基于BCG 矩陣構(gòu)建合理的業(yè)務(wù)組合

楊立宇

（中國社會科學院大學，北京 100190）

商業(yè)史上有太多例子說明沒有構(gòu)建合理的業(yè)務(wù)組合輕則使企業(yè)步履艱難，重則讓企業(yè)面臨滅頂之災。比如：曾經(jīng)的膠片霸主柯達，就因為沒有構(gòu)建面向未來的業(yè)務(wù)，哪怕其膠片業(yè)務(wù)是世界兩強之一，幾近壟斷地位，最終也逃不過破產(chǎn)的命運；蘇寧、國美曾經(jīng)是傳統(tǒng)家電和3C 產(chǎn)品的實體連鎖經(jīng)銷巨頭，由于他們在輝煌年代，沒有思考未來的變化，更沒有為之充分準備，所以，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務(wù)取代傳統(tǒng)零售，蘇寧、國美雙雙陷入經(jīng)營困境。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建業(yè)務(wù)組合？什么樣的業(yè)務(wù)組合可以被稱之為合理？

一、業(yè)務(wù)組合內(nèi)涵及必要性

在業(yè)務(wù)組合規(guī)劃中有兩個基礎(chǔ)性問題，一是為什么企業(yè)需要構(gòu)建業(yè)務(wù)組合？二是如何判斷業(yè)務(wù)組合是否合理？

從所經(jīng)營業(yè)務(wù)角度觀察，企業(yè)就是由一系列業(yè)務(wù)所構(gòu)成的集合。這個集合里的業(yè)務(wù)數(shù)量可以取1，2，3，…，N。當取1 時，企業(yè)就是專業(yè)化經(jīng)營，只開展一項業(yè)務(wù)；當取2，3，…，N 時，企業(yè)就是多元化經(jīng)營，開展了2 個及2 個以上的業(yè)務(wù)。當企業(yè)的這個集合由2 個或2 個以上業(yè)務(wù)構(gòu)成時，我們就稱這個集合為企業(yè)的業(yè)務(wù)組合。

為什么企業(yè)要構(gòu)建業(yè)務(wù)組合？從業(yè)務(wù)組合的內(nèi)涵看，這個問題可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)為什么不能只經(jīng)營1 項業(yè)務(wù)，而要經(jīng)營2 項或2 項以上的業(yè)務(wù)？也就是為什么企業(yè)應(yīng)該開展多元化經(jīng)營，而不能只局限在專業(yè)化經(jīng)營上？

當我們更抽象地理解企業(yè)時，企業(yè)可以被視為由產(chǎn)品和資源能力構(gòu)成的集合。假設(shè)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品數(shù)量為N（N 可以取1，2，3，…，n），企業(yè)的資源能力為C。如果在通常情況下，企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)組合所帶來的收益大于專業(yè)化經(jīng)營帶來的收益，即N>1 時的收益大于N=1 時的收益，就能夠充分證明企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)組合的必要性。

當企業(yè)從N=1 起步時，隨著經(jīng)營的深入，如果企業(yè)始終固守在原有的N=1 的業(yè)務(wù)，會面臨兩類風險，一類是與業(yè)務(wù)本身周期相關(guān)的風險，一類是與資源能力，即悅，相關(guān)的風險。

業(yè)務(wù)本身所涉及的周期有兩種：一種是業(yè)務(wù)周期性的價格波動，反映了需求的繁榮和萎縮；一種是因為新技術(shù)出現(xiàn)，業(yè)務(wù)的生命周期的終結(jié)，被依托新技術(shù)的產(chǎn)品替代而完全從市場退出。

周期性的價格波動風險，既導致企業(yè)銷售收入和利潤的周期性波動，也增加了企業(yè)產(chǎn)能和需求匹配的難度；因新技術(shù)所導致的替代性風險對于企業(yè)更是致命的，企業(yè)完全可能因此消亡。如果N>1，企業(yè)就可以通過引入新業(yè)務(wù)來平滑老業(yè)務(wù)需求的周期性波動，實現(xiàn)銷售收入和利潤的穩(wěn)定增長，也更有機會讓產(chǎn)能和需求實現(xiàn)更完美的匹配。

與資源能力相關(guān)的風險，主要是因為經(jīng)營專業(yè)化，就失去了通過多元業(yè)務(wù)強化資源能力業(yè)已建立起來的優(yōu)勢的機會，也難以獲得多元化業(yè)務(wù)所帶來的資源能力的延伸收益。

