管理創(chuàng)新70年：中國的經驗與挑戰(zhàn)

高旭東

新中國已經走過輝煌的70年。70年的時間，在人類歷史的長河中非常短暫；但是，這70年，在中華民族的歷史上是劃時代的，人民當家作主成為現實， 國家實現了初步的復興。在這樣的背景下，本文從管理創(chuàng)新的角度回顧這70年，看看有哪些重要的經驗值得認真總結。

管理創(chuàng)新70年的基本判斷

從經濟發(fā)展和企業(yè)管理的角度，新中國的70年可以分為兩個大的階段：前29年（1949～1978）和后41年（1978～2019）。2013年1月5日，習近平同志指出：“不能用改革開放后的歷史時期否定改革開放前的歷史時期，也不能用改革開放前的歷史時期否定改革開放后的歷史時期?！边@一判斷，在經濟和管理領域同樣適用。

前29年，在經濟管理領域，最重要的成就可以概括為：建立起了以公有制為基礎的社會主義經濟制度和企業(yè)制度，建立起了獨立完整的工業(yè)體系，比較成功地塑造了廣大勞動者的思想和行為，為后面的發(fā)展打下了比較堅實的基礎；后41年，最重要的成就可以概括為：建立起了以公有制為基礎、多種所有制并存的社會主義經濟制度和企業(yè)制度，工業(yè)體系和經濟體系的規(guī)模顯著擴大、質量大幅度提高，人民生活水平得到巨大改善。在這70年里，民族復興初步成為現實。

管理創(chuàng)新70年的重要經驗

70年、兩個階段，在管理創(chuàng)新方面有些是相同的，有些是不同的。在此，我們總結六條共同的或者共通的經驗，兩條差別比較大的經驗。

以高遠的目標引領發(fā)展

無論是前29年，還是后41年，以高遠的目標引領發(fā)展都是一個顯著的特點。新中國建立之初，我國經濟極為落后。1949年，我國的工業(yè)總產值為140億元，占工農業(yè)總產值的17%；我國的人均國民收入僅為27美元，而當時整個亞洲的人均國民收入為44美元。1950年，美國工農業(yè)總產值2800億美元，中國只有100億美元；美國鋼產量是8772萬噸，中國只有60萬噸。

面對中國極為落后的經濟基礎，毛澤東主席和其他領導者制定了這樣的高遠目標：實現國家的工業(yè)化，成為一個強大的高度社會主義工業(yè)化的國家。毛澤東主席指出：“我們的總目標，是為建設一個偉大的社會主義國家而奮斗。我們是一個六億人口的大國，要實現社會主義工業(yè)化，要實現農業(yè)的社會主義化、機械化，要建成一個偉大的社會主義國家”。

當然， 經濟發(fā)展的目標、工業(yè)化的目標是動態(tài)的。比如，早在1960年，毛澤東就提出了工業(yè)現代化、農業(yè)現代化、科學文化現代化和國防現代化的主張。以此為基礎，1964年12月周恩來總理在三屆人大一次會議上提出把我國建設成為一個具有現代農業(yè)、現代工業(yè)、現代國防和現代科學技術的社會主義強國的宏偉目標。1975年1月，周恩來總理在四屆人大一次會議上再次提出，“第一步，用十五年時間，即在1980年以前，建成一個獨立的比較完整的工業(yè)體系和國民經濟體系；第二步，在本世紀內，全面實現農業(yè)、工業(yè)、國防和科學技術的現代化，使我國國民經濟走在世界的前列。”

在高遠的目標引領下，從1952年到1978年，我國工農業(yè)總產值平均年增長率為8.2%，其中工業(yè)總產值平均年增長率為11.4%。1979年9月，葉劍英同志在慶祝中華人民共和國成立30周年大會的講話中指出：“我國在舊中國遺留下來的‘一窮二白的基礎上，建立了獨立的比較完整的工業(yè)體系和國民經濟體系?！?， 實現了工業(yè)化的目標，建立了獨立完整的工業(yè)體系。 對此，美國歷史學家莫里斯·邁斯納指出：毛澤東時代“是世界上最偉大的現代化時代之一，與德國、日本和俄國等幾個現代工業(yè)舞臺上的后起之秀的工業(yè)化最劇烈時期相比毫不遜色”，中國取得了“全世界所有發(fā)展中國家和主要發(fā)達國家在同一時期取得的最高增長率”。

