中國企業(yè)管理七十年：博采眾長·融合創(chuàng)新·漸成一體

巫云仙

1949年新中國的成立翻開了企業(yè)管理的新篇章。70年來，伴隨著中國企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，從傳統(tǒng)到現(xiàn)代，從封閉到開放，從國內(nèi)市場到走出國門，走向世界舞臺(tái)，躋身于跨國企業(yè)行列的變革發(fā)展進(jìn)程，企業(yè)管理經(jīng)歷了行政計(jì)劃管理（1949-1957）、本土化探索（1958-1978）、整頓與改革（1979-1991）、管理現(xiàn)代化（1992-2001）、國際化與跨國經(jīng)營管理（2002-2012），以及管理新時(shí)代（2013-2019）六個(gè)階段。

按照歷史發(fā)展邏輯，中國企業(yè)管理取得以下重大進(jìn)展。

一、“以蘇為師”：計(jì)劃體制下的科學(xué)管理和生產(chǎn)管理

國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和“一五計(jì)劃”時(shí)期，以國營企業(yè)為主導(dǎo)、私營資本主義工商業(yè)，以及合作制企業(yè)等多種所有制形式并存的企業(yè)體系，迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀窈图w所有制企業(yè)為主的企業(yè)體系，企業(yè)管理的學(xué)習(xí)和借鑒對(duì)象，以及管理范圍和內(nèi)容發(fā)生了根本變化。

第一，“以蘇為師”，全面引進(jìn)和借鑒原蘇聯(lián)企業(yè)的計(jì)劃管理經(jīng)驗(yàn)。這在新中國成立之初就已開始，當(dāng)時(shí)局限于原蘇聯(lián)移交的企業(yè)，如長春鐵路公司，即根據(jù)中長鐵路的具體情況，運(yùn)用原蘇聯(lián)管理鐵路的原則和經(jīng)驗(yàn)，由中蘇雙方派出人員擔(dān)任理事會(huì)成員和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，推行一套較適合中國企業(yè)需要的計(jì)劃管理制度和方法。

在原蘇聯(lián)政府援建的“156項(xiàng)工程”為主的大型工交國營企業(yè)中，中國企業(yè)全面轉(zhuǎn)向“以蘇為師”，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)原蘇聯(lián)企業(yè)的行政計(jì)劃管理模式。國營工業(yè)企業(yè)普遍推行生產(chǎn)區(qū)域計(jì)劃，實(shí)行科學(xué)分工，建立條塊結(jié)合的三級(jí)組織機(jī)構(gòu)和管理制度；實(shí)施責(zé)任制和經(jīng)濟(jì)核算制，提留企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金；貫徹按勞分配原則，初步改革分配制度，如實(shí)行新的計(jì)件工資制，建立獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)制度等，中國企業(yè)開始從經(jīng)驗(yàn)管理走上科學(xué)管理軌道。

蘇式企業(yè)管理模式，實(shí)際上是以原蘇聯(lián)馬格尼托哥爾斯克冶金聯(lián)合工廠的管理經(jīng)驗(yàn)為代表，即“馬鋼憲法”。其特點(diǎn)是實(shí)行“一長制”（廠長負(fù)責(zé)制），主要依靠少數(shù)專家和嚴(yán)格的規(guī)章制度辦企業(yè)，以物質(zhì)性激勵(lì)為主，不搞群眾性的技術(shù)革新；國家對(duì)企業(yè)的管理體制趨于集中化，企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)局限在很小的范圍。

第二，民主化管理和建章立制與國營企業(yè)內(nèi)部管理改革。在國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期，對(duì)接管和沒收的官僚資本企業(yè)，廢除了原有企業(yè)的舊制度和殘余勢(shì)力，以及封建把頭和包工頭制，建立健全工廠管理委員會(huì)和職工代表大會(huì)，實(shí)行民主化管理。如1950年通過的《工會(huì)法》，就要求企業(yè)組織內(nèi)部工會(huì)，以保障職工合法權(quán)益。在工礦企業(yè)普遍建立班組、車間和廠礦三級(jí)生產(chǎn)管理層級(jí)，并由廠（礦）統(tǒng)一管理，并完善各項(xiàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理等制度。

第三，突出企業(yè)的生產(chǎn)改革和生產(chǎn)管理。根據(jù)國家對(duì)企業(yè)的計(jì)劃管理體制，以及恢復(fù)國民經(jīng)濟(jì)的要求，對(duì)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)改革，重點(diǎn)治理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)組織和管理混亂的局面，同時(shí)進(jìn)行企業(yè)改造，建立生產(chǎn)管理制度，以及技術(shù)管理、生產(chǎn)安全和行政職能責(zé)任制。如在技術(shù)管理方面，健全技術(shù)指揮系統(tǒng)和嚴(yán)格的技術(shù)責(zé)任制，實(shí)行總設(shè)計(jì)師、總工藝師、總鍛冶師、總設(shè)備動(dòng)力師和生產(chǎn)長的“四師一長制”。又如開灤煤礦，改革了落后的采煤方法，改造了提升、運(yùn)輸、通風(fēng)和排水等生產(chǎn)系統(tǒng)，提高機(jī)械化水平，改善生產(chǎn)安全和勞動(dòng)條件，成為生產(chǎn)改革和技術(shù)管理的典型。

但由于政府企業(yè)主管部門掌握了人財(cái)物和供產(chǎn)銷的經(jīng)營決策權(quán)，企業(yè)只有生產(chǎn)指揮權(quán)，因此，更注重內(nèi)部現(xiàn)場管理方面的生產(chǎn)性職能，企業(yè)管理多局限于生產(chǎn)管理。

