增效為目標(biāo)的成本控制實際成效不明顯，定西公司長期面臨效益不佳、降成本影響企業(yè)發(fā)展的窘境。在經(jīng)營環(huán)境轉(zhuǎn)變的促進(jìn)下，定西公司基于現(xiàn)實情況，在持續(xù)推進(jìn)提質(zhì)增效工作的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，創(chuàng)新價值鏈成本管控方式，以求最終投入產(chǎn)出效益的最大化。

價值鏈的概念首先由哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特于1985年提出，是以企業(yè)內(nèi)部價值活動為核心所形成的價值鏈體系?；舅悸窞椋簭难邪l(fā)—生產(chǎn)—營銷—市場服務(wù)等，形成一連串的價值活動，資源在消耗的同時，也隨之而產(chǎn)生了一定的價值。這些價值系列的活動的集合，形成了一個較為完整的價值鏈?；趦r值鏈的全面成本控制，能夠促進(jìn)各個部門之間的協(xié)調(diào)、交流、信息對稱等方面。本文首先分析了價值鏈下定西公司全面成本管控的方式及應(yīng)用，然后提出了其中存在的相關(guān)問題，最后提出了思考與啟示。

二、定西公司基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的全價值鏈成本管控體系建立

該體系建立的基本思路大體為：首先，梳理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)動因，為動因化成本管控提供基礎(chǔ);其次，研究哪些業(yè)務(wù)之間具有驅(qū)動和聯(lián)動關(guān)系，及其聯(lián)動概率;最后基于動因成本高消耗點分析，從而實現(xiàn)全面成本管控。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，定西公司采用國家電網(wǎng)統(tǒng)一流程。標(biāo)準(zhǔn)動因即業(yè)務(wù)發(fā)生的根本原因，即提質(zhì)增效、安全生產(chǎn)。定西市作為農(nóng)業(yè)城市，在售電量規(guī)模擴(kuò)大存在較大困難的前提下，提質(zhì)增效的主要途徑就是在同等收入情況下降低成本。全面應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，減少不存在環(huán)節(jié)、找到并消滅成本高消耗點，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)的成本控制，將成本控制工作細(xì)化至每一個環(huán)節(jié)和步驟，而且可以讓國企對成本控制的各個環(huán)節(jié)和流程清晰地加以掌握，促進(jìn)國企技術(shù)創(chuàng)新以及整體戰(zhàn)略的進(jìn)步以及推動，如圖1所示。

以驅(qū)動業(yè)務(wù)為起點，理清業(yè)務(wù)驅(qū)動鏈，摸清相關(guān)風(fēng)險，明確聯(lián)動關(guān)系。再以聯(lián)動業(yè)務(wù)為起點，將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程與成本科目匹配，分析其內(nèi)在邏輯，實現(xiàn)對成本的動因管控。例如變電巡檢作業(yè)，變電巡檢作業(yè)是一項標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，對應(yīng)的成本科目是運維檢修費，對該作業(yè)流程進(jìn)行分解，作業(yè)過程中還會產(chǎn)生其他聯(lián)動業(yè)務(wù)，如巡檢發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷后進(jìn)行維修或更換設(shè)備，這就涉及了其他的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，說明業(yè)務(wù)驅(qū)動是關(guān)聯(lián)的。以流程連接、以業(yè)務(wù)驅(qū)動，結(jié)合多維精益管理變革，以項目為單位，對各環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，分清必要環(huán)節(jié)和非必要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)前可溯源、后可追蹤。并進(jìn)一步豐富核算數(shù)據(jù)的應(yīng)用，提升會計信息的服務(wù)能力，支撐全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心、資產(chǎn)全壽命周期管理、智能運維檢修、一體化協(xié)同服務(wù)、全業(yè)務(wù)運營監(jiān)測等建設(shè)與應(yīng)用。大大細(xì)化管理維度，提供了管理對象與考核評價的新視角，嚴(yán)控非驅(qū)動業(yè)務(wù)成本。

三、基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的全價值鏈成本管控的應(yīng)用

（一）采用價值形式對企業(yè)未來經(jīng)營活動進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和合理安排

定西公司圍繞經(jīng)營目標(biāo)，采用價值形式對企業(yè)未來經(jīng)營活動進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和合理安排，實行“收支兩條線”管理，加強(qiáng)過程監(jiān)控與考核評價，促進(jìn)資源有效配置。針對非剛性成本，如差旅費、車輛使用費等日常費用，對近三年費用發(fā)生情況與驅(qū)動因素進(jìn)行定量分析，制定費用耗費標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)驅(qū)動因素預(yù)算數(shù)計算得出預(yù)計全年費用。對于各專項費用，結(jié)合歷史成本與工作量制定標(biāo)準(zhǔn)，填報《標(biāo)準(zhǔn)成本費用支出類型明細(xì)表》并做到一事一填，實現(xiàn)對成本形成情況的精準(zhǔn)把控。后期結(jié)合《標(biāo)準(zhǔn)成本費用支出類型明細(xì)表》與成本費用審批流程流轉(zhuǎn)，記錄業(yè)務(wù)信息流走向，將成本串成一條長線，對成本作業(yè)進(jìn)行全價值鏈管理。