后41年發(fā)展的巨大成就也是有目共睹的，以高遠的目標引領發(fā)展也貫穿發(fā)展的始終。具體而言， 除了國家層面的目標引領（比如：翻兩番、奔小康、全面建成小康社會、建設社會主義現代化強國等）， 因為經濟發(fā)展模式的變化、市場在資源配置中地位的變化，企業(yè)層面以高遠的目標引領發(fā)展值得特別關注。

以華為為例，早在1994年， 那時華為還是一個非常小的企業(yè)，但是任正非先生就提出：世界通訊業(yè)三分天下，華為必居其一。對此，當年持懷疑態(tài)度的不在少數，因為面對強大的跨國公司，本土企業(yè)能否生存都是個很大的問號。 25年以后的今天，恐怕沒有多少人懷疑華為的行業(yè)領先地位了， 即使是美國總統(tǒng)特朗普先生，也對華為極為重視， 甚至動用國家力量阻擊華為。

善于抓主要矛盾

確立高遠的目標非常重要， 實現高遠的目標同等重要。 70年的實踐表明，善于抓住主要矛盾是實現高遠目標的一個重要因素。前29年，把重工業(yè)放在發(fā)展的核心地位、主要依靠國營企業(yè)（及后來的國有企業(yè)）發(fā)展重工業(yè)是抓主要矛盾的具體體現。

毛澤東主席在1951年指出：“為了完成國家工業(yè)化，必須發(fā)展農業(yè)，并逐步完成農業(yè)社會化。但是首先重要并能帶動輕工業(yè)和農業(yè)向前發(fā)展的是建設重工業(yè)和國防工業(yè)”。

《關于黨在過渡時期總路線的學習和宣傳提綱》進一步指出：根據蘇聯(lián)的經驗，要想在較短時間內由農業(yè)國變?yōu)楣I(yè)國，工業(yè)化就應以發(fā)展重工業(yè)為中心，從建立重工業(yè)開始。資本主義國家從發(fā)展輕工業(yè)開始，一般是花了50年到100年的時間才能實現工業(yè)化，而蘇聯(lián)采用了從重工業(yè)建設開始，在10多年中（從1921年開始到1932年第一個五年計劃完成）就實現了國家的工業(yè)化。我國也只有建立了重工業(yè)，才能使全部工業(yè)、運輸業(yè)以及農業(yè)獲得為發(fā)展和改造所必需的裝備，才能自己制造火車頭、鋼軌、貨客運汽車、遠洋輪船和飛機；才能自己制造輕工業(yè)的精密機器，擴大和建立新的輕工業(yè)；才能生產農業(yè)機器和化肥，改造古老的農業(yè)；才能建立現代國防工業(yè)，不再受帝國主義的欺辱。

如何優(yōu)先發(fā)展重工業(yè)？從組織基礎上看，主要依靠國家直接管理的國營企業(yè)。根據清華大學王紹光教授的研究：盡管國企的單位數、職工數不多，其對工業(yè)的貢獻非常大，對推動中國工業(yè)化發(fā)揮了關鍵性作用。具體而言，剛解放時，在整個工業(yè)總產值中，國企的占比只有26.3%；到社會主義改造完成后，占比升至 50%以上。大躍進將國企的占比拉高到90%左右；七十年代發(fā)展社隊企業(yè)，國企的占比逐漸下滑，但到八十年代初，仍在70%以上。

