車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉型前后營運能力分析

(南京信息工程大學 江蘇 南京 210044)

在全球經濟動蕩和互聯(lián)網(wǎng)銷售的沖擊之下，經濟環(huán)境整體低迷，各大企業(yè)紛紛尋求轉型途徑。本文以某車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，研究分析該企業(yè)的轉型給企業(yè)的營運能力帶來的影響。通俗說，企業(yè)的營運能力是指企業(yè)在營運資產方面取得的效益。通過對企業(yè)營運能力的探究，可以給企業(yè)未來的發(fā)展提供一些新的方向。

一、企業(yè)簡介

本文以某車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例分析企業(yè)的營運能力。該企業(yè)一直致力于為車輛運輸提供專業(yè)的綜合性服務，致力于重型卡車車聯(lián)網(wǎng)市場，現(xiàn)已成為中國最專業(yè)的從事該業(yè)務的企業(yè)之一，企業(yè)在網(wǎng)卡車分布于全國各地。該企業(yè)成立之初即自主研發(fā)了卡車監(jiān)控平臺軟件，該軟件現(xiàn)已通過國家認證，在多個省市交通管理主管部門備案。借助此監(jiān)控平臺，該企業(yè)除了在卡車基礎服務上有幫助，還為卡車提供多項增值服務以更好地為客戶服務。但車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭日益加劇，傳統(tǒng)業(yè)務利潤逐漸下滑，企業(yè)之間還存在一些惡性競爭行為，導致該企業(yè)營業(yè)收入下降，利潤下滑。在形勢如此嚴峻的行業(yè)背景下，該企業(yè)從2015年起開始對卡車后市場供應鏈支付平臺進行了深入的調查研究并總結了研究成果，從2016年起該企業(yè)研發(fā)部就該研究成果討論開發(fā)了全新的車聯(lián)網(wǎng)供應鏈支付平臺，而且不斷根據(jù)客戶的實際需求對此平臺進行不同的調整與優(yōu)化，前后進行了三次以客戶為導向的升級開發(fā)，直至2017年轉型逐漸接近尾聲，從傳統(tǒng)業(yè)務逐漸轉為利用平臺的數(shù)據(jù)為客戶提供服務的商業(yè)模式。

二、營運能力分析

對企業(yè)的營運能力分析是為了展示企業(yè)資金的周轉情況和資源的配置情況，對于營運能力的分析包括一系列財務指標，以下結合該企業(yè)2015—2018年財務報表計算分析有關指標。

表1 該企業(yè)2015—2018年的營運能力指標

應收賬款周轉率是用來反映一個企業(yè)應收賬款的周轉能力和變現(xiàn)能力，該企業(yè)2015—2018年應收賬款的周轉次數(shù)先升后降，周轉天數(shù)先變低后變高，表明在轉型期間應收賬款收回較快，2017年企業(yè)轉型接近尾聲，在2018年應收賬款周轉天數(shù)有所增加，說明該企業(yè)2018年變現(xiàn)能力比轉型期有所下降，收賬速度減緩，出現(xiàn)壞賬的概率變大。

企業(yè)存貨的周轉能力和企業(yè)對于存貨的管理效率在財務指標上的表現(xiàn)形式是存貨周轉率。在大多數(shù)情況下，一個企業(yè)存貨周轉的天數(shù)越短、速度越快，說明存貨銷售效率在這個企業(yè)相對就越高。但從實際情況來看，存貨在一個企業(yè)中的量并不是所謂的越少越好，這樣說是因為企業(yè)如果持有過多存貨會造成企業(yè)資金的鋪張浪費，不能有效率地使用存貨，同時如果一個企業(yè)的存貨過少也無法滿足這個企業(yè)正常經營流轉的需求。該企業(yè)2015—2017年正處于企業(yè)的轉型期，銷售萎縮，存貨數(shù)量減少，從而引起存貨周轉天數(shù)不斷下降，2018年轉型逐漸成功，存貨周轉天數(shù)又有所上升，可以看出企業(yè)的未來發(fā)展道路較為有利。

