從合并報表困境分析財務一體化的可行性

楊巧榮

摘 要 在企業(yè)發(fā)展舉步維艱的今天，管理升級才是核心競爭力的發(fā)展方向。傳統(tǒng)的財務架構體系已經不能適應現(xiàn)代企業(yè)的前進腳步，新型的管理模式既要解決陳年舊病，又要突出重圍體現(xiàn)自我價值。在實際財務工作中，合并報表編制遭遇較大困境，通過分析困境產生緣由，在解決現(xiàn)有問題的基礎上結合企業(yè)實際進行財務一體化藍圖設計，有利于對未來財務管理在企業(yè)決策中的地位進行升級。本文以H公司作為案例研究對象，從該企業(yè)當前合并報表過程中存在的報送次數過多信息傳遞過程冗余、人員專業(yè)素質參差不齊、報表編制手段單一缺乏信息邏輯校驗等困境出發(fā)，對其財務一體化建設的意義和現(xiàn)有模式向一體化模式轉變過程中可能遇到的阻礙進行了闡述，最終提出解決方案。本文著眼于絕大多數企業(yè)當前普遍面臨的合并報表問題，通過對H公司財務一體化建設進行案例分析，旨在為同類企業(yè)更好地提升財務質量、提高財務信息化水平、充分發(fā)揮財務工作在企業(yè)經營發(fā)展中的戰(zhàn)略地位和決策支持作用提供參照與借鑒。

關鍵詞 合并報表 財務一體化 價值體現(xiàn)

一、案例企業(yè)簡介及當前合并報表存在的困境

本文以國內H上市公司為例，H公司主要在全國范圍內開發(fā)、建設和經營管理大型發(fā)電廠。公司在境內電廠廣泛分布在20多個省、自治區(qū)和直轄市。公司的主要業(yè)務是利用現(xiàn)代化的技術和設備，利用國內外資金，在國內外開發(fā)、建設和運營大型燃煤、燃氣發(fā)電廠，新能源發(fā)電項目及配套港口，航運，增量配電網等設施，為社會提供電力、熱力及綜合能源服務。公司范圍內生產、銷售及管理職工人數為幾萬人，其中財務人員為千余人。

H公司一年4次披露合并報告。合并幾百家基層單位報表，每個單位都有獨立的財務部門，并配備了核算、資金、稅務及報表編制人員，基層單位統(tǒng)一了核算系統(tǒng)及報表報送平臺。但是，在報表編制過程中，數據及報表編制質量不太令人滿意，要花費大量的人力物力進行審核校對，使得合并報表編制周期較長。在信息技術飛速發(fā)展的今天，借助先進的技術手段輔助公司進行有效、精準的財務管理，提升財務職能在公司的服務水平勢必是未來的發(fā)展方向。然而，當前H公司在合并報表方面存在以下困境：

（一）報送級次較多，信息傳遞過程冗余

H公司為三級管理體系，按地區(qū)設置分公司，由區(qū)域分公司管理基層單位。基層單位編制完成報表后上報至區(qū)域公司，由區(qū)域公司審核后上報H公司總部，由H公司總部匯總抵消完成合并報表。

本著提高報表報送質量考慮，H公司總部要求區(qū)域公司對基層單位報表進行審核，在后期返回基層單位修改時要求區(qū)域公司再次審核確認。此環(huán)節(jié)中區(qū)域公司的財務人員代替行使總部人員的審核職能，但是在實際操作中，發(fā)現(xiàn)此環(huán)節(jié)的審核職能并未達到預期效果，反而人為增加了數據反饋周期。

從管理角度來說，H公司總部不能繞開區(qū)域公司直接面對基層單位，一方面，基層單位眾多，總部人員無法面對400家基層單位把控數據反饋時效;另一方面，本部無法替代區(qū)域公司的管理職能，本部財務人員并不如區(qū)域公司財務人員對基層單位的情況掌握，無法第一時間對信息進行審核確認。