后41年，善于抓主要矛盾也是成功的經驗。什么是主要矛盾？總體上講， 這41年中，市場對企業(yè)生存和發(fā)展的影響越來越大，因而主要矛盾是提高適應市場競爭的能力。當然，不同企業(yè)、不同行業(yè)對競爭能力的理解不同， 戰(zhàn)略選擇也就不同。比如，上世紀80年代、乃至90年代，技術引進、提高技術水平是很多企業(yè)的選擇；“銷售廠長”在很多企業(yè)位高權重；著名的海爾則把產品質量放在首位。

又比如華為，技術能力培養(yǎng)一直是企業(yè)的核心問題。為了提高技術能力，企業(yè)在研發(fā)上長期大規(guī)模投入：2017年897億元，2018年1015億元；近十年研發(fā)費用達到4850億元。截止2018年底，華為累計獲得專利授權87805件，其中美國授權專利1152件；2018年， 華為向世界知識產權機構遞交了5405份專利申訴，在全球所有企業(yè)中位居第一。

華為為了提高技術能力，企業(yè)在研發(fā)上長期大規(guī)模投入：

再比如，我國的國有企業(yè)、特別是大型央企，也高度重視技術能力的提高。 實際上，很多國企已經在眾多領域（比如航天、特高壓輸變電、高鐵、重型裝備制造、油氣開采等）走在了世界技術創(chuàng)新的前沿。

充分調動廣大干部職工的積極性

充分調動廣大干部職工的積極性是實現高遠目標的重要條件，也是貫穿前29年和后41年的成功做法，雖然側重點和具體方法存在差異。前29年，真正讓廣大干部職工感受到自己是新中國的主人是調動他們的積極性的最有效方法。著名的“鐵人”王進喜是一個典型例子。馬祥林這樣描述王進喜：“工人們說，王鐵人這個人，國家就是他的命，你就是把他的骨頭砸碎了，也找不出半個‘我字。他當領導之后很少坐辦公室，試驗打直井的時候親自扶剎把。鉆頭卡住了，他親自去提鉆，怕的是萬一架子倒了，把工人砸傷。他在現場累了困了，就把老羊皮襖脫下來和工人們擠一擠。工人們說：‘我們身上有多少泥，咱鐵人隊長身上就有多少泥?！?/p>

著名勞模時傳祥也是一個典型例子。他是掏糞工，在舊社會被人看不起，曾經在給京城的一個大律師家掏糞后想討口水喝，這家人竟然讓女傭人拿喂貓的盆子給他盛了一點水。解放后，他繼續(xù)從事掏糞工作，但是社會地位大大提高。人民政府不但為這個行業(yè)規(guī)定的工資高于別的行業(yè)，而且把過去送糞的轱轆車全部換成汽車。新舊社會的巨大反差使時傳祥體會到什么是主人翁精神，他所在的班的同事過去每人每班背糞從50桶增加到80桶，他自己則增加到90桶。1966年國慶節(jié)前，毛澤東主席把他接進中南海小??；國慶節(jié)當天，他登上天安門參加國慶觀禮。

改革開放以來的41年，國家依然重視發(fā)揮勞動者的主人翁精神。與此同時，許多優(yōu)秀企業(yè)還非常重視通過其他方式提高大家的積極性。在這方面，華為仍然是一個非常突出的典型。比如，任正非先生雖然是企業(yè)的創(chuàng)始人，但是他在公司的股份只有1%。從這一點看，華為不是一個典型的民企，而是一個非常特殊的民企。又比如，華為的員工收入非常高，特別是頂尖人才，最近對8名2019屆應屆畢業(yè)生給于年薪最低89.6萬元、最高201萬元的計劃是一個非常好的例子。

不斷學習和探索新的管理方法

70年的第四個經驗是不斷學習和探索新的管理方法，這也符合培育動態(tài)能力的要求。 比如前29年，新中國的工業(yè)化是從高度重視學習前蘇聯(lián)的經驗開始的，并把發(fā)展重工業(yè)放在首位。但是，隨著時間的推移，毛澤東等領導同志逐步認識到，需要處理好農業(yè)、輕工業(yè)、重工業(yè)之間的關系。實際上，《論十大關系》就是對我國早期社會主義建設的比較全面的總結。他在《論十大關系》中指出：“我們提出向外國學習的口號，我想是提得對的”；“我們的方針是，一切民族、一切國家的長處都要學”；“在技術方面，我看大部分先要照辦，因為那些我們現在還沒有，還不懂，學了比較有利”。

