淺談立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

喬克

【摘 要】隨著改革開放和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，全球化趨勢(shì)日益明顯，企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境也隨之發(fā)生著快速的變化。在這種動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境中，企業(yè)如何生存、如何發(fā)展才能與之相適應(yīng)，已經(jīng)成為擺在各個(gè)企業(yè)面前的一個(gè)重要課題。本文從企業(yè)自身資源和能力入手，淺談了企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中發(fā)展所存在的一些問題和這些問題產(chǎn)生的原因，結(jié)合立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展的影響給出一些建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展;資源和能力;動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境;多元化戰(zhàn)略;建議

企業(yè)自身的發(fā)展會(huì)受到自身因素和外部因素的影響，而且自身因素起主要作用。但當(dāng)進(jìn)入二十一世紀(jì)之后，外部因素（包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、技術(shù)等）由以往較長(zhǎng)時(shí)間的相對(duì)穩(wěn)定（即靜態(tài)）變?yōu)槊扛魩啄昃蜁?huì)發(fā)生較大變化的相對(duì)變化（即動(dòng)態(tài)變化），使得一些企業(yè)變得無(wú)所適從，只能被動(dòng)的去適應(yīng)外部因素的變化，企業(yè)制定的戰(zhàn)略也不能動(dòng)態(tài)地適應(yīng)這種變化，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前，看不到前景。在這種情況下，急需尋找一種適合新時(shí)代、新形勢(shì)下的企業(yè)生存和發(fā)展的方法。

作為企業(yè)，首先要明確自己所擁有的資源和能力，在分析自身資源和能力的基礎(chǔ)上，分析與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的外部環(huán)境是否發(fā)生了變化。變化后，企業(yè)自身的資源和能力是否能繼續(xù)與之相適應(yīng)，是否影響到了企業(yè)的生存。如果影響到了企業(yè)的生存，談企業(yè)發(fā)展就是一句空談。在企業(yè)生存得到保障前提下，企業(yè)要進(jìn)一步考慮的問題就是如何發(fā)展才能適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的外部因素。這些外部因素會(huì)直接影響企業(yè)的發(fā)展。

由于各行各業(yè)的企業(yè)的特點(diǎn)和所在的行業(yè)的生命周期所處的位置不同，每個(gè)企業(yè)對(duì)動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境的反應(yīng)也是不同的，只有立足企業(yè)自身的資源和能力的研究和分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和不足，才能找到應(yīng)對(duì)之法，才能在此基礎(chǔ)上找到生存之道，找到創(chuàng)新點(diǎn)，從而脫穎而出。

當(dāng)外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、技術(shù)等）發(fā)生劇烈或重大變化時(shí)，企業(yè)要面臨一個(gè)重要的抉擇，如何選擇發(fā)展戰(zhàn)略，即公司要朝什么方向發(fā)展。成功的企業(yè)家往往在此時(shí)能保持清醒的頭腦，因?yàn)樗浪贫娴倪@艘船要駛向何方。此時(shí)，高層管理人員或具有決策權(quán)的人的能力和認(rèn)知水平就決定了企業(yè)的發(fā)展方向，決定了企業(yè)最終能否成功。因此，高層管理人員的選拔、錄用和罷免就成為企業(yè)首要環(huán)節(jié)。但實(shí)際上，有些企業(yè)往往忽視這方面的考量，致使企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整無(wú)法適應(yīng)外部因素的動(dòng)態(tài)變化，即使是某些企業(yè)看到了這些，僅從組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行小修小補(bǔ)（即對(duì)組織進(jìn)行局部調(diào)整），換湯不換藥。由此帶來(lái)的后果可想而知。

當(dāng)企業(yè)選擇對(duì)了方向后，企業(yè)才能進(jìn)一步談發(fā)展。例如，汽車行業(yè)的政策導(dǎo)向一直是發(fā)展新能源汽車。對(duì)新能源汽車的發(fā)展，引導(dǎo)政策一直在變化。而且隨著環(huán)保問題的日益突出，新能源汽車定義也在發(fā)生著深刻地變化。在國(guó)內(nèi)，電動(dòng)汽車一直是國(guó)家財(cái)政補(bǔ)貼的重點(diǎn)，但是汽車行業(yè)內(nèi)的企業(yè)自身在發(fā)展時(shí)又會(huì)受到技術(shù)水平的局限而只看到眼前利益。傳統(tǒng)的以鋰電池為替代動(dòng)力的新能源車，一直是國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的方向。但在技術(shù)上始終沒有重大的突破，如，電池續(xù)航能力。致使鋰電池電動(dòng)汽車在中國(guó)發(fā)展了將近二十年后，卻發(fā)現(xiàn)這條路根本不是電動(dòng)汽車的好的發(fā)展方向。

隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，對(duì)鋰電池電動(dòng)汽車的導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)氫燃料電池電動(dòng)汽車的鼓勵(lì)和支持。但實(shí)際上，在全球范圍內(nèi)，日本和德國(guó)的企業(yè)早在十到二十年前在氫燃料電池上的研究已趨成熟和完善。而中國(guó)企業(yè)則是盲目的跟進(jìn)鋰電池開發(fā)，對(duì)氫燃料電池核心技術(shù)的儲(chǔ)備則是從零起步。二十年前，日德已經(jīng)預(yù)測(cè)到了汽車電動(dòng)化的趨勢(shì)，而中國(guó)汽車行業(yè)，對(duì)傳統(tǒng)燃油車的研究開發(fā)才剛剛有所突破。技術(shù)能力上的差異，導(dǎo)致企業(yè)在決策時(shí)，會(huì)產(chǎn)生巨大的差異，最終給企業(yè)帶來(lái)很大的困擾。許多傳統(tǒng)的涉足汽車領(lǐng)域的企業(yè)也面臨著重大的挑戰(zhàn)，行業(yè)洗牌近在眼前。如何才能生存下來(lái)，如何能轉(zhuǎn)危為機(jī)，成為擺在汽車行業(yè)各企業(yè)面臨的首要問題。

同樣，在其它領(lǐng)域的企業(yè)也面臨著與汽車行業(yè)同樣的問題。

企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)生存危機(jī)，發(fā)展瓶頸，是因?yàn)槠髽I(yè)在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展，全球化趨勢(shì)日益明顯的大背景下，不能對(duì)動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境做出快速地反應(yīng)并對(duì)自身的發(fā)展戰(zhàn)略做出及時(shí)地調(diào)整，無(wú)法適應(yīng)激烈殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。致使現(xiàn)有產(chǎn)品不能滿足市場(chǎng)的新的需求，盈利能力下降;想開發(fā)新產(chǎn)品但缺乏相應(yīng)的技術(shù)儲(chǔ)備。企業(yè)在資源和能力上的不足，會(huì)制約和影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，從而影響到企業(yè)的發(fā)展方向，影響到企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果發(fā)展方向選擇錯(cuò)誤或發(fā)生偏差，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是致命的。即使企業(yè)再努力也無(wú)法擺脫虧損和倒閉的命運(yùn)。

當(dāng)今，企業(yè)要想生存，要想在某一單一領(lǐng)域生存下來(lái)的外部環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。船要駛向何方，掌舵人未必能看得清楚，看得透徹。在摸著石頭過河的情況下，就要有一套對(duì)未來(lái)未知風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)之法，多元化戰(zhàn)略也因此越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略，就是要使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多元化，使產(chǎn)品和服務(wù)多元化，從而分散和規(guī)避復(fù)雜多變的外部環(huán)境帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。例如：中興通訊，在中美貿(mào)易戰(zhàn)中損失巨大，主營(yíng)的手機(jī)業(yè)務(wù)也因此遭受重創(chuàng)，但由于企業(yè)在5G通訊設(shè)備領(lǐng)域具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，才使企業(yè)在隨后的幾年里，轉(zhuǎn)危為安。從中興通訊的例子中，我們可以看到，企業(yè)要想規(guī)避產(chǎn)品單一帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，要采取多元化經(jīng)營(yíng)。但單純依靠多元化，沒有企業(yè)自身在能源和能力上的優(yōu)勢(shì)也是不行的。因此，企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略，要立足于企業(yè)自身的資源和能力。

立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略，即是要在對(duì)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行全面了解和分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)的謀劃，從而使企業(yè)制定的戰(zhàn)略能適應(yīng)多變的外部環(huán)境，從而降低企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，能為顧客提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足不同市場(chǎng)領(lǐng)域的顧客的需求。當(dāng)一種產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求量下降，企業(yè)利潤(rùn)下滑時(shí)，可以通過另一種或幾種熱銷產(chǎn)品的銷售所產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)，從而使企業(yè)利潤(rùn)整體大幅下滑的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

但實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)就需要投入相應(yīng)的人力、物力和財(cái)力等，無(wú)形中會(huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，要想減少多元化帶來(lái)的負(fù)面影響，企業(yè)就需要立足于企業(yè)自身資源和能力的基礎(chǔ)上采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略。只有立足于自身的資源和能力，才能充分利用企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避不利的因素，才能最大限度地減少企業(yè)的支出，從而降低成本。