（二）人員素質參差不齊，信息質量不高

雖然H公司總部統(tǒng)一了核算規(guī)則及報表編制要求，但是，面對400多家遍布全國的會計報表基層單位，財務人員素質及理解水平都參差不齊，在反映到數據信息的質量水平上往往存在一定問題。

對于上市公司，其披露的信息需求量極大，對數據的準確性及信息之間的邏輯關系要求非常高。如果底層數據不準確、邏輯不合理，那么合并報告完全沒法提供給使用者（管理層及投資者）參考，可以說是失敗的合并報表。

對于這種多會計主體，由于稅務、資金以及披露等多方面要求，必須由各主體出具單家會計報表，由總部抵消內部交易后匯總形成合并報表。單家報表的質量跟財務人員素質息息相關，雖然財務人員業(yè)務水平普遍很高，但是個別的人員偏差也會反映到合并報表中，這給總部人員的報表合并帶來巨大的數據處理工作。

合并報表還有一個特點是連貫性，具體指的就是上年同期數。報告期當年的發(fā)生數及余額就是下一報告的上年同期數及期初余額，一般情況下應該保持一致。這就要求財務人員必須保證工作的嚴謹性，保證核算及報表的準確性，確保在連續(xù)兩年的報表填報中同期數保持一致。而我們在實際合并報表編制工作中發(fā)現(xiàn)，由于財務人員的經驗不足或者人員變動，導致個人理解偏差，往往涉及同期數的錯誤率非常高，這也給總部合并報表編制人員的工作帶來了困難。

（三）報表編制手段單一，信息之間邏輯校驗缺失

上市公司披露要求內容范圍較廣，包含了財務、業(yè)務及管理多方的信息數據，數據之間有著嚴格的邏輯關系。目前，H公司基層報表單位在報表報送平臺上，由財務人員匯總各部門的相關數據編制合并報表，相關信息之間的邏輯關系并沒有技術手段或書面標準予以規(guī)范。單家報告可能看上去邏輯關系還算符合，但是，所有信息匯總到公司總部進行合并報表編制時，細小的問題被匯總放大，合并報表會出現(xiàn)準確性問題。

在公司總部進行合并報表編制時，財務、業(yè)務間的數據邏輯關系完全由人工核對，個人的審核標準差異也造成了重復的工作量，增加了披露準確性的風險。

公司總部合并報表編制團隊的技術手段落后，人員配置不專業(yè)，會造成整個系統(tǒng)報表編制人員重復勞動，且合并報表的質量不高。

二、H公司財務一體化建設的重要意義

從業(yè)務角度來看，由于前文所述原因，H公司編制合并報表過程持續(xù)時間長，效率低下，財務人員工作壓力較大，精力耗費在數據反復修改的拉鋸戰(zhàn)中。因此， H公司應進行系統(tǒng)內財務一體化建設，打破固有模式，將財務機構重組，重新調配人員，明確職能劃分。在提高合并報表編制效率及質量的同時，將更多的精力投入管理工作中，將財務管理從簡單的找數據、出報表提升到給管理層及投資者提供財務服務更高的檔次上，即體現(xiàn)財務管理的自身價值也能為企業(yè)帶來實際的經濟效益。

從人力資源管理來看，建立完善的財務人才培養(yǎng)制度，集中管理、打造更專業(yè)更精煉的財務人員隊伍，減少溝通成本，降低系統(tǒng)內標準推廣失真程度，發(fā)揮人員的主觀能動性，適應企業(yè)改革方向，與財務一體化建設相輔相成。

從市場形象上來看，投資者對上市公司財務信息披露的專業(yè)性、準確性及準時性要求較高，稍有偏差會帶來負面影響，專業(yè)高素質的財務力量及先進的體系建設能夠提升企業(yè)市場形象。