學習前蘇聯(lián)，也包括學習前蘇聯(lián)的企業(yè)管理方法。同樣的道理，在這一領域，毛澤東等領導同志逐步認識到，企業(yè)管理也需要從中國的實際出發(fā)。黑龍江等地一些企業(yè)總結出來的“兩參一改三結合”以及后來的“鞍鋼憲法”都是非常典型的例子?！鞍颁搼椃ā笔菍μK聯(lián)一長制為核心的“馬鋼憲法”的修正和發(fā)展。在“一長制”下，官僚主義行為比較嚴重，不利于提高廣大干部職工的積極性?！鞍颁搼椃ā眲t要求堅持政治掛帥、實行黨委領導下的廠長負責制、大搞群眾運動、大搞技術革新和技術革命，實行“兩參一改三結合”。實行“鞍鋼憲法”的效果是非常明顯的。根據1960年鞍山市委向黨中央遞交的《鞍山市委關于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》，“參加技術革新、技術革命的人很廣泛，已占全區(qū)工業(yè)戰(zhàn)線職工總數的90%以上，出現了人人奮勇爭先，個個不甘落后，你追我趕、競相革新的大好局面” 。

改革開放以來，在市場競爭的驅動下，我國企業(yè)更加重視學習和探索新的管理方法。比如，華為在企業(yè)還比較小的時候就制定了“基本法”，其中一個非常重要的規(guī)定是嚴格限定了華為的經營范圍，不涉足非電信產業(yè)。從一定意義上講，這一限定可能是華為能夠深耕電信產業(yè)幾十年的關鍵。反之，如果沒有這一限定，在深圳這個機會眾多的城市，華為可能經受不住誘惑，進入其他產業(yè)（如房地產）了。那樣的話，可能就沒有今天強大的華為了。

在新的環(huán)境中，優(yōu)秀的國有企業(yè)也積極學習和探索新的管理方法。比如中石油，在上世紀90年代末重組以后，通過改革科技管理方法，集中力量攻克了一批核心技術，在地震資料處理和解釋、頂驅裝置、多分支井技術等領域取得了重大進展。

切實提高廣大干部職工的能力

能力是企業(yè)發(fā)展的重要基礎，也是企業(yè)管理的重要目標。切實提高廣大干部職工的能力是新中國70年的又一重要經驗。在前29年，培養(yǎng)勞動模范、學習勞動模范、提供高質量的學習和培訓的機會都是行之有效的辦法。以我國紡織系統(tǒng)的著名全國勞模郝建秀為例，她是青島的一位普通紡織女工，1952年她索出的多紡紗、多織布的高產、優(yōu)質、低耗的工作方法被命名為“郝建秀工作法”。這套工作法在全國得到全面推廣后，每年可為國家多生產4.4萬件棉紗，相當于供400萬人一年用布的棉紗。

為了培養(yǎng)郝建秀， 國家讓她先后到山東大學附屬工農速成中學、 中國人民大學附屬工農速成中學、華東紡織工學院學習，這為她后來成為企業(yè)技術人員、企業(yè)領導、政府各級領導人打下了非常好的基礎（郝建秀1962年任青島國棉六廠工程師室技術員、1965年任青島國棉八廠副廠長、1977年任紡織工業(yè)部副部長、黨組成員）。

郝建秀的經歷也是那個時代很多人的經歷。當時建立工農速成中學的目的就是招收優(yōu)秀的工農干部及工人，使他們受到中等程度的文化科學基本知識的教育，有的甚至可以升入高等學校，把他們培養(yǎng)成為新中國的高級建設人才。郝建秀學習過的人大附屬工農速成中學五屆共招生大約1400人，其中包括全國勞動模范杭佩蘭、全國戰(zhàn)斗英雄周天才、文化戰(zhàn)士高玉寶等。1953年第一屆畢業(yè)生中，59人經過考試升入中國人民大學，21 人升入北京大學、哈爾濱工業(yè)大學等其他高校，5人考入留蘇預備班。

