某監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉型的應用研究

廣東重工建設監(jiān)理有限公司

近年來的監(jiān)理單位增加比較快，但受整體經濟下行的影響，中國的建筑行業(yè)也受到了一定的影響，投資的項目個數增長的速度跟不上監(jiān)理單位增加的速度，從而導致有許多小的監(jiān)理單位會競標不到工程項目，就去導致惡意報價，影響了整個監(jiān)理行業(yè)的健康發(fā)展，同時伴隨著全球經濟一體化格局的漸漸形成，國外監(jiān)理單位對國內公司產生了巨大的競爭壓力。

一、建設工程監(jiān)理的有關概念

建設工程監(jiān)理的內涵是指符合相應資質的工程監(jiān)理單位，接受項目業(yè)主的委托，根據工程監(jiān)理的相關法律和規(guī)范，承擔其項目管理工作，并代表業(yè)主對承包單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)化活動且滿足與業(yè)主所簽訂的合同。工程監(jiān)理的主要性質有獨立性、服務性、公正性和科學性。

二、工程項目管理的內涵

工程項目管理就是指從事項目管理工作的單位接受業(yè)主方的委托，并按照與之簽定的合同的要求，對工程項目實施全方面和全過程所實行的一種有計劃、組織、協(xié)調、指揮和控制的相關管理服務活動，以實現項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調和優(yōu)化。

三、工程監(jiān)理企業(yè)轉型為工程項目管理企業(yè)的方式

(一)企業(yè)內部的自我轉型

企業(yè)內部的自我轉型是指監(jiān)理企業(yè)通過對企業(yè)自身的多個方面進行轉變，使之成為項目管理公司。企業(yè)內部的轉變主要是從三個方面來進行，加大資金的投入，項目管理公司的工作內容要比監(jiān)理企業(yè)廣，不管是哪個方面的改變都離不開資金的支持，加大資金的投入可以擴大企業(yè)的規(guī)模；人才結構的調整，人才是項目管理公司最重要的財富，通過吸收大量的管理服務相關與人才，如：結構工程師、造價工程師等注冊工程師，保證企業(yè)在項目的實施過程中有充足的專業(yè)性人才來指導，在吸納專業(yè)性人才的同時又要裁掉那些充數的臨時人員；申請新的資質，在我國承接的項目大小取決于公司資質的等級，只有申請到了新的可以承接項目管理工作的資質后才能算是轉型成功。

(二)企業(yè)間的收購和兼并

企業(yè)間的收購和兼并就是指行業(yè)內的工程監(jiān)理企業(yè)的重組，大企業(yè)通過收購或者入股的方式來兼并小企業(yè)，從而擴大自身企業(yè)的規(guī)模和綜合業(yè)務資質，來實現企業(yè)的轉型的完成。(監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè))和縱向(監(jiān)理企業(yè)與其他建設管理相關企業(yè))合并的方式與其他規(guī)模相當的企業(yè)進行合并對于規(guī)模較大的監(jiān)理企業(yè)，其自身具有相當的人力、財力資源，有能力收購那些中小型的項目管理公司。規(guī)模中等的監(jiān)理企業(yè)，可以通過橫向(監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè))和縱向(監(jiān)理企業(yè)與其他建設管理相關企業(yè))合并的方式，與其他規(guī)模相當的企業(yè)進行合并比如規(guī)模較小的設計院和招投標公司等。這種企業(yè)間的重組具有高效快捷的優(yōu)勢，但同時又是不同企業(yè)間的重組，每個企業(yè)都有其自身的文化背景，會使其重組以后產生內部的文化差異。

(三)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指工程監(jiān)理企業(yè)與建設相關的其它企業(yè)，其有設計單位、招標代理單位、咨詢單位等企業(yè)間通過協(xié)議等方式來組成一個共同的合作體：項目管理聯(lián)盟。其每個公司都具有與建設項目有關的相關資質，就能各自發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，實現優(yōu)勢互補、資源共享、利益均得和風險共擔。企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種方式：一是幾個企業(yè)間各自都出資金和人力形成一個新的法人實體，在以后的項目招投中可以用這個新的法人實體去進行競標；二是兩個或兩個以上的企業(yè)為了能同時競標到一個項目而達成的臨時聯(lián)盟，共同為這個項目而服務，項目完工后，聯(lián)盟也自行解散。這種企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)的資本金的要求較低，不需要企業(yè)重組那樣大的資金量；能提高工程監(jiān)理的項目管理水平和企業(yè)的知名度，這相當于是這幾個聯(lián)盟企業(yè)的各自知名度的集合，有利于公司的發(fā)展。

