建筑企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策探究

翁龍珠

（福建省二建建設(shè)集團(tuán)有限公司，福建 福州 350001）

一、建筑企業(yè)成本管理基本流程設(shè)置

建筑施工企業(yè)的成本管理工作涉及到項(xiàng)目管理部門、建設(shè)施工部門、財(cái)務(wù)處理部門、技術(shù)管理部門、質(zhì)量檢測(cè)部門以及施工安全部門等。依據(jù)施工流程，可以將成本管理工作大致劃分為項(xiàng)目建設(shè)成本預(yù)算、成本控制規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工過程成本控制、成本偏差分析這四個(gè)階段，具體來說，建筑企業(yè)的成本管理流程主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）項(xiàng)目建設(shè)成本預(yù)算。該階段是項(xiàng)目成本管理前提的基礎(chǔ)，依據(jù)項(xiàng)目相關(guān)信息，對(duì)項(xiàng)目成本支出進(jìn)行合理評(píng)估和預(yù)算編制，發(fā)揮成本管理工具的前瞻性作用，對(duì)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制。

（二）成本控制規(guī)劃設(shè)計(jì)。在這一階段中，以貨幣形式對(duì)施工各個(gè)環(huán)節(jié)的成本支出進(jìn)行定額管理，并將成本規(guī)劃內(nèi)容細(xì)化到各個(gè)責(zé)任單元上，并依據(jù)成本類別進(jìn)行分層次管理，制定差異化的成本控制方案。

（三）施工過程成本控制。項(xiàng)目成本控制計(jì)劃方案落實(shí)的過程中，需要通過合理的人員、資金等配置，盡量減少施工過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，提升各項(xiàng)資源的使用效益。

（四）成本偏差分析。在施工項(xiàng)目竣工結(jié)算階段，企業(yè)需要以成本核算相關(guān)數(shù)據(jù)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，利用對(duì)比評(píng)估、數(shù)據(jù)分析等方式，將成本控制結(jié)果與預(yù)算成本目標(biāo)進(jìn)行差異性對(duì)比和分析，并探究具體原因，為后續(xù)的成本管理工作提供歷史經(jīng)驗(yàn)。

二、建筑企業(yè)成本管理過程中存在的主要問題

（一）成本管理制度不夠完善

成本管理制度是成本控制工作開展的相關(guān)依據(jù)，建筑企業(yè)在開展成本控制工作前，應(yīng)當(dāng)確定好牽頭的管理部門，以及成本管理的基本流程和定額目標(biāo)等，在財(cái)務(wù)部門與其他職能部門緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上，制定詳細(xì)的規(guī)章制度指導(dǎo)成本管理工作的順利開展。但實(shí)際上，部分建筑企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到成本管理工作對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義，但企業(yè)內(nèi)部尚未形成完善的成本管理制度，崗位責(zé)任制與考核激勵(lì)制度的不健全造成員工對(duì)成本管理工作缺乏主觀能動(dòng)性，員工之間推諉責(zé)任，嚴(yán)重影響了成本管理工作的貫徹落實(shí)[1]。

（二）成本管理工作聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)

成本管理工作涉及到企業(yè)項(xiàng)目招標(biāo)、物資采購(gòu)、建設(shè)施工、竣工結(jié)算等多個(gè)環(huán)節(jié)，與企業(yè)的采購(gòu)部、人力資源部、物資管理部、工程施工隊(duì)等存在著內(nèi)在聯(lián)系，成本管理的系統(tǒng)性和協(xié)同效應(yīng)會(huì)直接影響到財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的凝聚力和向心力。但目前建筑企業(yè)的成本管理工作往往各自為政。預(yù)算部門與財(cái)務(wù)部門的成本核算方法不同，導(dǎo)致在項(xiàng)目進(jìn)行過程中“工程施工”和“工程結(jié)算”下的各明細(xì)科目金額相差較大，不具有可比性，財(cái)務(wù)部門無法根據(jù)預(yù)算部門的預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，往往到了竣工階段才發(fā)現(xiàn)成本超支。項(xiàng)目部門為了保證建筑質(zhì)量或趕工期，不按計(jì)劃投入成本資金，這給財(cái)務(wù)部門帶來了巨大的管理壓力，從而造成成本控制工作流于形式。

（三）對(duì)資金使用成本不夠重視

目前許多大型工程項(xiàng)目都是需要墊資施工的，建筑業(yè)的尾款收取期也較長(zhǎng)，資金需求巨大，因此企業(yè)要做大做強(qiáng)，勢(shì)必要大量貸款，學(xué)生金額客觀地利息。但是實(shí)際操作中，一筆銀行貸款下來，通常都會(huì)被分配到各個(gè)工程項(xiàng)目中；而一個(gè)項(xiàng)目周期長(zhǎng)，又使用了不同時(shí)期的多筆貸款。這增加了準(zhǔn)確計(jì)算的難度和工作量，難以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期借款利息資本化，金額巨大的利息費(fèi)用無法進(jìn)入項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目成本被低估。