后41年，優(yōu)秀企業(yè)同樣非常重視提高廣大干部職工的能力。與前29年不同的是，后41年，我國的發(fā)展和創(chuàng)新在更多的領域越來越走向前沿，需要的能力不可能通過一般的教育和培訓來培養(yǎng)，在實踐中學習成為重要手段。以龍芯為例，這家企業(yè)現在已經在我國的芯片研發(fā)領域占據重要位置，一個重要的原因是中國科學院計算所最初選了一個好的帶頭人胡偉武博士， 并且把探索的機會給了他， 讓他在探索中提高、展現自己的能力。中國工程院院士、中國科學院計算所原所長李國杰認為，要敢于把重要項目交給沒有經驗的年輕人。耕工擔任龍芯負責人以前，胡偉武的特長在軟件編程，沒有從事大項目的經驗， 也沒有做過芯片。李國杰院士認為，能不能把重要項目交給沒有經驗的年輕人，要看三個基本條件：第一是要有深厚的基礎，第二是充分的自信心，第三是高度的責任感。

掌握發(fā)展的主動權

新中國建立以后，前蘇聯(lián)對我們提供了非常大的幫助，包括建設“156項工程”、派遣蘇聯(lián)專家。但是，在1960年7月16日，蘇聯(lián)政府突然宣布從1960年7月28日到9月1日撤走全部在華專家。 這對我國的影響是巨大的，包括使一些重大設計、科研和建設項目受阻。在這種情況下，我國政府更加堅定了走“獨立自主、自力更生”的道路，并且取得了巨大成就。

比如，毛澤東主席指出：“要下決心搞尖端技術。赫魯曉夫不給我們尖端技術，極好。如果給了，這個賬是很難還的。”實際上，在蘇聯(lián)專家撤走之后，僅僅4年時間，我國就爆炸了第一個原子彈， 僅僅6年時間里， 就爆炸了第一顆氫彈。對此，毛澤東主席指出：應該給赫魯曉夫發(fā)一個一噸重的大勛章。 實踐證明，“獨立自主、自力更生”的道路不僅適用于國防事業(yè)，人工牛胰島素的合成、青蒿素的提取、雜交水稻的實驗、萬噸水壓機的研制，都是成功的例子。

改革開放以來，大量的技術引進似乎給人一種“獨立自主、自力更生”“過時了”的印象。這樣的認識是錯誤的、至少是片面的。實際情況是，在技術引進中丟掉了“獨立自主、自力更生”就一定要復出沉重的代價。我國轎車工業(yè)發(fā)展之所以異常曲折，過于依賴外部技術力量、沒有真正堅持“獨立自主、自力更生”是一個主要原因。

相反，越來越多的企業(yè)正在、甚至已經走在國際技術創(chuàng)新的前沿，堅持“自主創(chuàng)新”、把握創(chuàng)新的主動權，是一個基本條件。以中石油的東方物探公司為例，該公司的地震數據處理與解釋軟件原來是從國外公司購買的，但是后來遭到禁售、或者購買條件極為苛刻。在這種情況下，東方公司領導層與有關專家召開了緊急會議，認為不打破技術封鎖，就不可能發(fā)展，并三次向中國石油總部匯報，決定“全力以赴進行自主研發(fā)”。在中石油的大力支持下，2003年1月正式立項研發(fā)GeoEast處理解釋一體化軟件，2004年12月31日GeoEast V1.0處理解釋一體化系統(tǒng)正式發(fā)布。這是中國油氣勘探軟件發(fā)展史上一個重大事件，打破了國外公司的技術封鎖，為我國石油工業(yè)的發(fā)展提供了有力的技術支持。