獲得強化機會與延伸收益其實是N>1 時悅的兩種收益形態(tài)，它們是同一事物的兩個方面。所以，N>1 時，悅既能夠得到強化，也能夠獲得更多的延伸性收益。

二、BCG 矩陣思想在業(yè)務(wù)組合規(guī)劃中的應(yīng)用

（一）BCG 矩陣的核心思想

為了規(guī)避單一業(yè)務(wù)的風險，企業(yè)應(yīng)該采取多元化經(jīng)營策略，可是在多元化經(jīng)營過程中，如果業(yè)務(wù)組合不合理，不僅浪費企業(yè)資源，降低資源配置效率，也無法強化已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢，更難以支撐企業(yè)當下和未來的發(fā)展之需。

因此，問題的關(guān)鍵是如何進行業(yè)務(wù)組合規(guī)劃。BCG 矩陣在業(yè)務(wù)組合規(guī)劃上能夠提供非常好的思路和方法。

BCG 矩陣是波士頓咨詢公司開發(fā)的用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，其核心思想是：第一，業(yè)務(wù)組合必須保證能夠滿足企業(yè)當下以及未來的發(fā)展，所以企業(yè)不僅應(yīng)該擁有滿足當下發(fā)展需要的成熟型業(yè)務(wù)，更要開發(fā)能夠滿足未來發(fā)展需要的成長以及潛力型業(yè)務(wù)；第二，通過成長性與競爭力指標，將業(yè)務(wù)進行分類，其中明星業(yè)務(wù)屬于成長性與競爭力俱佳的業(yè)務(wù)，問題業(yè)務(wù)屬于競爭力有待提升的成長性業(yè)務(wù)，金牛業(yè)務(wù)屬于競爭力強大但成長性一般的成熟型業(yè)務(wù)，成長性與競爭力都很差的業(yè)務(wù)就是瘦狗業(yè)務(wù)，企業(yè)要均衡擁有金牛、明星和有潛力的問題類業(yè)務(wù)，放棄瘦狗業(yè)務(wù)，這樣從時間維度看，企業(yè)的短、中、長期的發(fā)展就有了保證。

（二）BCG 矩陣思想在業(yè)務(wù)組合規(guī)劃中的應(yīng)用

業(yè)務(wù)組合規(guī)劃要解決兩個問題：一個是現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化，另一個是發(fā)展新業(yè)務(wù)。

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開經(jīng)營過程中產(chǎn)生的銷售收入和凈利潤，業(yè)務(wù)組合優(yōu)化以及新業(yè)務(wù)發(fā)展的根本目的是增強業(yè)務(wù)組合的創(chuàng)收和盈利能力，創(chuàng)收與盈利能力增強的核心是業(yè)務(wù)的成長性與競爭力要能夠得以保證。所以，業(yè)務(wù)組合規(guī)劃的要旨是圍繞成長性和競爭力去優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合以及發(fā)展新業(yè)務(wù)，這也是BCG 矩陣的核心思想。

1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化

第一，圍繞競爭力的業(yè)務(wù)組合優(yōu)化。自從普拉哈拉德與哈默提出“核心競爭力”理論，業(yè)界終于明白核心競爭力對于企業(yè)的重要意義，如何發(fā)展并不斷強化核心競爭力成為重要的戰(zhàn)略命題。已經(jīng)達成的共識是，核心競爭力必須通過發(fā)展不同的業(yè)務(wù)來強化和迭代，換言之，專業(yè)化經(jīng)營和非相關(guān)多元化經(jīng)營都不利于核心競爭力的培育與提升，而圍繞核心競爭力的相關(guān)多元化經(jīng)營模式，依托核心競爭力開展多項業(yè)務(wù)，既充分收獲了核心競爭力帶來的營收和利潤，也利于通過不同業(yè)務(wù)打磨和提升核心競爭力。因此，從核心競爭力角度，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合就是將不能利用核心競爭力優(yōu)勢的業(yè)務(wù)剔除，通過將資源聚焦在能夠充分利用核心競爭力的業(yè)務(wù)上，能最大限度發(fā)揮核心競爭力的作用，為企業(yè)營收和利潤的增長提供核心競爭力的保證。