（四）成本控制數(shù)據(jù)信息化程度不足

由于建筑企業(yè)工程項(xiàng)目眾多，工期長(zhǎng)，項(xiàng)目部人員流動(dòng)性相對(duì)較大等特征，導(dǎo)致項(xiàng)目部的信息化相對(duì)落后，錄入的數(shù)據(jù)不夠詳實(shí)，流于形式，使得財(cái)務(wù)部門無法及時(shí)、準(zhǔn)確、充分地獲取成本信息。各部門的信息化數(shù)據(jù)之間口徑不統(tǒng)一，或者購(gòu)置了協(xié)同軟件卻未有效利用，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息無法共享利用。造成企業(yè)成本控制力不足，也無法建立成本超支預(yù)警制度，無法為后續(xù)的成本管理工作開展提供指導(dǎo)性建議[2]。

三、建筑企業(yè)強(qiáng)化成本管理的有效對(duì)策

（一）完善成本管理制度

建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)部門為主體，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中涉及的籌融資管理、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析等工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化和落實(shí)，尤其要注意會(huì)計(jì)、出納、預(yù)算等不相容崗位的劃分，實(shí)現(xiàn)各崗位權(quán)責(zé)一體。依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，在管理層的參與下制定完善的成本管理制度體系。首先，企業(yè)要完善資金審批制度，對(duì)日常資金流通所涉及的行政辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)用、施工公款費(fèi)用、設(shè)備維修費(fèi)用、物資采購(gòu)費(fèi)用等內(nèi)容建立嚴(yán)格的資金審批制度；其次，企業(yè)要針對(duì)項(xiàng)目工程制定成本管理制度，重點(diǎn)把控材料成本、設(shè)備成本以及人力成本這三方面，并制定詳細(xì)的成本管理流程；最后，企業(yè)要完善財(cái)產(chǎn)管理制度，即針對(duì)房屋產(chǎn)品、機(jī)械設(shè)備、專業(yè)技術(shù)等固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行全方位管理，既要做好固定資產(chǎn)的清查、維修以及折舊管理，還要避免無形資產(chǎn)侵權(quán)問題[3]。此外，企業(yè)也要將成本控制指標(biāo)與各崗位的績(jī)效考核直接掛鉤，發(fā)揮崗位責(zé)任制和激勵(lì)機(jī)制的作用，對(duì)成本超支嚴(yán)重的部門和人員追究責(zé)任，以保證成本管理工作的切實(shí)落地。

（二）發(fā)揮成本職能部門的協(xié)同效應(yīng)

由于成本管理工作貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，建筑企業(yè)在成本管理工作開展過程中，要考慮到成本管理工作的全過程和聯(lián)動(dòng)性特征。以財(cái)務(wù)部門作為牽頭部門，在其他業(yè)務(wù)職能部門的積極配合下，發(fā)揮成本職能部門的協(xié)同效應(yīng)。在這一過程中，各職能部門要參與成本管理目標(biāo)的制定，并將項(xiàng)目成本目標(biāo)分解和細(xì)化到具體的崗位和工作內(nèi)容中；同時(shí)，為了強(qiáng)化過程管控，相關(guān)部門也要定期開展成本控制會(huì)議，針對(duì)成本目標(biāo)落實(shí)過程中存在的問題進(jìn)行分析探討；最后，在項(xiàng)目竣工階段，還需要依據(jù)成本核算報(bào)告開展成本管理總結(jié)會(huì)議，即對(duì)各職能部門的成本管理目標(biāo)完成情況進(jìn)行差異性總結(jié)和梳理，挖掘各職能部門在工作配合中出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)問題，并予以改正，以保證成本管理工作的聯(lián)動(dòng)性效益。

（三）大型項(xiàng)目實(shí)行專項(xiàng)借款

對(duì)于大型、資金需求量大的項(xiàng)目，必須事前進(jìn)行充分分析，出具科學(xué)可行的資金需求計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃為項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)借款，并對(duì)專項(xiàng)借款進(jìn)行管理，避免借款資金閑置造成浪費(fèi)。將專項(xiàng)借款利息資本化，計(jì)入工程成本?？捎行Ы档拓?cái)務(wù)現(xiàn)金流的壓力，工程項(xiàng)目的成本核算也更為準(zhǔn)確。

（四）完善成本管理信息系統(tǒng)

建筑企業(yè)要引入信息一體化系統(tǒng)，并且制定切實(shí)有效的制度和組織體系貫徹信息化，確保數(shù)據(jù)的錄入及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)，而不是流于形式。企業(yè)還可以建立成本監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，對(duì)各項(xiàng)目部的成本支出情況進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)督，強(qiáng)化成本管控力度，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用。同時(shí)，信息系統(tǒng)作為溝通內(nèi)外的橋梁，不僅能夠更全面地掌控市場(chǎng)變動(dòng)訊息，還能夠打破內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的溝通壁壘，有效提升信息傳遞效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，對(duì)于建筑企業(yè)來說，成本管理工作是促進(jìn)其長(zhǎng)效發(fā)展的有效手段，因此，企業(yè)的成本管理工作應(yīng)當(dāng)從成本管理制度體系構(gòu)建入手，通過強(qiáng)化部門聯(lián)系、合理設(shè)計(jì)控制方案、搭建成本管理信息系統(tǒng)等方式，提升企業(yè)整體的管理水平，最大限度保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。