第四，開展生產(chǎn)競賽運(yùn)動(dòng)，創(chuàng)建特色工作法。生產(chǎn)競賽活動(dòng)實(shí)質(zhì)上是群眾性技術(shù)革新運(yùn)動(dòng)，被稱為合理化建議運(yùn)動(dòng)，如青島國棉六廠的郝建秀開創(chuàng)“細(xì)紗工作法和五一織布法”，規(guī)范紡織企業(yè)的操作管理，提高紡織生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，成為行業(yè)創(chuàng)新的先進(jìn)典型，至今仍是紡織行業(yè)的優(yōu)秀管理法。如東北齊齊哈爾第二機(jī)床廠的馬恒昌生產(chǎn)小組，是一個(gè)經(jīng)常保證質(zhì)量，提前完成生產(chǎn)任務(wù)的先進(jìn)小組，1950年，被樹為全國典型，現(xiàn)已成為中國工匠的典范。

“以蘇為師”的管理實(shí)踐中，逐步形成政府對(duì)企業(yè)，以及企業(yè)內(nèi)部多樣化的管理方法，涉及計(jì)劃管理、廠長負(fù)責(zé)制、管理責(zé)任制、經(jīng)濟(jì)核算制和計(jì)件工資薪酬制等創(chuàng)新管理制度。

二、“走自己的路”：探索本土化企業(yè)管理模式

1958至1978年，中國開始反思原蘇聯(lián)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，探索具有中國特色的經(jīng)濟(jì)建設(shè)道路，與此同時(shí)，企業(yè)管理開始探索“走自己的路”，總結(jié)和凝練出若干打上時(shí)代烙印的本土化管理方式。

第一，“兩參一改三結(jié)合”與企業(yè)放權(quán)。這是“大躍進(jìn)”后政府嘗試進(jìn)行的給企業(yè)下放權(quán)力的改革。如1958年國營慶華工具廠和建華機(jī)械廠就實(shí)行干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革不合理規(guī)章制度的“兩參一改”措施；長春第一汽車制造廠則探索技術(shù)人員、工人和干部“三結(jié)合”的管理實(shí)踐。但這些放權(quán)改革效果不佳，一些企業(yè)的管理陷入混亂狀態(tài)。

第二，“鞍鋼憲法”的提出和推廣。這是鞍山鋼鐵公司于60年代初總結(jié)出來的一套企業(yè)管理的基本經(jīng)驗(yàn)，以及具有中國特色的企業(yè)管理的重要制度。1960年毛澤東在轉(zhuǎn)發(fā)中共鞍山市委《關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術(shù)革新和技術(shù)革命運(yùn)動(dòng)開展情況的報(bào)告》的批示中提出“鞍鋼憲法”，后被稱為管理社會(huì)主義企業(yè)的“根本大法”。

“鞍鋼憲法”核心有五大原則，即堅(jiān)持政治掛帥，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，大搞群眾運(yùn)動(dòng)，兩參一改三結(jié)合，大搞技術(shù)革新和技術(shù)革命。它把將黨的優(yōu)良傳統(tǒng)與現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求聯(lián)系起來，反對(duì)原蘇聯(lián)的管理模式。在60年代，“鞍鋼憲法”在全國國營企業(yè)普遍推廣，對(duì)探索具有中國特色的企業(yè)管理發(fā)揮了積極作用。時(shí)至今日，鞍鋼仍把“鞍鋼憲法”視為企業(yè)管理的寶貴精神財(cái)富。

第三，《工業(yè)七十條》與中國企業(yè)管理體系的初步形成。1961年，針對(duì)企業(yè)管理中存在的混亂問題，黨中央頒發(fā)《國營工業(yè)企業(yè)工作條例（草案）》，即《工業(yè)七十條》。系統(tǒng)總結(jié)新中國成立以來正反兩方面的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工業(yè)企業(yè)的性質(zhì)、任務(wù)、基本制度，以及各項(xiàng)管理工作等做出具體規(guī)定，使企業(yè)管理重新走上科學(xué)管理軌道。在《工業(yè)七十條》思想指導(dǎo)下，馬洪主編出版的《中國社會(huì)主義國營企業(yè)管理》一書（人民出版社1964年內(nèi)部發(fā)行），建立了中國企業(yè)管理學(xué)科體系的初步框架。

第四，“工業(yè)學(xué)大慶”與本土化企業(yè)管理的榜樣。1963年12月，大慶油田的三年會(huì)戰(zhàn)取得勝利，宣告“洋油”時(shí)代的結(jié)束，毛澤東發(fā)出“工業(yè)學(xué)大慶”的號(hào)召，1964年，在全國推廣。

作為工業(yè)戰(zhàn)線生產(chǎn)運(yùn)營和企業(yè)管理的全國先進(jìn)典范，大慶油田把黨的優(yōu)良傳統(tǒng)與現(xiàn)代化大生產(chǎn)所要求的科學(xué)管理有機(jī)地結(jié)合起來，堅(jiān)持集中領(lǐng)導(dǎo)與群眾運(yùn)動(dòng)相結(jié)合，堅(jiān)持高度革命精神與嚴(yán)格科學(xué)態(tài)度相結(jié)合，堅(jiān)持技術(shù)革命與勤儉節(jié)約相結(jié)合，自上而下形成了一個(gè)組織嚴(yán)、指揮靈、行動(dòng)快和辦事效率高的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，建立了技術(shù)人員、工人和干部三結(jié)合的科學(xué)研究系統(tǒng)，以及提倡領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)和后勤部門面向基層、為生產(chǎn)第一線服務(wù)的一套規(guī)章制度。