第二，圍繞成長性的業(yè)務(wù)組合優(yōu)化。保證業(yè)務(wù)具有成長性是企業(yè)在未來得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，BCG 矩陣認為成長型業(yè)務(wù)的年銷售增長率要高于10%。究其本質(zhì)，成長型業(yè)務(wù)代表了需求的未來趨勢，綜合反映了社會、經(jīng)濟、政治、文化、環(huán)境以及科技的變化。從成長性角度的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃，BCG 矩陣認為明星業(yè)務(wù)和有潛力在未來轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍堑膯栴}類業(yè)務(wù)要保留并給與資源配置上的傾斜，當然前提是這些業(yè)務(wù)都能夠用得上企業(yè)已經(jīng)建立起來的核心競爭力，并有利于核心競爭力的迭代與強化；對于組合中金牛業(yè)務(wù)，BCG 矩陣認為應(yīng)該保留，但不必給與資源配置上的傾斜，理由是金牛業(yè)務(wù)雖然不再具有成長性，但是需求從長期看還是存在的，并沒有衰退之勢，正因為市場的成熟性，市場競爭激烈程度反而下降，同時金牛業(yè)務(wù)具有強大的市場競爭力，不加大投入也能夠維持現(xiàn)有市場地位，有助于收獲營收和利潤，當然強大的市場競爭力是依賴業(yè)已建立起來的核心競爭力的；對于沒有成長性也缺乏競爭力的瘦狗類業(yè)務(wù)，BCG 矩陣認為要堅決予以清算，以騰出資源發(fā)展有前途的業(yè)務(wù)。

2.發(fā)展新業(yè)務(wù)

從發(fā)展的角度看，業(yè)務(wù)性質(zhì)是變化的：問題類業(yè)務(wù)隨著競爭力的提升轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍穷悩I(yè)務(wù)；明星類業(yè)務(wù)隨著成長性減弱可以演化為金牛類業(yè)務(wù)；金牛類業(yè)務(wù)隨著新技術(shù)的替代效應(yīng)，也可以逐漸淪為瘦狗類業(yè)務(wù)。這種變化的背后其實是社會生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生趨勢性改變的反映，企業(yè)通過發(fā)展新業(yè)務(wù)，既能夠彌補因為業(yè)務(wù)性質(zhì)變化所導致的業(yè)務(wù)退出造成的損失，也可以用新業(yè)務(wù)去把握未來的發(fā)展機會，當然所有新業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開業(yè)已建立起來的核心競爭力的支持，同時新業(yè)務(wù)對于迭代與強化現(xiàn)有的核心競爭力要能夠提供幫助。因此，在發(fā)展新業(yè)務(wù)過程中，企業(yè)需要將環(huán)境變化所催生的新市場、新需求、新機會與所擁有的核心競爭力相結(jié)合，有選擇地發(fā)展最有潛力能夠成功的新業(yè)務(wù)。

三、視源股份的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃

從成長性和競爭力角度進行業(yè)務(wù)組合規(guī)劃，并緊扣核心競爭力，讓所有業(yè)務(wù)以核心競爭力為紐帶產(chǎn)生相互支持與強化作用，理應(yīng)從經(jīng)營績效上體現(xiàn)出非常好的效果。

視源股份是以BCG 矩陣思想為指導開展業(yè)務(wù)組合規(guī)劃的典范，從規(guī)劃到執(zhí)行，最后體現(xiàn)在經(jīng)營績效上，完美地體現(xiàn)出BCG 矩陣思想對于指導業(yè)務(wù)組合規(guī)劃的強大作用。

視源股份成立于2005 年，2017 年在深圳中小板上市，其主營業(yè)務(wù)為液晶顯示主控板卡和交互智能平板的設(shè)計、研發(fā)與銷售，其中交互智能平板主要包括針對教育領(lǐng)域的“希沃”系列產(chǎn)品，以及針對會議市場的“MAXHUB”高效會議平臺，此外還涉足智能硬件、人工智能和健康醫(yī)療等領(lǐng)域。

視源股份2018 年的營業(yè)總收入高達170 億元，凈利潤10 億元。近7 年的營業(yè)收入年均增速高達47.58%、凈利潤年均增速高達57%、ROE 年均高達54.57%（見表1）。

表1

視源股份不僅持續(xù)保持營業(yè)收入和凈利潤的高增長，而且在其三大主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了強有力的市場地位：液晶電視主控板卡全球第一，市占率高達36%；教育用智能交互平板“希沃”中國市場第一，市占率36.5%；會議智能交互平臺“MAXHUB”中國市場第一，市占率25.4%。公司在智能硬件、人工智能、健康醫(yī)療等創(chuàng)新領(lǐng)域也有發(fā)力。

被外界稱為“小華為”的視源股份為什么能夠取得如此驕人業(yè)績？從其業(yè)務(wù)組合規(guī)劃的戰(zhàn)略路徑上分析，我們也許可以找到答案。

“我們公司一開始是做電視主控板卡，但是這個市場一直以來沒有很大的增長，過去十年以來，每年大概2.2 億臺電視機，市場的天花板太矮，一定要找出另外一個產(chǎn)品方向，來進行更大的發(fā)展”①http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黃正聰接受全景網(wǎng)記者訪談）。