（二）對成本科目高消耗點進(jìn)行深入剖析

針對成本科目的高消耗點，深入分析研究形成動因，以及找出該成本科目的相關(guān)費用，制定壓降方案。常規(guī)動因中，針對會議費、業(yè)務(wù)招待費、公務(wù)用車使用費等敏感性費用及非生產(chǎn)業(yè)務(wù)，定西公司單項控制預(yù)算指標(biāo)，嚴(yán)格審核費用發(fā)生的原始單據(jù)，實行“無預(yù)算不支出、超標(biāo)準(zhǔn)不報銷”的控制方式，單項指標(biāo)的成本費用支出嚴(yán)格壓降;針對輸電損耗等，通過提高輸配電技術(shù)、打擊竊電等降低線損。對突發(fā)動因形成的成本高消耗點，加強(qiáng)風(fēng)險防控、預(yù)判等，避免產(chǎn)生不必要的成本支出。

（三）基于業(yè)務(wù)聯(lián)動的全業(yè)務(wù)鏈成本管控

定西公司成本費用預(yù)算分解下達(dá)時考慮預(yù)算投入及產(chǎn)出的效益性，對下達(dá)的項目化成本費用執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，從項目的招投標(biāo)、合同簽訂、現(xiàn)場實施、審查驗收、結(jié)決算、再到最后的資金支付，緊盯每一個環(huán)節(jié)，關(guān)注整個業(yè)務(wù)鏈條的成本發(fā)生情況。在項目全部完后現(xiàn)場實施后，配合各項目實施部門，進(jìn)行項目實施效益的總結(jié)，并進(jìn)行評價和分析。

四、結(jié)語

本案例一方面闡述了電網(wǎng)基層公司如何將業(yè)務(wù)與財務(wù)結(jié)合，追根溯源，把握成本源頭來實現(xiàn)全價值鏈成本管控的實踐，另一方面刻畫了電網(wǎng)基層公司如何將上級公司的戰(zhàn)略和成本管理構(gòu)想落地的情況。定西公司作為西部較落后地區(qū)的供電企業(yè)，在全價值鏈成本管控方面取得了一定成效，在應(yīng)用基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的全價值鏈成本管控時，存在以下經(jīng)驗。

（一）建立全業(yè)務(wù)鏈的預(yù)算投放體系，將每一項業(yè)務(wù)進(jìn)行分析

實施基于業(yè)務(wù)驅(qū)動的全價值鏈成本管控，要求企業(yè)事前對成本標(biāo)準(zhǔn)動因和業(yè)務(wù)驅(qū)動進(jìn)行細(xì)致、全面的規(guī)劃，并做好相關(guān)評價，事中對影響因素進(jìn)行監(jiān)控，事后評價最終的結(jié)果。

（二）利用信息化手段，依托數(shù)據(jù)池，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)全面融合

將收集可靠、真實的數(shù)據(jù)作為重點，將開發(fā)、生產(chǎn)、運行、經(jīng)營數(shù)據(jù)，全部注入數(shù)據(jù)池中。建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，對各類源數(shù)據(jù)進(jìn)行融合，同時依托成本驅(qū)動因素，建立業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的深度融合，為后期基于多維精益管理體系的數(shù)據(jù)分析打基礎(chǔ)。

（三）利用規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化外部供應(yīng)商價值鏈成本

電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)規(guī)模較大，在物資、設(shè)備采購方面成本龐發(fā)。利用規(guī)模優(yōu)勢集中采購物資、設(shè)備，優(yōu)化外部供應(yīng)商價值鏈成本，能很大程度降低采購成本并獲得質(zhì)量保障，同時節(jié)省時間及機(jī)會成本。

同時也應(yīng)注意到，在外部壓力和內(nèi)部動力的驅(qū)動下，電網(wǎng)基層企業(yè)自發(fā)摸索成本管理創(chuàng)新的過程中取得了一定成效，對上級單位的政策和制度提供了有效的支撐和互動。但在全價值鏈成本管控應(yīng)用方面仍存在不足，如全域數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析尚未施行、成本管控方法先進(jìn)性仍有待提升、業(yè)財融合需進(jìn)一步推進(jìn)、價值鏈管理方式方法也存在創(chuàng)新空間。為此，后續(xù)將采取針對性的方法進(jìn)一步推進(jìn)管理會計與日常經(jīng)營融合、完善全價值鏈成本管控。

（李騰飛單位為北京英大長安風(fēng)險管理咨詢有限公司;連小龍單位為國網(wǎng)甘肅省電力公司定西供電公司）