大慶油田堅(jiān)持自力更生，艱苦奮斗，堅(jiān)持實(shí)踐第一和辯證思維，實(shí)行崗位責(zé)任制，培養(yǎng)了一支作風(fēng)過硬的職工隊(duì)伍等經(jīng)驗(yàn)，成為全國工業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。1964至1978年，全國開展學(xué)大慶和建設(shè)大慶式企業(yè)活動(dòng)。至1977年底，全國共建成縣以上大慶式企業(yè)3000個(gè)。

第五，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)辦法管理工業(yè)企業(yè)——試辦托拉斯。根據(jù)政府要求，1964年8月在全國開始試辦托拉斯。在國家方針政策和計(jì)劃指導(dǎo)下，托拉斯內(nèi)部享有計(jì)劃、基本建設(shè)、財(cái)務(wù)、物資、勞動(dòng)和干部等管理權(quán)限。獲準(zhǔn)試辦的托拉斯有12個(gè)，包括中國汽車工業(yè)公司、中國鹽業(yè)公司和中國煙草工業(yè)公司等，有的省、市也試辦一些由地方管理的托拉斯。

如1964年8月成立的中國汽車工業(yè)公司，就包括北京等地的4個(gè)分公司、75個(gè)企業(yè)、2個(gè)汽車總廠，以及3個(gè)專業(yè)公司（即軸承、供應(yīng)和銷售）。由于該公司是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算單位，有權(quán)有條件組織協(xié)作化生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。1965年，該公司生產(chǎn)總值提高69%，產(chǎn)量增長64%，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高61%，成本降低18%，資金周轉(zhuǎn)加快24天。

第六，政治因素對(duì)企業(yè)管理的影響。在1966至1978年，由于文化大革命的影響，新中國以來行之有效的企業(yè)管理制度、方法和經(jīng)驗(yàn)被否定，財(cái)經(jīng)院校的企業(yè)管理專業(yè)被解散，企業(yè)管理理論處于發(fā)展空白。在“抓革命，促生產(chǎn)”背景下，企業(yè)在動(dòng)亂中曲折前進(jìn)，如發(fā)展“五小工業(yè)”，進(jìn)行工業(yè)企業(yè)“三線建設(shè)”（1964-1975），采取非常規(guī)方法管理企業(yè)，如設(shè)立革命委員會(huì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，企業(yè)管理權(quán)限被盲目下放，曾造成企業(yè)職工人數(shù)、工資總額和糧食銷量計(jì)劃指標(biāo)的“三大突破”問題。

1975年，開始整頓企業(yè)混亂的管理秩序，但效果不佳，直到1978年以后，企業(yè)的整頓調(diào)整才真正步入正軌。

三、對(duì)內(nèi)調(diào)整與向外取經(jīng)：改革開放初期的企業(yè)管理

十一屆三中全會(huì)開始了中國企業(yè)管理的新局面。在1978至1991年期間，企業(yè)管理的主要任務(wù)是整頓改革和恢復(fù)管理秩序，以及如何學(xué)習(xí)和借鑒應(yīng)用國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和理論，如何從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理向生產(chǎn)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)政企分開。

第一，國有企業(yè)管理的整頓與調(diào)整（1978-1985）。一是根據(jù)《工業(yè)三十條》，對(duì)企業(yè)管理的思想原則、領(lǐng)導(dǎo)班子體制、組織制度、管理秩序和基礎(chǔ)管理的規(guī)章制度等進(jìn)行撥亂反正，恢復(fù)企業(yè)正常的生產(chǎn)和管理秩序，把企業(yè)管理引入正軌。

二是擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)整國家、企業(yè)與個(gè)人的分配關(guān)系，并與企業(yè)管理整頓相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)政企分開。1979年，中央挑選了四川省100戶企業(yè)，京津滬8戶企業(yè)作為試點(diǎn)單位，啟動(dòng)擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的改革試點(diǎn)。至1980年底，共有2100多戶國營工業(yè)企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)權(quán)試點(diǎn)。如北京內(nèi)燃機(jī)總廠，在進(jìn)行擴(kuò)權(quán)試點(diǎn)后，以擴(kuò)權(quán)和留利為動(dòng)力，大力推進(jìn)全面質(zhì)量管理，年平均利潤增長超過30%，項(xiàng)次合格率提高到99.5%。

1980至1984年進(jìn)行以稅代利，以及兩步利改稅改革，以稅收法律形式調(diào)整并固定國家與企業(yè)的分配關(guān)系，使國營企業(yè)逐步走上自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的發(fā)展道路。

三是推行工業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。1981年工交企業(yè)首推以利潤盈虧包干為主要內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。主要解決在國家計(jì)劃指導(dǎo)下如何提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，如何調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理和分配制度，以及如何正確處理國家、企業(yè)和職工三者之間的利益關(guān)系問題，使企業(yè)逐步成為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。全國有80%以上的工業(yè)企業(yè)實(shí)行了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，廣東省企業(yè)實(shí)行的比例高達(dá)90%以上。如首都鋼鐵公司（首鋼）于1981年下半年實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制后，在國家限制鋼鐵生產(chǎn)情況下，每月經(jīng)營利潤達(dá)3000萬元以上。