從訪談中可以得知視源股份最開始的主營業(yè)務(wù)只有電視板卡一項，隨著在電視板卡市場做到了全球第一，積累了液晶顯示領(lǐng)域的核心競爭力，視源股份逐漸意識到，電視板卡的市場空間容量有限，公司的這項業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展成為了金牛類業(yè)務(wù)，未來的成長只有靠發(fā)展新業(yè)務(wù)來獲得,而其所建立的核心競爭力也需要通過發(fā)展新業(yè)務(wù)來強化并獲取更多的收益。

“2008 年開始思考，我們可以做什么？我們的能力是在音視頻技術(shù)上，在液晶屏環(huán)境里。是不是我們可以做一個屏，只要這個屏可以寫、可以記錄，就能取代白板和投影。2009 年開始研發(fā)智能交互屏，2010 就把交互平板做出來了，2011 年發(fā)現(xiàn)學校有這個需求，學校這個市場越做越好，做到了中國市場第一的位置。2016 年開始，隨著大屏的成本降低很多以后，會議市場開始可以發(fā)力了，就投放更多的軟件資源在會議市場，交互平板現(xiàn)在是教育市場和會議市場兩條線一起走”①http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黃正聰接受全景網(wǎng)記者訪談）。

從核心能力與成長性兩個維度，視源股份發(fā)展了教育市場交互平板和會議市場交互平板兩項新業(yè)務(wù)，并取得了驕人成績。視源股份在音視頻技術(shù)上積累了大量的核心能力，而交互平板正好要用到音視頻核心技術(shù)，所以從核心能力的邏輯上，視源股份選擇進入交互平板市場是與BCG 矩陣思想吻合的。全球1 萬間辦公室，會議交互平板市場就是一個具備萬億規(guī)模的巨大市場，教育交互平板市場的規(guī)模雖然只有會議市場的十分之一，但也具備千億市場容量，所以從成長性角度判斷，教育交互平板與會議交互平板市場具有非常好的成長空間，視源股份選擇進入這兩個市場，從成長性角度而言，具有合理性。視源股份所選擇的兩項新業(yè)務(wù)，既有核心能力支撐，又有巨大的市場空間，因此保證了視源股份持續(xù)多年的高速增長。反過來，進入交互平板市場后，對于視源股份在音視頻領(lǐng)域的核心能力又有強化和迭代作用。核心能力支撐新業(yè)務(wù)發(fā)展，新業(yè)務(wù)又反哺核心能力的迭代，從而使得企業(yè)進入非常好的良性循環(huán)。

“當我們慢慢進入教育市場以后，我們就思考，我們不是做產(chǎn)品，我們在學校這個環(huán)境里面還可以做什么，可以提供更多的產(chǎn)品，比如錄播的系統(tǒng)，一個展臺的系統(tǒng)，一個班排的系統(tǒng)，一個管理學校的系統(tǒng)，通過屏切進去教育市場和學校環(huán)境，通過更了解老師的需求來提供更多的產(chǎn)品。以后肯定是更智能化的東西，更多互動的，更多無紙化的，你怎么樣可以把效率做出來，還在積極布局醫(yī)療健康和汽車電子領(lǐng)域，很多片，X 光片、CT、MRI、B 超等，這些片都是數(shù)字化的，可以應(yīng)用到遠程診斷，汽車領(lǐng)域是未來利用液晶屏很大的市場，與蘋果、Google 合作，把carplay，googleauto 認證做進去。無論我們?nèi)ツ囊粋€產(chǎn)業(yè)，都是從液晶顯示這一塊切入，因為這一塊是我們的核心技術(shù)”②http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黃正聰接受全景網(wǎng)記者訪談）。

可以看出，視源股份從縱向和橫向兩條路徑，思考更長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展。依托核心能力，在所進入的產(chǎn)品市場中，尋找縱向發(fā)展機會；同時，結(jié)合市場發(fā)展空間，始終在思考核心能力橫向拓展的可能性。如此以來，視源股份的長期發(fā)展就有了非常好的保證。

四、結(jié)論

BCG 矩陣強調(diào)企業(yè)在業(yè)務(wù)組合規(guī)劃時，要考慮業(yè)務(wù)的競爭力和成長性，而競爭力是需要核心能力支撐的，所以從根本上企業(yè)應(yīng)該依托核心能力，結(jié)合業(yè)務(wù)的市場空間，去思考和布局業(yè)務(wù)規(guī)劃，如此，企業(yè)的長遠發(fā)展才能夠得到保證，視源股份在業(yè)務(wù)組合規(guī)劃方面走在了業(yè)界前列。