當(dāng)企業(yè)運(yùn)用價(jià)值鏈等分析工具，結(jié)合PEST分析法、SWOT分析法和傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式（戰(zhàn)略管理的產(chǎn)業(yè)組織模型和戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)模型），對(duì)自身的資源和能力、所處的外部環(huán)境等進(jìn)行詳細(xì)分析后，企業(yè)就可以清晰地看到自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后把優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步拓展，劣勢(shì)規(guī)避以開拓新的優(yōu)勢(shì)，如：華為公司是全球最大的5G設(shè)備供應(yīng)商，這是其最大的優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，開拓手機(jī)業(yè)務(wù)。一方面為自身產(chǎn)品（5G設(shè)備）找到了應(yīng)用空間，另一方面又可以通過5G設(shè)備的開發(fā)和供應(yīng)來(lái)提高自己手機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。5G設(shè)備和手機(jī)就是華為公司實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的體現(xiàn)，二者又可相互促進(jìn)，為企業(yè)贏得更大的市場(chǎng)。華為公司就是在自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，使自身的優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步的拓展。格力電器在家電領(lǐng)域具有很大的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)，積累了大量的資本，為了應(yīng)對(duì)未來(lái)發(fā)展的瓶頸，主動(dòng)開展多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)軍新能源汽車領(lǐng)域、芯片領(lǐng)域等，由于自身不具備這些領(lǐng)域的資源和能力（自身的劣勢(shì)），但企業(yè)自身?yè)碛写罅康馁Y本（自身的優(yōu)勢(shì)），通過兼并收購(gòu)或與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得自己不具備的資源和能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在這些領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，打下了基礎(chǔ)。另外，格力電器自身的優(yōu)勢(shì)，例如格力在空調(diào)方面的較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力和較高的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，為企業(yè)樹立了良好的口碑，贏得了可觀的利潤(rùn)。為了進(jìn)一步擴(kuò)展企業(yè)在這方面的優(yōu)勢(shì)，格力電器選擇了進(jìn)軍新能源汽車領(lǐng)域。從行業(yè)環(huán)境上來(lái)看，新能源汽車領(lǐng)域是國(guó)家政策重點(diǎn)支持的領(lǐng)域;從企業(yè)自身來(lái)講，格力電器選擇進(jìn)軍新能源汽車領(lǐng)域就是看到了自身在汽車空調(diào)市場(chǎng)巨大潛力。汽車空調(diào)市場(chǎng)潛力大，利潤(rùn)比家電行業(yè)的空調(diào)更高。

立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是多方面的：

1）立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略能使企業(yè)充分地研究自身目前所具有的資源和能力;

2）立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略的實(shí)施能使企業(yè)知道自己能做什么，不能做什么？

4）立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)降低未來(lái)不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

5）立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，開發(fā)新的市場(chǎng)。

6）立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)認(rèn)識(shí)到自己的劣勢(shì)，從而采取措施規(guī)避因此而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

7）立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)清醒的認(rèn)識(shí)到，要想發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和進(jìn)入新的領(lǐng)域，就必須充分研究企業(yè)的外部環(huán)境。

8）立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略能使企業(yè)知道自己想做自己現(xiàn)在不能做的事情，該怎么辦？即在知道不能做什么時(shí)，找出自己缺乏的資源和能力，通過兼并收購(gòu)或招聘企業(yè)所需人員等手段和方法來(lái)使自己擁有這些資源和能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的拓展，即將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，要立足于企業(yè)自身資源和能力，根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和所處行業(yè)及未來(lái)要進(jìn)入行業(yè)的特點(diǎn)和狀況，靈活的采用企業(yè)戰(zhàn)略管理中的各種科學(xué)的方法和手段，為企業(yè)尋找出一條適合自身發(fā)展的道路，同時(shí)要重視外部環(huán)境的變化，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，及時(shí)調(diào)整策略，趨利避害，使自身在資源和能力上的優(yōu)勢(shì)充分得到發(fā)揮和拓展，只有這樣才能適應(yīng)動(dòng)態(tài)多變的外部環(huán)境，才能為企業(yè)創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)遇，在全球化的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

1.藍(lán)海林.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與技術(shù).廣州：華南理工大學(xué)出版社，1993

2.徐二明.企業(yè)戰(zhàn)略管理.北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，1998

3.徐飛.戰(zhàn)略管理.北京： 中國(guó)人民大學(xué)出版社，2016