探究如何建立業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系

陸天英

（廣西鑫達(dá)保安押運(yùn)服務(wù)有限公司，廣西 南寧 530011）

一、引言

在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，我國經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)入了增速平穩(wěn)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展新階段。為適應(yīng)“新常態(tài)”的市場環(huán)境，企業(yè)必須積極踐行新理念，深化企業(yè)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能有效提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

全面預(yù)算管理作為一種全新的管理理念，率先在發(fā)達(dá)國家政府部門和經(jīng)營單位實(shí)施。20世紀(jì)80年代，全面預(yù)算管理作為一種有效的管理方法被迅速推廣，成為西方國家最主要的企業(yè)管理手段。

2002年4月，我國財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，明確提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。目前上海寶鋼集團(tuán)、中石油、兵器裝備集團(tuán)等央企都已經(jīng)推行了全面預(yù)算管理，取得了明顯的積極作用，提高了企業(yè)管理效率。但是，目前國內(nèi)仍欠缺對全面預(yù)算管理的深入研究，使全面預(yù)算管理只是流于形式，作用未能充分有效的發(fā)揮。

二、全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)及其資源配置通過預(yù)算的方式加以量化，并使企業(yè)價(jià)值活動或過程得以實(shí)現(xiàn)。它從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為具備管控、激勵、考核、評價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的管理機(jī)制。全面預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價(jià)等，來達(dá)到合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、利潤穩(wěn)定增長的目標(biāo)。全面預(yù)算管理是綜合了體制、機(jī)制、方法于一體，以市場為導(dǎo)向，將全員、全方位、全過程監(jiān)控作為核心的系統(tǒng)管理方法和戰(zhàn)略工具。

三、全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位

一是公司高層雖認(rèn)識到全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要意義，但認(rèn)識不夠全面，只偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，將全面預(yù)算管理全權(quán)交給財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，影響了全面預(yù)算管理的落實(shí)執(zhí)行。二是業(yè)務(wù)部門僅站在業(yè)務(wù)角度考慮利益，對財(cái)務(wù)部門的預(yù)算并不完全認(rèn)可，卻不積極主動參與到預(yù)算的編制過程中，缺乏與財(cái)務(wù)部門的溝通，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行乏力。三是財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中的角色定位往往位于后端，通常僅能掌握核算和考核權(quán)，當(dāng)預(yù)算已超支或有較高超支風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，無法有效掌握各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)及市場因素，造成預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)性失效。四是基層員工更關(guān)心的是個(gè)人利益及得失，很難與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，覺得全面預(yù)算管理與個(gè)人無關(guān)，不積極配合執(zhí)行。

（二）預(yù)算管理不成體系，缺乏人才

由于對全面預(yù)算管理的研究不夠深入，大部分企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理僅僅是套用形式，未能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況建立一套有效的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。一是未成立專門的預(yù)算管理委員會，進(jìn)行定崗定責(zé)；二是沒有制定完善的全面預(yù)算編制方案及操作流程，讓各部門無章可循，不知道該如何執(zhí)行。三是缺乏業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)綜合型專業(yè)人才，使得預(yù)算編制脫離外部市場，脫離業(yè)務(wù)。

（三）缺乏科學(xué)合理的預(yù)算編制方案

目前，大部分企業(yè)的預(yù)算編制僅由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，在編制預(yù)算目標(biāo)的過程中，財(cái)務(wù)部門缺乏對市場的了解，無法明確市場需求，預(yù)測不到市場風(fēng)險(xiǎn)，基本上是依據(jù)上年實(shí)際完成情況的一定比例進(jìn)行預(yù)計(jì)，導(dǎo)致業(yè)績增長預(yù)測不科學(xué)，相應(yīng)的其他各項(xiàng)預(yù)算編制不準(zhǔn)確。

同時(shí)，由于當(dāng)下許多企業(yè)雖然實(shí)施全面預(yù)算管理，但僅著眼于企業(yè)一兩年內(nèi)的利潤指標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略性思維及導(dǎo)向，不能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的積極作用，更不能讓企業(yè)各級員工分步驟、分階段執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

再者，相關(guān)成本費(fèi)用在做預(yù)算編制時(shí)沒有制定科學(xué)合理的定額標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)沒能考慮到各單位實(shí)際情況，預(yù)測項(xiàng)目不夠細(xì)化，形成成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)一刀切的情況，無法達(dá)到預(yù)期的管控效果。

（四）預(yù)算的調(diào)整與考核機(jī)制不健全

企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)通常在年初編制下達(dá)，在執(zhí)行過程中，不僅會受到企業(yè)內(nèi)部因素的影響，同時(shí)也會受到外部市場環(huán)境的影響，如果不能與業(yè)務(wù)高度融合，實(shí)時(shí)掌握影響預(yù)算目標(biāo)的各項(xiàng)因素，實(shí)施預(yù)算的動態(tài)過程管理，預(yù)算目標(biāo)將偏離實(shí)際。

全面預(yù)算管理要求的是“事前、事中、事后”的全過程閉環(huán)管理，如果業(yè)財(cái)不融合，導(dǎo)致制定的預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)合理性，必將造成考核乏力，無法調(diào)動全員參與企業(yè)發(fā)展的積極性，不能充分發(fā)揮預(yù)算的約束與激勵作用。同時(shí)，普遍存在的預(yù)算考核部門不明確、考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)比較隨意，也將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度不夠。

四、將業(yè)財(cái)融合嵌入全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理實(shí)踐中存在的種種缺陷，其根本原因就在于缺乏有效的業(yè)財(cái)融合。業(yè)財(cái)融合是當(dāng)下全球企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理中的一項(xiàng)綜合性管理活動，與企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動有著非常密切的聯(lián)系。只有通過業(yè)財(cái)融合，將日常的經(jīng)營業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理結(jié)合到一起，通過對生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值分析與管理控制，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