四是企業(yè)的全面建設(shè)性整頓。1982至1985年對(duì)所有國營工業(yè)企業(yè)分期分批進(jìn)行整頓，包括完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，改善企業(yè)基礎(chǔ)管理，以及整頓和加強(qiáng)勞動(dòng)組織和紀(jì)律、執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度、健全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和人員的培訓(xùn)和管理等。重點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、職工隊(duì)伍和管理制度的“三項(xiàng)建設(shè)”，使企業(yè)成為“二者兼顧好、產(chǎn)品質(zhì)量好、經(jīng)濟(jì)效益好、勞動(dòng)紀(jì)律好、文明生產(chǎn)好、政治工作好”的“六好企業(yè)”。

第二，非國有企業(yè)的經(jīng)營管理探索。改革開放以來的非國有企業(yè)包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)、個(gè)體工商戶、私營企業(yè)和三資企業(yè)等。其中在社隊(duì)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在改革開放初期利用政策優(yōu)勢(shì)和國家經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的機(jī)會(huì)異軍突起。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)對(duì)企業(yè)管理探索的貢獻(xiàn)在于始終堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，逐步形成獨(dú)具特色的富有活力的經(jīng)營機(jī)制；堅(jiān)持依靠科學(xué)技術(shù)，尊重人才和知識(shí)，走外向型發(fā)展道路，在激烈的市場競爭中求生存，謀發(fā)展。

如1969年創(chuàng)建的浙江萬向集團(tuán)，企業(yè)基礎(chǔ)是創(chuàng)始人魯冠球以4000元資金在錢塘江畔創(chuàng)辦的農(nóng)機(jī)修配廠。80年代，該企業(yè)堅(jiān)持立足國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，面向國際創(chuàng)匯，扎根于企業(yè)內(nèi)部，腳踏實(shí)地做好基礎(chǔ)管理工作，招聘本地人，用國內(nèi)先進(jìn)設(shè)備，專業(yè)化生產(chǎn)萬向節(jié)，產(chǎn)品銷向全國，實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤10萬元。目前該企業(yè)已發(fā)展成為營收超千億、利潤過百億的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團(tuán)，被譽(yù)為“中國企業(yè)常青樹”。

第三，改革企業(yè)的經(jīng)營管理方式。一是采取體現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的承包經(jīng)營制，1987年在全國全面推行。承包經(jīng)營制的基本原則是“包死基數(shù)、確保上交、超收多留、欠收自補(bǔ)”，保證“兩包一掛”。強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者承包制、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與工資掛鉤的三個(gè)基本管理制度，承包期為3年或5年。

企業(yè)可以采取多種承包經(jīng)營形式，如首鋼和河南安陽鋼鐵公司探索了投入產(chǎn)出總承包制；山西80%以上的中小企業(yè)實(shí)行的是風(fēng)險(xiǎn)抵押承包制；湖北省預(yù)算內(nèi)40%以上的企業(yè)采取競爭招標(biāo)承包制；吉林省企業(yè)創(chuàng)造了資產(chǎn)和經(jīng)營者“兩段式”承包制；河北省試點(diǎn)“資金分賬式”承包制等。到1987年底，全國預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)的承包面已達(dá)78%，大中型企業(yè)達(dá)到80%。1988年底，承包面達(dá)到90%以上。

首鋼是全國最早實(shí)行承包責(zé)任制試點(diǎn)的企業(yè)之一，1981年率先對(duì)國家實(shí)行定額包干，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤3.17億元，除完成上繳國家外，企業(yè)留利4000萬元。在1981至1995年的承包期，首鋼的產(chǎn)量躍居全國第三位，并初步形成多元化跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。

二是小型企業(yè)實(shí)行租賃經(jīng)營制。1983年首先在小型商業(yè)企業(yè)出現(xiàn)租賃經(jīng)營，1988年，40%的小型商業(yè)企業(yè)采取租賃經(jīng)營方式，后來這一經(jīng)營方式擴(kuò)展到小型工業(yè)企業(yè)。如1986年下半年開始，武漢市的小型工業(yè)企業(yè)和少數(shù)中型企業(yè)都實(shí)行了租賃經(jīng)營。此后，各地區(qū)的小型工業(yè)企業(yè)逐步實(shí)行租賃經(jīng)營，改變企業(yè)過去僵化的經(jīng)營方式，使企業(yè)把目光引向市場競爭，發(fā)揮各自競爭優(yōu)勢(shì)。

三是開展股份制經(jīng)營改革試點(diǎn)。從1984年起，先后在北京和上海等地謹(jǐn)慎選擇少數(shù)國有企業(yè)進(jìn)行股份制改革；1986年，擴(kuò)大到全民所有制的大中型企業(yè)，1992年股份制改革進(jìn)入快速發(fā)展軌道。如天橋百貨公司、上海飛樂音響公司、沈陽一汽金杯汽車公司和四川長虹電子集團(tuán)等都是早期股份制改革試點(diǎn)的成功企業(yè)。

四是實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制。1984年開始在京津滬等6個(gè)城市100多家企業(yè)進(jìn)行改革試點(diǎn)，1987年進(jìn)入全面實(shí)施階段。根據(jù)1988年通過的《企業(yè)法》相關(guān)規(guī)定，廠長負(fù)責(zé)制中的“長”，必須是企業(yè)法人代表，是熟悉生產(chǎn)、掌握市場變化、精通經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律、懂得經(jīng)濟(jì)核算，以及會(huì)做買賣的社會(huì)主義企業(yè)家。

五是企業(yè)劃小核算單位，實(shí)行分級(jí)分權(quán)管理。針對(duì)中國企業(yè)過去“大而全”和“小而全”問題，1985年開始實(shí)施劃小核算單位的管理改革，賦予企業(yè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)。企業(yè)劃小核算單位后，可以實(shí)行多種形式的分級(jí)分權(quán)管理方式，強(qiáng)化考核，重視利益分配和激勵(lì)，落實(shí)內(nèi)部責(zé)任制，由此出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)結(jié)算中心。

