阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分的研究
——以FD 公司為例

徐金澤，易顏新

（杭州電子科技大學(xué) 會計(jì)學(xué)院，浙江 杭州 310018）

一、引言

公司治理通過控制權(quán)分配機(jī)制保證企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的穩(wěn)定，公司治理中的激勵(lì)與約束機(jī)制可以降低由于信息不對稱造成的道德風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會主義行為，進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出效率與價(jià)值創(chuàng)造效率的提高，有利于公司技術(shù)創(chuàng)新。公司治理結(jié)構(gòu)是公司治理最重要的一環(huán)，是企業(yè)權(quán)利分配、決策管理、組織協(xié)調(diào)、生產(chǎn)運(yùn)營的治理機(jī)制。好的公司治理結(jié)構(gòu)可降低公司的委托代理成本、減少利益沖突，調(diào)動員工積極性，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，有助于改善公司治理水平，提高公司生產(chǎn)效率，最終實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展（見圖1）。

日本企業(yè)家稻盛和夫用阿米巴經(jīng)營將京瓷公司從微不足道的一個(gè)小工廠搖身一變成為強(qiáng)大的世界五百強(qiáng)企業(yè)，而且同樣用阿米巴經(jīng)營，只用了兩年時(shí)間將本會破產(chǎn)的日航扭虧為盈，重新上市。從會計(jì)的角度，每個(gè)阿米巴單元都獨(dú)自核算經(jīng)營，能夠快速精準(zhǔn)知道本單元的盈利水平。

圖1 公司治理結(jié)構(gòu)與公司績效

運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式有利于公司應(yīng)對外界市場變化反應(yīng)迅速；并且可以用“單位時(shí)間核算制度”明確業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；還可以實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，有利于培養(yǎng)有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)人才。

二、文獻(xiàn)綜述

在Cooper（1994）[1]看來，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式突出企業(yè)文化激勵(lì)員工。阿米巴經(jīng)營模式同物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來的方式建立在充分建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，和傳統(tǒng)績效物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合的方式相比，阿米巴經(jīng)營更注重精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而不是物質(zhì)激勵(lì)。

稻盛和夫（2011）[2]出版了《阿米巴經(jīng)營》，列出了阿米巴經(jīng)營的各大優(yōu)勢，提出阿米巴經(jīng)營模式會對會計(jì)領(lǐng)域注入新活力。

Ralph W Adler 和TosLiro Liromote（2009）[3]以之前西蒙（1995）的研究框架為基礎(chǔ)，提出阿米巴最重要的是銷售最大，費(fèi)用最小，有利于企業(yè)經(jīng)營，進(jìn)而提升公司效益。他們認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營要求公司全體員工共同經(jīng)營，從而提升公司凝聚力。阿米巴經(jīng)營是為了使公司內(nèi)員工作用最大化，從而做好產(chǎn)品，做好公司。

在上總康行（2010）[4]看來，阿米巴經(jīng)營最重要的是企業(yè)合理劃分這一塊。

這些年，中國許多學(xué)者開始對阿米巴的經(jīng)營模式展開透徹研究。

金培成（2016）[5]通過研究阿米巴，得出結(jié)論：阿米巴以經(jīng)營數(shù)字來表現(xiàn)各部門業(yè)績，然后分析經(jīng)營數(shù)字，進(jìn)而安排經(jīng)營生產(chǎn)活動，以達(dá)到阿米巴長對利潤負(fù)責(zé)。

陳建明（2016）[6]以寶鋼金屬有限公司為研究對象，認(rèn)為引入阿米巴經(jīng)營顯著提升了公司員工創(chuàng)造價(jià)值的熱情，明顯提高了企業(yè)經(jīng)營效益。

范松林（2017）[7]認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營模式是建立在所有員工實(shí)現(xiàn)“利他精神”的“哲學(xué)共有”基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)分析直至經(jīng)營本質(zhì)，引入市場化機(jī)制，嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)營的完整方法體系，是競賽而不是競爭，是共同進(jìn)步而非個(gè)人考核。

Mayer Colin（1998）[8]認(rèn)為伴隨著公司治理理論一直進(jìn)步，兩權(quán)分離理論、委托代理理論等的出現(xiàn)也為公司治理提供了相關(guān)的理論參考。