四、工程監(jiān)理企業(yè)轉型為工程項目管理企業(yè)的必要性分析

(一)項目完整性和一致性的需求

在我國，一個項目的完成是由許多的職能機構共同完成的，每個職能單位之間的聯(lián)系并不太密切，這就會造成項目實施過程中的各種信息和溝通的障礙，嚴重的影響項目的進度。這種職能分割使各職能機構僅從項目的各個階段出發(fā)，缺乏整體的觀念，前后信息不連貫，缺乏完整的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監(jiān)理的有效性大受影響和項目整體性就會有受到影響。因此就要找出一種模式可以包括上面的各個職能單位，而全方面的工程項目管理則恰好符合上面的所說的這種模式，工程項目管理有各種模式，但其的共同點是就是會使各個職能機構的聯(lián)系和溝通能夠通過合同或者其它的方面來達到進一步的加強。從監(jiān)理轉型為項目管理以后就會節(jié)約成本、縮短工期同時又會保證質量。做到了保護業(yè)主利益的同時又會保證項目的整體性和一致性。

(二)與國際接軌、參與國際競爭的必然選擇

國際上發(fā)達國家類似監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展己領先了我國幾十年，其發(fā)展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在這些模式下，提供的是項目管理的服務而不同于我國的提供的監(jiān)理服務。隨著全球化的到來，中國建筑行業(yè)的市場己對國外開放，國外的項目管理企業(yè)憑著其自身的管理水平與技術水平的先進性己占據了國內很大的市場。中國的監(jiān)理企業(yè)如果想在國內生存下來和走出國門，就必須要學習國外項目管理企業(yè)的先進技術和管理水平，提供全過程的項目管理服務。因此，監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型是與國際接軌，參與國際競爭的必然選擇。

(三)更好的實行“三控”的選擇

所謂的“三控”是指工程項目中的進度、質量和費用三大目標的控制管理。在進度控制上，傳統(tǒng)的工程建設是要求業(yè)主與各個項目參與方進行協(xié)調溝通，這會使得業(yè)主方任務量繁重，業(yè)主在工程項目管理上的專業(yè)知識和經驗本來就比較不足，會造成項目存在進度的延期、質量的缺陷及費用的增加。工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)實行轉變后，業(yè)主方就會委托一個工程項目管理企業(yè)來協(xié)助自身或者完成對項目建設全過程的監(jiān)督管理。一個專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)對建設項目進行統(tǒng)一的管理，對進度會有一個最優(yōu)化的管理，同時也會減少因多方的進場時間不同而帶來的進度拖延。在質量控制上，現階段我國的工程監(jiān)理單位對質量的控制主要是集中在施工階段，盡管施工階段的質量控制很重要，但同時在設計階段的質量控制對整個工程項目的質量起著關鍵性的作用，絕對不能被忽視。工程項目管理是一個全過程的動態(tài)管理，它不僅會對施工階段進行質量，同時也還會對設計階段進行嚴格的質量控制，因此工程監(jiān)理企業(yè)轉型為工程項目管理企業(yè)后對質量目標的控制將會有很大的促進作用。在費用的控制上，設計階段對項目完成的費用有著很大的影響，如果設計階段不能得到很好的監(jiān)督，很可能會導致在施工過程中的停工或拆除重建的事情，這就會大大的加大項目的費用。同時在項目的施工過程中運用工程項目管理中的相關成本控制的方法可以對成本進行最優(yōu)化。而這些都是監(jiān)理單位所缺少的。由此可以看出工程監(jiān)理單位轉型為工程項目管理單位后會使費用目標控制得到更好的完成。從上面可以看出，不管是從項目本身的一致性和完整性而言，還是外界的競爭而言，工程監(jiān)理企業(yè)轉型為工程項目管理企業(yè)都是非常有必要的。

五、結語

監(jiān)理制度發(fā)展到今天，己經偏離了最初實行的目的，盡管不能說現在的監(jiān)理制度阻礙了建筑行業(yè)的發(fā)展，它的存在的意義己大打折扣，其存在的問題比較嚴峻。監(jiān)理企業(yè)想繼續(xù)發(fā)展下去，就只能適應社會的發(fā)展，進一步的進行改革，其向項目管理公司轉型是其發(fā)展的主要方向。通過企業(yè)內部的自我轉型、企業(yè)間的收購和兼并、企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進行轉型發(fā)展，以便更好的與國際接軌。