總的來說，流動資產周轉率這一財務指標可以用來衡量一個企業(yè)的流動資產的綜合營運效率和變現(xiàn)的能力。該企業(yè)在2015—2017年，流動資產周轉率穩(wěn)步上升，說明其流動資產變現(xiàn)能力逐步提高，2018年轉型結束后流動資產周轉率又有了明顯下降，總體而言，該企業(yè)流動資產周轉速度相對緩慢，出現(xiàn)這種情況的主要原因是該企業(yè)存貨占用公司總資金的比重比較大，而公司又有較為嚴格的信用政策，企業(yè)應該調整內部的信用政策，加強對于存貨方面的管理來提高流動資產的周轉率。

總資產周轉率可以用來說明一個企業(yè)資產的綜合營運效率和變現(xiàn)能力，通常來說，某企業(yè)的總資產周轉天數(shù)越短并且周轉次數(shù)越多，那么這個企業(yè)的總資產周轉速度就會越快，這就表明該企業(yè)的營運能力越強。但是就該企業(yè)來說，其在轉型前后一直維持在較低水平的總資產周轉率，說明其取得的銷售收入少，對于全部資產運用的效率比較低，營運能力較差，需要進一步改善。

三、建議

第一，對于處于轉型期的企業(yè)來說，必須注意投資方面對于成本的估量，保持良好的現(xiàn)金流。在公司運營過程中，充足的現(xiàn)金流是對潛在風險的防范和緩沖。一個公司若想持續(xù)經營下去，首先必須有充足的現(xiàn)金流來保證公司正常運轉，特別是對于轉型期的企業(yè)而言，充分的資金儲備是避免公司陷入泥沼的有力保障。

第二，在長期規(guī)劃中管理層應正視可能出現(xiàn)的風險，做好預警，提早防范。對于一些已經出現(xiàn)或者可能出現(xiàn)的風險，我們要學會制訂階段性計劃，規(guī)劃好企業(yè)轉型期間應實施的每一個步驟，集中力量攻克好每一個階段性的小目標，為完成企業(yè)的轉型打好基礎；當然，劃分小階段不僅可以打好基礎，更有利的是能夠將存在的問題轉移到每個小階段，逐階段解決，從而避免對轉型造成毀滅性的沖擊。此外，在每個階段的實施中應該及時發(fā)現(xiàn)問題，提出相應的解決措施，不斷去調整企業(yè)發(fā)展道路上的戰(zhàn)略，在公司內外環(huán)境各種情況陸續(xù)暴露的過程中不斷通過再規(guī)劃來保證企業(yè)在完成轉型時能按軌道正常運行，平穩(wěn)發(fā)展，實現(xiàn)資源的優(yōu)化。

第三，對于轉型公司而言，怎么把握好新興業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務之間的平衡也是重點。從該公司所面臨的風險來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，如果將精力和物力同時投入新興業(yè)務和傳統(tǒng)業(yè)務之中，不僅不會得到雙贏，反而由于資源不集中產生雙向抵銷帶來的負面影響。所以，轉型期間在二者之間尋求平衡迫在眉睫。企業(yè)轉型意味著一定會從傳統(tǒng)業(yè)務抽取資源傾斜到新興業(yè)務，因此，轉型企業(yè)必須改變自己傳統(tǒng)業(yè)務的經營策略。

第四，面對轉型期變革來自員工的阻力，管理層應該循序漸進，不應該急功近利。企業(yè)在變革上越是能夠循序漸進，相應的管理層越能夠有更多的時間來提出問題并解決問題。如果企業(yè)的大多數(shù)員工能夠關注和支持企業(yè)的轉型，那么變革的實施阻力將會降低。如果變革的手段或者方式對于員工來說過于激進，可能得不到員工的支持和認可，員工可能在變革實施后將其抵觸、怨恨等情緒一同表現(xiàn)出來。

綜上所述，本文通過對該車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉型前后營運能力指標的對比分析，總結該企業(yè)轉型前后持續(xù)經營能力以及資產使用效率的變化，并為該企業(yè)以及面臨同樣問題的轉型企業(yè)的未來發(fā)展提供一些值得參考的方向以及建議。