首席品牌官是一種思維模式

李瀚偉

《中國名牌》：請問您在擔(dān)任首席品牌官之前是從事什么工作？為什么現(xiàn)在選擇這個職位？

鐘峰：我一直從事營銷策劃與品牌管理的相關(guān)工作，至今已經(jīng)有12年時間，在成為廣州織點(diǎn)智能科技有限公司市場部負(fù)責(zé)人之前曾經(jīng)在4A廣告公司擔(dān)任過策劃總監(jiān)，也在騰訊、阿里巴巴公司擔(dān)任過品牌經(jīng)理。

我接觸品牌是源于一次非常巧合的機(jī)會，還要感謝我大學(xué)時的導(dǎo)師郭新生。2008年，正是他的推薦，我參加了可口可樂“錦繡中華、秀我家鄉(xiāng)”比賽，成為全國34位藝術(shù)瓶設(shè)計獲獎?wù)咧?，并跟隨可口可樂參加了藝術(shù)瓶揭幕、北京奧運(yùn)公關(guān)等一系列活動，當(dāng)時觸動非常深刻。這次活動是我對品牌認(rèn)知的啟蒙，也成為了我與品牌連接的紐帶。

品牌表面上看是公司與公司之間差異化識別的符號，實(shí)際卻是公司影響利益相關(guān)方的一整套系統(tǒng)。一個優(yōu)秀的品牌管理者不僅能夠幫助公司不斷完善系統(tǒng)、輸出價值，還能夠讓品牌受眾獲得功能和情感方面的滿足，這種利己利人的雙重特性正是品牌的魅力所在。

《中國名牌》：您認(rèn)為首席品牌官和企業(yè)的品牌經(jīng)理有哪些異同？

鐘峰：北京國信品牌評價科學(xué)研究院院長楊曦淪曾分享過塑造品牌過程中的三種角色分類這一理論，分別是品牌創(chuàng)建者、管理者與操盤手。我認(rèn)為首席品牌官介于品牌創(chuàng)建者與品牌管理者之間，他的職責(zé)主要在于制定品牌戰(zhàn)略、品牌增長策略、判斷品牌價值來源、注重風(fēng)險管理及輸出預(yù)算產(chǎn)出績效。品牌經(jīng)理則介于品牌管理者與品牌操盤手之間，他的職責(zé)主要在于解決品牌營銷的戰(zhàn)術(shù)、制定達(dá)成目標(biāo)的手段、合理規(guī)劃營銷費(fèi)用。

首席品牌官與品牌經(jīng)理都需要對品牌增長的結(jié)果負(fù)責(zé)，不同的是首席品牌官更多注重領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力，而品牌經(jīng)理更多注重管理能力、專業(yè)能力和執(zhí)行能力。

《中國名牌》：2017年國家工信部的質(zhì)量品牌工作計劃中，明確提出要支持培訓(xùn)“首席品牌官（CBO）”，您認(rèn)為是什么原因使得品牌官越來越受到重視？

鐘峰：我認(rèn)為這里有兩個因素，第一層是社會發(fā)展的需求，當(dāng)生產(chǎn)能夠滿足人民基本物質(zhì)需求時，必然會從物質(zhì)滿足走向精神滿足，首席品牌官在這種轉(zhuǎn)變中擔(dān)任至關(guān)重要的作用。第二層是國際化貿(mào)易的需求，需要在品牌塑造上樹立中國制造的新形象，這也是首席品牌官越來越受重視的因素之一。

《中國名牌》：在您目前接觸到的中國企業(yè)中，有哪些企業(yè)的高層管理者身兼首席品牌官？他們是怎么進(jìn)行品牌管理的？

鐘峰：馬云曾經(jīng)分享過一個故事：在創(chuàng)建阿里巴巴之前，他曾經(jīng)對品牌思索很久，直到有一次在美國一家餐廳吃飯時，他突發(fā)奇想，找來了餐廳服務(wù)員，問他是否知道阿里巴巴這個名字。服務(wù)員回答說知道，并且還跟馬云說阿里巴巴打開寶藏的咒語是“芝麻開門”。之后他又在各地反復(fù)地詢問他人，經(jīng)過這個測試，發(fā)現(xiàn)阿里巴巴的故事被全世界的人所熟知，最終一錘定音，將阿里巴巴確定為公司的名字。從這個故事可以看出，中國企業(yè)家、創(chuàng)始人初期都會承擔(dān)首席品牌官的職責(zé)。