從未來發(fā)展方向來看，集團化大規(guī)模企業(yè)可以借助財務一體化平臺搭載預算管理及資金管理兩方面需求，同時借助系統(tǒng)內非銀行金融機構進行預算及資金有機管控，建立完善的資金預算體系，對系統(tǒng)內資金需求進行統(tǒng)一調配，形成自有資金池。具體而言，H公司可以通過財務一體化模式對基層單位的資金收支及預算進行實時監(jiān)控，配合財務公司對系統(tǒng)資金進行調控，借此解決下屬單位及上市公司的資金需求，這對資金成本的降低以及資本市場的運作都有極大的實際意義。

三、H公司財務一體化建設的主要對策

（一）設置總體架構

由H公司總部設立財務共享中心，共享中心分設數據處理部、報表管理部、預算管理部、資金管理部及技術部。每個部門的職能分別是：

第一，數據處理部。根據業(yè)務及核算科目的相關性分別審核不同業(yè)務的會計憑證及統(tǒng)計數據，并進行系統(tǒng)確認。

數據處理部門面對兩大類數據需求進行處理，一是財務數據，一是其他業(yè)務統(tǒng)計數據。根據財務部及業(yè)務部門梳理的數據需求，制定統(tǒng)一的指標解釋及填報指南，并根據統(tǒng)一標準審核基層上報數據。

按核算科目、業(yè)務分組配置人員對數據進行審核，做實審核職能，夯實數據準確性及元素標準性。

第二，報表管理部。根據日常管理需要及披露要求出具報表，例如，單家及合并的財務或統(tǒng)計報表等。

報表管理部根據披露需求及業(yè)務管理要求，分組配置人員出具報表，并對報表進行分析。數據處理部的數據開放給報表管理部，如分析過程中出現(xiàn)數據質量問題，由報表管理部反饋至技術部，由技術部分析原因后將意見反饋至數據處理部，再由數據處理部將修改意見落實至基層單位。

第三，預算管理部。根據報表管理部出具的管理報表履行預算下達、審核、考核等職能。

根據報表管理部出具的管理報表以及數據處理部公開的數據，對各基層進行考核，脫離基層單位到區(qū)域公司再到預算部的三層管理;直接采取真實有效的數據進行考核，以實際情況綜合區(qū)域公司上報未來預期事項下達預算指標，壓縮下級單位討價還價空間，落實預算控制目標。

第四，資金管理部。根據報表管理部出具的資金相關報表以及預算管理部的考核要求進行資金管理。

第五，技術部。針對上述4個部門的職能，制定相關制度及業(yè)務流程，負責合規(guī)及有效性，包括不限于會計準則、資金制度及中心各部門的流程設計等。定期復核及追蹤，不斷對規(guī)則進行調整。

（二）共享中心功效及未來設想

第一，日常工作。審核規(guī)范系統(tǒng)內各基層單位的入賬憑證，出具各式口徑的財務報表，根據預算執(zhí)行情況進行資金調撥，統(tǒng)籌系統(tǒng)資金頭寸。將基層財務日常工作中低層次的數據失真問題消滅在前端，將準確、及時、預判等功能落到實處，為管理層提供切實的決策支持。

第二，標準制定。上市公司對市場信息要及時把握，對證監(jiān)會等監(jiān)管部門的披露要求要準確消化，并第一時間結合企業(yè)實際進行相關制度及標準的修訂與頒布。共享中心要能夠做到根據相關要求及時調整企業(yè)現(xiàn)行規(guī)章制度，并符合監(jiān)管要求。

第三，接受外部審計與檢查。共享中心能夠作為主體接受財務相關檢查，必要時由基層單位補充提供少量相關資料，減少審計成本和檢查成本。作為大規(guī)模的集團化企業(yè)，如果業(yè)務模式相對單一、財務執(zhí)行高度統(tǒng)一，那么由共享中心作為對接主體，應對各方的審計、監(jiān)督及檢查是比較合適的，從而減少審計現(xiàn)場時間，減少意見反饋時間，并且能夠做到真正意義的上舉一反三。