三、FD 公司現(xiàn)狀分析

FD 公司成立于1965 年，最早是以重油為原料的氨肥生產(chǎn)公司?，F(xiàn)在公司主要從事合成氨、危險(xiǎn)廢物的綜合處置還有醫(yī)藥中間體的生產(chǎn)與經(jīng)營。公司的產(chǎn)品主要是碳酸氫銨、氫氣、硼氫化鉀、廢渣處置等。FD 公司所在行業(yè)屬于國家戰(zhàn)略新興行業(yè)，是國家“十三五”規(guī)劃重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，黨的十九大報(bào)告中明確提出推進(jìn)綠色發(fā)展，尤其是節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在實(shí)地深入考察FD 公司經(jīng)營管理的過程中，發(fā)現(xiàn)了如下問題：

（一）生產(chǎn)線技術(shù)工藝需要進(jìn)一步改進(jìn)

1.進(jìn)一步加強(qiáng)R&D 投入，拓展公司戰(zhàn)略空間，提升核心競爭力。包括基礎(chǔ)研發(fā)、新工藝研發(fā)，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，儲備新技術(shù)、新工藝，是FD 公司未來研發(fā)和技改的重要方向。國內(nèi)高科技行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)每年的R＆D 投入達(dá)到銷售收入10%以上，新技術(shù)、新工藝儲備比市場領(lǐng)先5—10年?，F(xiàn)在FD 公司R＆D 投入占銷售收入5%～6%。

2.現(xiàn)階段，氣化工序中產(chǎn)生的大部分水蒸氣都白白排放。建議在汽化工序增加蒸汽熱力發(fā)電裝置，利用余熱發(fā)電，提高熱能利用率，發(fā)電量即可自用，降低電費(fèi)消耗，亦可入網(wǎng)銷售。

3.電表還是處于每天人工抄表的簡單模式。

人工抄表用時(shí)較長，有一定危險(xiǎn)性，數(shù)據(jù)出錯(cuò)概率較高，工作量較大。建議對現(xiàn)有電表升級，改造為自動傳輸數(shù)據(jù)的電表自動傳送系統(tǒng)。

4.現(xiàn)在的DCS 系統(tǒng)滿足了對生產(chǎn)過程的實(shí)時(shí)控制，但還不能自動準(zhǔn)確提供每班的產(chǎn)量、電、水、蒸汽、煤氣消耗等數(shù)據(jù)報(bào)告。為了深化阿米巴管理模式，建議升級改造DCS 系統(tǒng)。

5.現(xiàn)行碳銨包裝作業(yè)主要由人工操作完成，現(xiàn)今往后人工成本增加，可引進(jìn)碳銨包裝自動化設(shè)備。

（二）倉儲管理需進(jìn)一步加強(qiáng)以及推動內(nèi)部市場化改革

加強(qiáng)零部件采購和庫存管理?，F(xiàn)行零部件采購實(shí)行零庫存管理。但并不是所有零部件都適合實(shí)行零庫存管理，建議常用零部件實(shí)行備件管理。對公司還存有大量累計(jì)庫存，長期閑置不用，以后也不會使用的庫存零部件，建議盡快處置，減少公司損失。

隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，制造部、設(shè)備檢修、營銷、運(yùn)輸?shù)榷伎梢詫?shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的市場化經(jīng)營管理模式。科學(xué)制定內(nèi)部市場化運(yùn)行流程，細(xì)化管控標(biāo)準(zhǔn)，抓住結(jié)算和分配兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，制定并完善內(nèi)部市場勞務(wù)價(jià)格體系。

（三）會計(jì)信息化基礎(chǔ)較弱

現(xiàn)行阿米巴報(bào)表都是阿米巴長手工收集數(shù)據(jù)，填寫到EXCEL 報(bào)表，打印后交到財(cái)務(wù)科匯總。建議逐步推進(jìn)FD 公司管理會計(jì)信息化工作。建立阿米巴管理信息化系統(tǒng)，并基于作業(yè)成本管理系統(tǒng)開發(fā)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，建立一整套規(guī)范的管理會計(jì)信息化體系。

阿米巴管理信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸，數(shù)據(jù)一次錄入和數(shù)據(jù)共享，阿米巴經(jīng)營單元報(bào)表體系自動生成、匯總和對比分析，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查詢和信息反饋。未來需要持續(xù)推進(jìn)公司信息化建設(shè)，通過對ERP 系統(tǒng)升級改造和二次開發(fā)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