只是隨著企業(yè)的成長，創(chuàng)始人的時間被分散，這時創(chuàng)始人已經(jīng)不可能專注在品牌管理上，但創(chuàng)始人會以另一種形式協(xié)助品牌管理，即樹立個人品牌。例如馬云、任正非都是這方面的佼佼者，通過個人符號為公司品牌背書。

《中國名牌》：有些人認(rèn)為，企業(yè)家不太重視品牌管理的原因是它很難像企業(yè)管理一樣有很多可以量化的指標(biāo)，看到直接的收益，您怎么看？

鐘峰：有這樣一個案例，1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克洛克。有人問克洛克，麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)營的所有秘密都是開放式教學(xué)，為什么不偷學(xué)它。而克洛克回答，其他參觀過麥當(dāng)勞廚房的人之所以做不過麥當(dāng)勞，正是因?yàn)樗梢允悄阆胍娜魏螙|西，模式是無限的、開放的。

由此可見，品牌是企業(yè)方方面面凝聚的體現(xiàn)。當(dāng)提到麥當(dāng)勞，我們會聯(lián)想到金黃色的M形標(biāo)志、歡快的氣氛、干凈的環(huán)境、快速的系統(tǒng)以及可接受的價格，這一切認(rèn)知都是依靠對品牌不斷投資實(shí)現(xiàn)的。對品牌的投入可以視為一種長期的投資，品牌能夠幫助企業(yè)提高溢價能力、建立好感度、忠誠度，讓企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位?，F(xiàn)在國內(nèi)優(yōu)秀的品牌管理者已經(jīng)開始制定品牌價值的度量尺，通過品牌的范圍和定義、品牌價值來源、品牌評估的基本原則、評估的財務(wù)模型多個方面把品牌作為資產(chǎn)來界定。

《中國名牌》：很多企業(yè)認(rèn)為品牌建設(shè)是大公司有了更多的經(jīng)費(fèi)后才去做的事，您怎么看？

鐘峰：這里有一個片面的認(rèn)知，即塑造品牌是一件花大錢的事情。我們知道瑞幸咖啡為了快速打開市場，前期投入數(shù)億元的營銷費(fèi)用。而另一個咖啡品牌星巴克幾乎從不打廣告，而是靠著店面、產(chǎn)品、服務(wù)影響消費(fèi)群體。對企業(yè)而言，采用什么樣的路徑、什么樣的策略去塑造品牌是可以選擇的，但品牌成長的過程需要時間去積累，所以塑造品牌不應(yīng)該等同于費(fèi)用投入，更不應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展到某個階段才開始著手做的事情。

《中國名牌》：品牌管理者要參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。可是許多人認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略更多是涉及產(chǎn)品研發(fā)和銷售問題，與品牌本身沒有直接關(guān)系。您怎么看？

鐘峰：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的大目標(biāo)。有品牌管理者參與的企業(yè)戰(zhàn)略制定會是一種助力，可以起到事半功倍的作用；而缺少品牌管理者參與的企業(yè)戰(zhàn)略制定往往會事倍功半。

《中國名牌》：目前中國的企業(yè)專門設(shè)有首席品牌官這一職位的多不多？品牌機(jī)構(gòu)的設(shè)置是否是大企業(yè)做的事？

鐘峰：據(jù)我了解，中國企業(yè)設(shè)首席品牌官的比例應(yīng)該不是很高。我曾經(jīng)接觸過的一位創(chuàng)始人在談及設(shè)立首席品牌官時，幾乎是談其色變。他認(rèn)為企業(yè)規(guī)模還不大，如果按照正規(guī)公司設(shè)立首席運(yùn)營官、首席財務(wù)官、首席品牌官，仿佛把手中籌碼放了出去，他更愿意把更高的職位空著，為未來預(yù)留空間。由此看來品牌機(jī)構(gòu)的設(shè)置并非是大企業(yè)做的事，而是創(chuàng)始人對公司經(jīng)營的一種思維模式。