第四，提供決策判斷。為集團化公司資金池的建立提供必要條件，由自由資金池搭配市場籌融資手段，切實降低整體資金成本，給公司帶來經濟效益，體現(xiàn)財務部門自身價值。

第五，市場服務。共享中心成果轉化可以進行市場服務，對外提供服務產品、規(guī)劃方案等，例如流程設計、機構設置、人員配置等，對規(guī)模化的上市公司有較強的借鑒意義。

（三）改革中可能遇到的障礙及應對策略

H公司上市多年，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，財務隊伍逐步壯大，但是面臨的工作環(huán)境卻越來越嚴格，財務管理越來越跟不上當前形勢。為了統(tǒng)一系統(tǒng)內的核算水平，近幾年，公司上線了國際大型ERP軟件;為了減少報表編制期間的溝通成本，上線了國內網絡報表平臺。但一個是國際軟件，另一個是國內平臺，兩者無法實現(xiàn)對接。公司本部審核報表時，發(fā)現(xiàn)數據填報五花八門。在日常工作中，對系統(tǒng)的規(guī)范，對人員的培訓都做了不少工作，但收效甚微。由此看來，人員與系統(tǒng)的有機結合迫在眉睫。不能單純地依靠軟件忽略人的作用，也不能全靠人力不借助先進的技術手段，兩者有機結合才能發(fā)揮最大功效。

在這兩者整合的過程中，都會碰到巨大的壓力甚至阻力。相關分析及建議如下：

第一，人員分流及人力資源管理。大型集團企業(yè)傳統(tǒng)的人員配備模式向新型管理模式轉變的過程中，人員分流將會遇到較大阻力。

機構設置及人員重新配置需要有長遠目光。新模式下的機構設置，職能集中在集團總部，機構設置及崗位人員選配要以新型發(fā)展為基點，職能設置要齊全，人員要搭配合理，選拔公平公開，還要考慮人員培養(yǎng)及梯隊管理問題。結合未來共享中心的業(yè)務發(fā)展，盡可能地對現(xiàn)有人員進行通盤考慮，做到有能力的人在合適的崗位上。對沒達到要求或者沒有合適崗位的人進行再培訓，一部分分流到其他業(yè)務領域，另一部分可以作為替補人員對其提供后續(xù)教育機會，時刻為財務共享中心提供新鮮的、優(yōu)秀的力量。

第二，打破原有的辦事規(guī)則，做好溝通工作，細節(jié)工作永遠在路上。由技術部負責重新梳理業(yè)務辦理、審核流程及單據流轉模式。對集中到公司總部的以及留在基層單位的業(yè)務一定要仔細辨別，有些業(yè)務是必須線下面對面辦理的業(yè)務。例如，稅務、報銷以及其他需要留在數據源端的業(yè)務要制定好統(tǒng)一操作標準;而劃分到總部共享中心的業(yè)務，例如記賬、出報表等需要進行標準化的、集中化的操作，這些都要在實際操作中不斷調整及磨合以達到一個平衡，還要考慮實際情況，不能一刀切地蓋棺定論。

第三，對現(xiàn)有系統(tǒng)進行整合。核算、報表、預算系統(tǒng)都各自為政，沒有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)及運維隊伍，這對于系統(tǒng)使用者來說并不友好，這種溝通成本在日常工作中也造成了資源浪費。

四、結語

雖然目前的管理模式也能夠滿足企業(yè)的基本財務管理要求，但是未來企業(yè)要提升市場競爭能力，先進的財務一體化管理模式勢在必行。傳統(tǒng)的管理模式升級肯定會對大公司管理產生極大沖擊，但是企業(yè)要走可持續(xù)發(fā)展之路。統(tǒng)一、高效的財務組織和集成化財務運作能夠有效地實現(xiàn)風險識別與控制，為企業(yè)提供技術性、專業(yè)化的財務服務以及及時、準確的決策支持信息，為企業(yè)更加健康、長期的發(fā)展提供保障。

（作者單位為華能國際電力股份有限公司）

參考文獻

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