牢固樹立全國一盤棋的思想

牢固樹立全國一盤棋和大力協(xié)同的思想是前29年的一個突出特點，雖然改革開放以來的41年也強調類似的思想和做法（比如“舉國體制”）。全國一盤棋、大力協(xié)同的重要作用， 首先體現在生產能力的快速復制和提高，這在追趕階段尤為重要。 以第一汽車制造廠（一汽）援建和包建第二汽車制造廠（二汽）為例，一汽主要做了三件事情。 一是給二汽輸送了一大批工程技術人員、管理干部和技術工人。1966年6月，一汽把全廠所有管理干部、工程技術人員，依據專業(yè)配套、政治力量和技術力量合理配置的原則，分成三部分，并把人員名單全部交給二汽領導，讓他們任選一部分。二是承擔了二汽產品的設計和試制工作。三是完成了二汽的發(fā)動機廠、鍛造廠、總裝配廠等十一個專業(yè)廠和熱處理、電鍍兩個系統(tǒng)的包建任務。

全國一盤棋、大力協(xié)同的重要作用，也體現在集中力量突破發(fā)展瓶頸。比如，大慶石油會戰(zhàn)之所以成功，主要不是靠單純的人海戰(zhàn)術，更重要的是在短時間內迅速突破科研、生產的瓶頸。1964年中共中央關于傳達石油工業(yè)部《關于大慶石油會戰(zhàn)情況的報告》的通知指出：“光有干勁，不講究科學，不做扎扎實實的工作，那就是一股子虛勁，不是實勁，就會好心辦壞事，產生嚴重的后果。大慶油田，從一開始，我們就再三強調要狠抓第一性資料，把弄清油層情況作為勘探時期壓倒一切的任務。從打井到開發(fā)的整個過程中，一定要取全、取準二十項資料、七十二種數據，一個不能少，一點不準錯……到目前止，共鉆井取巖心一萬三千零四十七米，井壁取巖心一萬四千五百顆；每口井都電測十五至十八條曲線，共測曲線二萬多條，共長兩萬多公里；測壓力四萬多次。對這些原始資料做過五十五萬個巖樣分析，一百六十萬次分析化驗，一千七百四十四萬次地層對比。搞了這么多資料，經過分析研究，就好像在油田地底下周游了一遍，把地下油層的種種情況，都搞得比較清楚。這樣，領導上就心中有底，說話就有把握，就不會講瞎話。制定出的開發(fā)方案就比較接近實際，給油田生產提供了比較可靠的科學依據”。

全國一盤棋、大力協(xié)同的重要作用，還體現在建立比較完整的產業(yè)鏈，產業(yè)鏈上的企業(yè)密切分工協(xié)作， 防止了重復投資、重復建設。以鋁工業(yè)為例，早在上世紀50年代，撫順三〇一廠（電解鋁廠）、山東張店鋁廠（氧化鋁）、哈爾濱一〇一廠（鋁加工）、吉林碳素廠，就構成了一個完整的鋁工業(yè)體系。

積極探索應對國際競爭挑戰(zhàn)的發(fā)展模式

積極探索應對國際競爭挑戰(zhàn)的發(fā)展模式是改革開放41年來我國企業(yè)的一個突出特點，因為改革開放以后我國企業(yè)不但需要在國際市場上同跨國公司競爭，還要在國內市場上直面跨國公司的競爭。這同日本、韓國在經濟追趕階段高度保護國內市場的情況是截然不同的，也是風險巨大的一條路。令人欣慰的是，雖然大量的企業(yè)在這個過程中失敗了，但是優(yōu)秀的中國企業(yè)找到了解決問題的辦法。