劃小核算單位與完善內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和企業(yè)管理現(xiàn)代化密切相關(guān)，一些企業(yè)創(chuàng)造出各具特色的現(xiàn)代管理方法。如邯鄲鋼鐵廠總結(jié)的“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”的做法，在企業(yè)屆引起較大反響，成為在全國推廣和效仿的創(chuàng)新管理方法。

第四，開展企業(yè)管理教育和培訓(xùn)。1981年成立的中國工業(yè)企業(yè)管理教育研究會(huì)，討論并制訂供企業(yè)各級(jí)干部學(xué)習(xí)用的“工業(yè)企業(yè)管理教學(xué)大綱”，1982年開始對(duì)企業(yè)現(xiàn)職人員進(jìn)行培訓(xùn)教育。

中國人民大學(xué)在1950年就開設(shè)工廠管理系，1978年復(fù)校后設(shè)置工業(yè)經(jīng)濟(jì)系進(jìn)行企業(yè)管理方面的教育；復(fù)旦大學(xué)于1977年開始招收管理學(xué)科專業(yè)學(xué)生，1979年成立管理科學(xué)系，1985年恢復(fù)組建管理學(xué)院；清華大學(xué)于1984年成立經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院；北京大學(xué)于1985年成立經(jīng)濟(jì)管理系等。到90年代初，大約有100多所高校開設(shè)企業(yè)和工商管理專業(yè)，培養(yǎng)管理本科和碩士研究生。

1991和1993年，開始引進(jìn)西方的工商管理碩士學(xué)位（MBA），國務(wù)院學(xué)位委員分二批授權(quán)，批準(zhǔn)清華大學(xué)和北京大學(xué)等26所高等院校試辦工商管理碩士。

第五，引進(jìn)學(xué)習(xí)與借鑒應(yīng)用國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和方法。改革開放給企業(yè)管理打開了新的世界，引進(jìn)和借鑒境外系統(tǒng)的管理理論和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)成為潮流。如1980年獲準(zhǔn)成立的中國第一家合資企業(yè)——北京航空食品有限公司，率先在國內(nèi)實(shí)行“打卡上班”制，嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，帶來了全新的經(jīng)營觀念，對(duì)國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代勞動(dòng)管理起到示范和引領(lǐng)作用。

與50年代不同的是，中國企業(yè)在80年代開始接觸并學(xué)習(xí)的是歐美和日本企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代管理方法，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建中國企業(yè)管理的學(xué)科體系，開展學(xué)術(shù)研究、管理教育和培訓(xùn)等工作。如日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)備受推崇，如“全面質(zhì)量管理”、精益生產(chǎn)方式，以及稻盛和夫的經(jīng)營管理理念和方法等。

如上海寶山鋼鐵廠從新日本制鐵公司引進(jìn)成套技術(shù)，同時(shí)引進(jìn)日本企業(yè)的先進(jìn)管理方式，探索“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”的彈性化組織管理體系。在組織方式上實(shí)行“集中一貫”制，將一些具體管理權(quán)限下放給基層作業(yè)管理人員（作業(yè)長），以“工序服從”取代傳統(tǒng)的“等級(jí)服從”；同時(shí)設(shè)置相關(guān)部門進(jìn)行組織的橫向和內(nèi)部協(xié)調(diào)，運(yùn)用行為科學(xué)的非正式組織理論促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的信息溝通等。

1983年，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)召開以“借鑒外國管理經(jīng)驗(yàn)”為主題的首屆企業(yè)管理現(xiàn)代化座談會(huì)，著重總結(jié)和研討國內(nèi)企業(yè)應(yīng)如何正確對(duì)待和學(xué)習(xí)借鑒外國管理經(jīng)驗(yàn)和方法問題。1984年，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)向企業(yè)推薦了在實(shí)踐中應(yīng)用效果較好，且具有普遍推廣價(jià)值的國外現(xiàn)代化管理“十八法”，如經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程和看板管理等。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至1985年，在全國177個(gè)管理現(xiàn)代化試點(diǎn)企業(yè)中，現(xiàn)代化管理方法和手段運(yùn)用比較系統(tǒng)，并初步形成一定體系的企業(yè)有54個(gè)；運(yùn)用3種以上現(xiàn)代管理方法的企業(yè)有106個(gè)。根據(jù)上海市對(duì)10個(gè)工業(yè)局所屬2131個(gè)企業(yè)的調(diào)查，超過60%的企業(yè)推廣了現(xiàn)代管理方法和手段；北京市13個(gè)總公司（局）的431個(gè)企業(yè)應(yīng)用了18種現(xiàn)代管理方法。

四、面向市場的變革：企業(yè)制度創(chuàng)新與管理現(xiàn)代化

在90年代開始的中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)時(shí)期，面向國內(nèi)外市場的激烈競爭，中國企業(yè)開始進(jìn)行制度創(chuàng)新，促進(jìn)管理現(xiàn)代化。

第一，引入股份制，化解民營企業(yè)的管理和發(fā)展困局。1992年鄧小平發(fā)表南巡講話，以及黨的十四大召開后，興起了“下海潮”，一批“92派”企業(yè)家創(chuàng)辦的民營企業(yè)脫穎而出。但大多數(shù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)關(guān)系呈現(xiàn)出家族化特點(diǎn)，形成單一主體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，缺乏社會(huì)化監(jiān)督機(jī)制，內(nèi)部決策機(jī)制不夠科學(xué)，管理能力跟不上等因素，使民營企業(yè)的發(fā)展受到極大的制約。