五、建立業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系的舉措

（一）加強(qiáng)思想宣貫，調(diào)動全員積極參與

全面預(yù)算管理，強(qiáng)調(diào)的是全員參與，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念的宣貫，可通過內(nèi)外培訓(xùn)、會議宣傳、精神貫徹、文件傳達(dá)等多種形式，加深各個(gè)層級對全面預(yù)算管理的理解，樹立全面預(yù)算理念，建立降本增效意識。使企業(yè)全體員工積極主動參與到預(yù)算管理中來。

（二）建立預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合

第一，成立專門的預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會須由公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，各部門主要負(fù)責(zé)人作為成員均要參與，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理組織架構(gòu)的業(yè)財(cái)融合。同時(shí)，明確全面預(yù)算編制方案及操作流程并形成制度文件，明確各個(gè)部門的崗位職責(zé)及工作內(nèi)容。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算工作的組織協(xié)調(diào)，將預(yù)算涉及的各項(xiàng)收入及成本費(fèi)用進(jìn)行分類，分配至各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制，各部門將負(fù)責(zé)的預(yù)算編制好之后交由財(cái)務(wù)部匯總，最終通過預(yù)算管理委員會討論確定。

第二，各業(yè)務(wù)部門設(shè)置經(jīng)營預(yù)算崗或是由財(cái)務(wù)部人員作為預(yù)算專員掛靠各業(yè)務(wù)部門。實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理部門之間的業(yè)財(cái)人員融合。預(yù)算專員需是業(yè)財(cái)融合型人才，負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)及預(yù)算編制相關(guān)工作。

第三，完善業(yè)財(cái)融合綜合型人才培養(yǎng)。在企業(yè)內(nèi)部推行業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門之間人員雙向互補(bǔ)培訓(xùn)和選拔性輪崗機(jī)制，建立業(yè)財(cái)融合雙向人才通道，培養(yǎng)綜合型人才。

（三）制定科學(xué)合理的預(yù)算編制方案

一是優(yōu)化預(yù)算編制流程。采用“二上二下”的形式,建立預(yù)算編制的上下聯(lián)動機(jī)制，使基層單位參與到預(yù)算編制過程中。上下級相關(guān)人員經(jīng)過“二上二下”的討論、溝通，最終確定預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算編制更為科學(xué)合理，更有針對性，獲得下級單位對預(yù)算目標(biāo)的認(rèn)可，從而實(shí)現(xiàn)上下一條心，調(diào)動基層發(fā)展業(yè)務(wù)的積極性。

二是要科學(xué)預(yù)判市場經(jīng)濟(jì)形勢，要客觀、綜合考慮到企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。指導(dǎo)各基層單位圍繞公司總體目標(biāo)做好任務(wù)分解落實(shí)，科學(xué)制定企業(yè)年度預(yù)算。

三是要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型確定預(yù)算的編制形式。短期項(xiàng)目，可通過建立專項(xiàng)預(yù)算模型，編制相關(guān)的收入、成本、毛利潤預(yù)算。市場利潤率基本穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，則通過設(shè)置收入預(yù)算目標(biāo)，再配置相應(yīng)比例的成本費(fèi)用。

四是要不斷完善成本費(fèi)用管控體系，做精做細(xì)成本費(fèi)用預(yù)算安排。在編制預(yù)算時(shí)，需要編制成本預(yù)測書，將全年涉及到的各項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目羅列出來，根據(jù)各項(xiàng)成本費(fèi)用的特點(diǎn)分門別類地制定科學(xué)合理的定額標(biāo)準(zhǔn)，部分成本項(xiàng)目可套用統(tǒng)一標(biāo)桿，但部分項(xiàng)目必須根據(jù)各單位所處的市場環(huán)境或是實(shí)地情況選用不同的標(biāo)桿，避免造成定額標(biāo)桿體系不合理而導(dǎo)致利潤目標(biāo)不公平的情況發(fā)生。

五是執(zhí)行成本預(yù)算歸口管理。將不同的預(yù)算項(xiàng)目根據(jù)關(guān)聯(lián)程度和控制需要，賦予公司有關(guān)專業(yè)部門進(jìn)行管理。同時(shí)，可通過預(yù)算的歸口管理，配合公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，制定中長期能力建設(shè)或投資計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

六是實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理，可通過業(yè)務(wù)部門引入外部市場數(shù)據(jù)，執(zhí)行行業(yè)間的對標(biāo)管理，向優(yōu)秀同行業(yè)看齊，不斷優(yōu)化各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算標(biāo)桿，實(shí)現(xiàn)降本增效，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）預(yù)算的調(diào)整與考核

全面預(yù)算管理，要加強(qiáng)過程管控，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整。在預(yù)算分解和下達(dá)后，由于市場外部或企業(yè)內(nèi)部的影響，可能會出現(xiàn)與動態(tài)市場的偏差，企業(yè)需要制定預(yù)算調(diào)整的審批制度。由被考核單位提出預(yù)算調(diào)整申請，通過預(yù)算管理委員會討論并審批。

其次，將全體員工納入全面預(yù)算的考核評價(jià)體系，將全面預(yù)算考核評價(jià)結(jié)果應(yīng)用到全體員工的績效考核中，形成一套完善的獎懲考核體系，遵循公開、公正、合理、全面的原則，公開預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的完成情況、反饋績效考評結(jié)果，激發(fā)員工的工作責(zé)任心和積極性。