比如，以中興、華為為代表的電信設備企業(yè)，以“低成本+差異化”而不是“低成本或差異化”的戰(zhàn)略，在同跨國公司的競爭中一步一步增強競爭優(yōu)勢，確立了自己的行業(yè)地位。下面是一個具體的例子是。2000年聯(lián)通計劃建設CDMA網，預算是200億元。第一次設備招標時，由于沒有國內廠商的參與， 跨國公司的報價非常高， 大大超出了聯(lián)通的預算。 2001年1月， 聯(lián)通重新招標， 中興成為唯一一家參加投標的國內廠商， 并成功中標。在中興的成功中， 兩個因素非常重要： 一是技術優(yōu)秀， 技術指標超過了不少跨國巨頭；二是價格低， 可以使聯(lián)通只用不到121億元就完成網絡建設， 節(jié)約投資高達40%。以此為基礎，中興與聯(lián)通結成了戰(zhàn)略伙伴關系， 不但成為CDMA國內市場的領先者， 而且成為世界市場的重要成員。實際上， 中興基于核心技術自主開發(fā)的“低成本+差異化”戰(zhàn)略并不局限于CDMA設備， 在軟交換、軟件無線電（SDR）等領域也得到了成功運用。推而廣之，我國優(yōu)秀的技術密集企業(yè)、高科技企業(yè)，像徐工集團、隆基集團等，在國際市場上的優(yōu)異表現都離不開 “低成本+差異化”這一戰(zhàn)略。

另一個例子也來自于電信設備產業(yè)。我國的電信設備產業(yè)為什么能夠在國際標準方面擁有非常大的發(fā)言權？一方面， 華為、中興等每個企業(yè)都培養(yǎng)起了非常強的能力，包括技術能力；另一方面，也可能是更重要的，就是要敢于同跨國公司在國際技術標準上爭高低。首先是以大唐、中移動為主要力量實現的在第三代移動通訊TD-SCDMA 上的突破，然后是4G、5G更大的進步。當然，這是一個非常艱難曲折的過程。

未來中國企業(yè)管理創(chuàng)新的展望

新中國70年，已經在民族復興、人民幸福的路 上取得了巨大成就。這一方面為將來更好的發(fā) 展打下了基礎； 另一方面，國際關系、特別是中美關系開始發(fā)生重 大變化。這就意味著，未來的發(fā)展更有基礎， 遇到的挑戰(zhàn)也會更多。如何發(fā)揮優(yōu)勢、應對挑 戰(zhàn)，是未來的管理創(chuàng)新需要認真研究的問題。在此，我們特別提出需要認真對待的三個問題。

第一，如何在國家管理與市場調節(jié)中尋求最佳結合點。前29年，實行的是計劃經濟，雖有挫折，但是成就巨大。后41年，市場在配置資源中的作用不斷加強，決策也日益分散化，政府也在關鍵領域發(fā)揮作用，但是影響力明顯下降，結果是成就巨大，但是挑戰(zhàn)也很多。比如，在企業(yè)的日常管理中，讓職工擁有主人翁責任是否還重要（特別是在民企中）？國有企業(yè)的意義究竟在哪里？華為的所有制結構有多大的借鑒意義？

第二，如何在“獨立自主、自力更生”與國際化中間尋求最佳結合點。前29年，并不像有些人講的， 是“閉關鎖國”。 實際情況是，在可能的情況下，盡可能對外開放， 特別是引進技術和管理， 這既包括學習前蘇聯(lián)，也包括向其它國家學習。后41年，特別強調“開放”，有意無意地忽略了“獨立自主、自力更生”的意義，直到最近國際形勢急劇變化才重新反思。舉一個例子， 在企業(yè)戰(zhàn)略上、國家政策上，要不要進行“自主創(chuàng)新”、要不要“建立以本土企業(yè)為主導的創(chuàng)新體系”？特別是，在市場競爭的環(huán)境里，有沒有可能“建立以本土企業(yè)為主導的創(chuàng)新體系”、如何建立？

第三，如何在個人價值與企業(yè)訴求中間尋求最佳結合點。前29年，一方面， 郝建秀、倪志福、時傳祥、張秉貴、王進喜、陳永貴，層出不窮，另一方面，如何調動更多人的積極性，一直是比較大的挑戰(zhàn)。后41年，工資待遇、發(fā)展機會讓很多員工充滿干勁。 與此同時，究竟如何從心底里調動更多人的積極性也沒有完美的答案。