民營企業(yè)面臨二次創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)，一是如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度（股份合作、股份有限公司），二是如何提高產(chǎn)品的技術(shù)水平，如聯(lián)想集團(tuán)、華為集團(tuán)、海爾集團(tuán)、吉利集團(tuán)和希望集團(tuán)探索了不同的發(fā)展路徑；三是如何面向資本市場，走海內(nèi)外上市融資之路；四是如何走國際化和跨國經(jīng)營發(fā)展之路；五是民營企業(yè)如何傳承等。

股份制是民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的重要制度變革。以1993年《公司法》頒布為契機(jī)，民營企業(yè)陸續(xù)開始股份制改革，其中有限責(zé)任公司增長較快，最終形成以有限責(zé)任公司為主的組織形式。至1997年，民營企業(yè)中有限責(zé)任公司的占比為46.1%。

如1982年，作為個(gè)體專業(yè)戶從養(yǎng)殖業(yè)起步和創(chuàng)業(yè)的劉永好四兄弟，1988年成立了以飼料為主業(yè)的中國第一批私營企業(yè)。1992年注冊(cè)成立“希望集團(tuán)”，成為中國第一家股份制私營企業(yè)集團(tuán)。1994年，希望集團(tuán)在中國500家私營企業(yè)中排第一位。1997年，組建了新希望集團(tuán)。1998年，以四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司（后更名新希望六和股份有限公司）之名在深交所成功發(fā)行股票并上市交易。2002年，新希望集團(tuán)進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)。2011年，新希望六和股份有限公司完成重大資產(chǎn)重組，成為中國最大的農(nóng)牧上市公司。

第二，通過改革（改制）、改組和改造，轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，建立股份公司制。一是根據(jù)國務(wù)院頒布的《全民所有制工業(yè)企業(yè)開始進(jìn)行轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制》（1992）和《公司法》（1993），對(duì)國有企業(yè)實(shí)施公司制改造。從1994至1998年，通過試點(diǎn)和擴(kuò)大改革范圍，部分國有企業(yè)逐步建立股份公司制。至1998年，初步建立公司制的國有企業(yè)有2066家，包括北京第一輕工業(yè)集團(tuán)、北京牡丹電子集團(tuán)公司、天津汽車工業(yè)公司、大連瓦房店軸承廠、上海汽車工業(yè)總公司、徐州工程機(jī)械集團(tuán)公司和江南造船廠等。1999年，政府通過增量資產(chǎn)股份化、企業(yè)兼并、發(fā)展集團(tuán)公司、盤活存量資產(chǎn)、互換股權(quán)和建立獨(dú)資公司等途徑，加快對(duì)國有企業(yè)的公司制改造步伐，最終在21世紀(jì)初期，完成公司制改造，不少國有企業(yè)在境內(nèi)外上市。

二是優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，實(shí)行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，改組國有企業(yè)。一方面通過實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的改革試點(diǎn)（1991-1997），從首批55家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，最后擴(kuò)展到120家，至1997年，全國省部級(jí)以上部門批準(zhǔn)成立的企業(yè)集團(tuán)共有2302家，其中國有控股集團(tuán)1359家。企業(yè)集團(tuán)的建立，使管理體制發(fā)生深刻變化，最終形成以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制。

另一方面是優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的試點(diǎn)（1994-1998）。最初選擇天津、上海和武漢等18個(gè)城市進(jìn)行試點(diǎn)，1996年擴(kuò)大到58個(gè)，1997年確定的是111個(gè)。主要圍繞增資、改造、分流和破產(chǎn)等方面改組國有企業(yè)，調(diào)整城市的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，建立優(yōu)勝劣汰的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。

如山東齊魯石化公司于1997年兼并了嚴(yán)重虧損的淄博化纖總廠和石化廠，經(jīng)過整合和內(nèi)部消化，1999年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，同時(shí)實(shí)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)結(jié)，建立了“油——化——纖”一條龍生產(chǎn)經(jīng)營體系，優(yōu)化了資本和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，取得“救活兩廠，發(fā)展齊魯”的多贏結(jié)果。

三是通過控股和參股國有企業(yè)，成立國有控股公司（分投資性和經(jīng)營性控股公司）。如中國航空工業(yè)集團(tuán)有限公司（航空工業(yè)集團(tuán)）是由中國航空科技工業(yè)股份有限公司控股的、中央管理的國有特大型企業(yè)，是國家授權(quán)的投資機(jī)構(gòu)，于2008年經(jīng)過重組整合而成立，下轄100多家成員單位，27家上市公司，員工逾45萬人。

四是通過“抓大放小”，搞活和改造國有小型企業(yè)。主要采取改組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營、股份合作和出售等方式完成企業(yè)改造，如山東諸城、溫州和安徽阜陽是實(shí)行股份合作制的典型地區(qū)。

通過改革（改制）、改組和改造，國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)政企分開和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，普遍建立股份公司的現(xiàn)代企業(yè)制度，并于20世紀(jì)末最終完成國有企業(yè)的3年脫困任務(wù)，企業(yè)管理手段趨向現(xiàn)代化。如計(jì)算機(jī)技術(shù)已在大多數(shù)企業(yè)中推廣普及，并在企業(yè)財(cái)務(wù)、質(zhì)量、工資、倉庫和設(shè)備管理等方面廣泛應(yīng)用。到2017年，69家央企集團(tuán)“變身”公司制，這對(duì)推動(dòng)新一輪國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大具有重要意義。把資產(chǎn)與資本分開，以管資本為主，才能真正實(shí)現(xiàn)政企分開，讓企業(yè)真正成為市場的主體。

改制后的國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了政企分開，走上規(guī)范化的管理軌道。一是普遍建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，政府不再直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)；二是企業(yè)出資人制度逐步到位，企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度得以確立，形成投資主體多元化格局；三是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，償債能力和資本運(yùn)營能力有所增強(qiáng)；四是企業(yè)凈資產(chǎn)和科研經(jīng)費(fèi)增加；五是通過分離社會(huì)性服務(wù)機(jī)構(gòu)和分流企業(yè)富余人員，建立內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制等。

如創(chuàng)建于1943年的徐州工程機(jī)械集團(tuán)公司（徐工集團(tuán)）是建立規(guī)范化法人治理結(jié)構(gòu)的代表性改制企業(yè)，1989年正式成立集團(tuán)公司。其集團(tuán)董事由政府委派，董事會(huì)由9人組成，實(shí)行執(zhí)行董事制，設(shè)立投資咨詢委員會(huì)和財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)；監(jiān)事會(huì)成員由政府委派，由9人組成；制定國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表管理辦法；建立健全二級(jí)公司體制；同時(shí)建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、黨委會(huì)和職代會(huì)（工會(huì)）五方面的聯(lián)席會(huì)制度，對(duì)重大問題進(jìn)行及時(shí)協(xié)商和研究，做到民主和科學(xué)決策。

第三，推動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，提升管理水平。早在1984年召開的第二屆企業(yè)管理現(xiàn)代化座談會(huì)，就探討如何促進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化問題。會(huì)議認(rèn)為企業(yè)管理現(xiàn)代化應(yīng)包括管理思想、組織、方法、手段和人才現(xiàn)代化的“五化”內(nèi)容，并確定20家企業(yè)作為全國第一批管理現(xiàn)代化試點(diǎn)企業(yè)，中航工業(yè)、海爾集團(tuán)和徐工集團(tuán)等就是國家經(jīng)委重點(diǎn)抓的60家試點(diǎn)企業(yè)。1985年召開的第三次企業(yè)管理現(xiàn)代化座談會(huì)，主張?jiān)谄髽I(yè)改革中大力推行管理現(xiàn)代化。

為進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，政府先后制定“七五”和“八五”《企業(yè)管理現(xiàn)代化綱要》（1986、1990），對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的指導(dǎo)思想、原則、內(nèi)容、戰(zhàn)略管理和實(shí)施步驟等進(jìn)行宏觀規(guī)劃和引導(dǎo)。

1986年7月，國務(wù)院決定把提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低物質(zhì)消耗和增加經(jīng)濟(jì)效益等作為考核工業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化水平的主要指標(biāo)，并提出國家特級(jí)企業(yè)、國家一級(jí)企業(yè)、國家二級(jí)企業(yè)和省市級(jí)的先進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。以此為契機(jī)，企業(yè)界掀起“抓管理、上等級(jí)、全面提高素質(zhì)”的管理達(dá)標(biāo)和晉升國家級(jí)企業(yè)的熱潮，以各種方式推動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化。

1990年由原國務(wù)院企業(yè)管理指導(dǎo)委員會(huì)和生產(chǎn)委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立首屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評(píng)審，每兩年舉行1次（1999年后改為每年舉辦1次），至1998年，共評(píng)審了5屆，評(píng)出184項(xiàng)國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化的創(chuàng)新成果，從中可管窺中國企業(yè)管理的狀況。

與此同時(shí)，各省、區(qū)、直轄市，以及電力、冶金、農(nóng)業(yè)部、機(jī)械、電子、通訊、建材和建筑等行業(yè)企業(yè)也在全國范圍先后開始評(píng)審各行業(yè)的管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果。

1995年，原國家經(jīng)貿(mào)委在總結(jié)企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，制定和實(shí)施《“九五”企業(yè)管理綱要》。認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本框架，包括建立權(quán)責(zé)明確、決策科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，建立高效精干、充滿活力的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施戰(zhàn)略管理，重視市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)功能，建立全面質(zhì)量管理體制，重視財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理，把人力資源開發(fā)作為企業(yè)的一項(xiàng)根本戰(zhàn)略，加強(qiáng)思想政治教育，培育企業(yè)文化和價(jià)值觀。

在學(xué)習(xí)和借鑒基礎(chǔ)上推動(dòng)的企業(yè)管理現(xiàn)代化，成為企業(yè)長期堅(jiān)持的一項(xiàng)重要工作。至2019年，政府共舉辦了25屆企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評(píng)審。數(shù)以千計(jì)企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)被評(píng)為國家級(jí)管理現(xiàn)代化的創(chuàng)新成果，如一汽集團(tuán)借鑒豐田公司“精益生產(chǎn)方式”，推行“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理方式”；海爾集團(tuán)創(chuàng)造“日日清管理法”，追求工作的零缺陷，把生產(chǎn)和質(zhì)量問題解決在最短時(shí)間和最小范圍內(nèi)。

通過管理創(chuàng)新活動(dòng)，企業(yè)積極推進(jìn)管理現(xiàn)代化，把企業(yè)制度創(chuàng)新和變革與技術(shù)和管理創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合起來，建立現(xiàn)代企業(yè)管理的科學(xué)體系，如公司制和集團(tuán)制的組織管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)經(jīng)營與管理、質(zhì)量管理和人力資源管理等，努力提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

總的來看，90年代之前，與國外企業(yè)相比，中國企業(yè)管理還有較大差距，大多數(shù)企業(yè)是靠政策、市場和人口紅利，而不是靠管理取勝的。2001年后，企業(yè)所處的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大改變，才開始真正拼企業(yè)管理、管理的改善，以及管理的現(xiàn)代化，管理成為企業(yè)百年大計(jì)的重要生產(chǎn)要素。

五、睜眼闖世界：“走出去”與企業(yè)的跨國經(jīng)營管理

改革開放以來，來華投資的外資和“三資”企業(yè)曾是中國企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的樣板。但從目前來看，越來越多的中國企業(yè)實(shí)施了“走出去”戰(zhàn)略，到海外投資和經(jīng)營，成為其他國家的外資企業(yè)，企業(yè)管理面臨更為復(fù)雜的內(nèi)容。

第一，中國企業(yè)的海外投資與跨國經(jīng)營。早在1979年中國就設(shè)立了第一家境外投資企業(yè)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至1995年，中國批準(zhǔn)的境外企業(yè)有5400多家，涉及貿(mào)易、商品加工、勞務(wù)合作、對(duì)外工程承包和交通運(yùn)輸?shù)缺姸囝I(lǐng)域，如首鋼集團(tuán)就是如此。該企業(yè)在海外建立了5家生產(chǎn)型企業(yè)，還兼營了一些對(duì)外工程承包項(xiàng)目，如交鑰匙工程和土木工程建設(shè)等。同時(shí)還在美國市場投資，如承攬美國鋼鐵公司USX的大型轉(zhuǎn)爐自動(dòng)化改造項(xiàng)目。

2001中國加入世界貿(mào)易組織后，越來越多的民營企業(yè)和中小企業(yè)開始走上世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，如浙江萬向集團(tuán)、海爾集團(tuán)、TCL集團(tuán)、江蘇小天鵝集團(tuán)和深圳華為公司等。2008年金融危機(jī)后，中國企業(yè)加大了海外投資力度，截至2019年上半年，中國企業(yè)海外投資規(guī)模居全球第三位，跨國經(jīng)營成為潮流。而企業(yè)管理水平和能力，以及技術(shù)人員素質(zhì)的高低決定著赴海外投資企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞。

第二，面向國際化的企業(yè)經(jīng)營管理。中國企業(yè)如何主動(dòng)“走出去”，成為規(guī)范經(jīng)營的具有國際競爭力的跨國企業(yè)呢？成立于1984年的海爾集團(tuán)給出一個(gè)實(shí)踐性的答案。

在1998至2005年實(shí)施國際化戰(zhàn)略時(shí)，海爾集團(tuán)通過高素質(zhì)的國際化經(jīng)營人才，為滿足個(gè)性化需求提供解決方案，創(chuàng)建了國際性品牌。在2005至2012年實(shí)施全球品牌戰(zhàn)略時(shí)，海爾集團(tuán)通過人單合一，員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)與用戶、企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的融合統(tǒng)一，為滿足個(gè)性化定制和成套生活需求提供解決方案，創(chuàng)出全球白電第一品牌。

海爾集團(tuán)的國際化始終堅(jiān)持走出去“創(chuàng)牌”戰(zhàn)略和海外市場差異化戰(zhàn)略。通過實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略，即“走出去、走進(jìn)去、走上去”，率先進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場，然后在發(fā)展中國家市場進(jìn)行布局，以本土化產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁魇袌觯罱K引領(lǐng)中高端的創(chuàng)新產(chǎn)品市場。目前，海爾集團(tuán)在全球擁有10大研發(fā)基地、24個(gè)工業(yè)園、108個(gè)制造中心和66個(gè)營銷中心，在全球范圍實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造和營銷“三位一體”的網(wǎng)絡(luò)布局。

第三，面向全球的跨國經(jīng)營管理。越來越多的中國企業(yè)成為跨國經(jīng)營企業(yè)，探索特殊性與普遍性相結(jié)合的管理方式。如前述的徐工集團(tuán)，扎實(shí)穩(wěn)健地推動(dòng)其全球市場建設(shè)，逐步構(gòu)建和形成涵蓋2000多個(gè)服務(wù)終端、6000多名技術(shù)專家、5000多名營銷服務(wù)人員，輻射183個(gè)國家和地區(qū)的龐大高效生產(chǎn)、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為全球客戶提供售前、售中、售后及融資租賃的一站式和一體化高效便捷服務(wù)。在全球范圍，徐工集團(tuán)擁有5個(gè)國際研究中心、200多名專業(yè)的海外營銷人員、160個(gè)一級(jí)代理商、10大備件中心、28個(gè)海外代表處、8大制造基地和268家營銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，致力于服務(wù)全球，共創(chuàng)人類美好生活。

創(chuàng)建于1 9 8 9年的三一集團(tuán)，制定了明確的企業(yè)愿景，成為以“工程”為主的裝備制造企業(yè)，其業(yè)務(wù)已覆蓋全球100多個(gè)國家和地區(qū)，在海外已建立4個(gè)研發(fā)制造基地，完成10個(gè)海外大區(qū)的全方位布局。

始建于1986年、總部位于杭州的吉利控股集團(tuán)，目前已發(fā)展成為一家集汽車整車、動(dòng)力總成、關(guān)鍵零部件設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)于一體，并涵蓋出行服務(wù)、線上科技創(chuàng)新、金融服務(wù)、教育和賽車運(yùn)動(dòng)等業(yè)務(wù)在內(nèi)的全球化企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)也是瑞典沃爾沃集團(tuán)第一大持股股東，以及美國戴姆勒股份公司第一大股東，員工人數(shù)超過12萬人。在企業(yè)管理中，該企業(yè)重視品牌戰(zhàn)略和協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)的文化價(jià)值觀。