（四）需要建立ABC 成本管理體系，財(cái)務(wù)部門由核算型向管理型轉(zhuǎn)變

FD 公司現(xiàn)行成本計(jì)算是將各種資源費(fèi)用采用一定標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品，只是做到事后核算成本，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，及時(shí)性較差。公司并不能準(zhǔn)確測算出每個(gè)產(chǎn)品的成本是多少，盈利是多少，也導(dǎo)致公司不知道到底哪里的費(fèi)用還可以優(yōu)化減少。在激烈的市場競爭中，銷售部門需要及時(shí)、準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，生產(chǎn)管理部門需要可操作的成本控制具體措施，現(xiàn)行成本核算方法不能滿足內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營決策和產(chǎn)品定價(jià)決策需求。財(cái)務(wù)部門借助公司建立ABC 成本管理系統(tǒng)為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門現(xiàn)有工作主要體現(xiàn)在會計(jì)核算和資金管理方面，屬于核算型財(cái)務(wù)，對公司戰(zhàn)略決策、銷售定價(jià)、生產(chǎn)管理等方面還沒有發(fā)揮決策參考作用。借助信息化手段，將財(cái)務(wù)與公司采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等相互融合，提供科學(xué)可操作的采購計(jì)劃、成本控制措施、生產(chǎn)作業(yè)鏈優(yōu)化、銷售定價(jià)、預(yù)算管理、績效考核等決策參考信息。

（五）持續(xù)深化阿米巴管理模式，公司阿米巴績效管理模式有待完善

當(dāng)前公司阿米巴績效管理模式績效評價(jià)指標(biāo)形成機(jī)制不完善，與戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理脫節(jié)；職工績效薪酬沒有完全與阿米巴管理報(bào)表掛鉤，員工積極性不高；阿米巴經(jīng)營報(bào)表體系功能不夠豐富，缺少激勵(lì)分配功能。（1）建議公司合理劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)框架；（2）優(yōu)化阿米巴經(jīng)營報(bào)表系統(tǒng)；（3）公司還需完善內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；（4）提升員工能力及素質(zhì)，挖掘經(jīng)營管理人才，優(yōu)化公司組織職能。公司缺少又懂生產(chǎn)流程又會財(cái)務(wù)核算的人才，缺乏有效的激勵(lì)體系，且公司的職能分工多，導(dǎo)致工作效率低。

四、阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分在FD 公司的應(yīng)用

（一）診斷調(diào)研

通過深入車間現(xiàn)場實(shí)地調(diào)研和與各部門相關(guān)負(fù)責(zé)人訪談等方式，查閱公司資料和市場相關(guān)資料并選擇性收集，對公司發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和問題有更深認(rèn)識。

（二）執(zhí)行阿米巴項(xiàng)目組織及計(jì)劃

做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，組成專門項(xiàng)目組，并制定阿米巴計(jì)劃安排和項(xiàng)目進(jìn)程表，并布置項(xiàng)目組和公司人員相關(guān)任務(wù)及責(zé)任。

（三）阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分

1.阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分為了什么：

（1）單獨(dú)核算，自負(fù)盈虧。企業(yè)越做越大，其他的組織結(jié)構(gòu)往往會讓企業(yè)運(yùn)營效率下降還有成本上升，所以必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)劃分。對每個(gè)經(jīng)營單元進(jìn)行單位時(shí)間附加值的核算能讓企業(yè)及時(shí)應(yīng)對市場變化，一方面有助于企業(yè)準(zhǔn)確掌握成本和效益的真實(shí)數(shù)據(jù)，從而有針對性地改進(jìn)；另一方面可以更加方便快捷地核算出企業(yè)整體的收益，節(jié)省經(jīng)營成本，做到利潤最大化。

（2）可以挖掘更多經(jīng)營人才：每個(gè)阿米巴單元都有一位阿米巴長對其負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)層將決策管理權(quán)下放給阿米巴長。公司員工會從“受他人領(lǐng)導(dǎo)控制”的被動搖身一變?yōu)椤白鳛楣芾碚呓?jīng)營”的主動。從而使企業(yè)不斷挖掘經(jīng)營管理人才，與企業(yè)一起承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，作為經(jīng)營伙伴一起戰(zhàn)斗。

（3）可以讓公司員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，進(jìn)而擁有自己創(chuàng)造價(jià)值的滿足感。員工自主經(jīng)營管理會將企業(yè)的經(jīng)營信息盡可能地透明化，公開給每一位員工，有利于全員共同經(jīng)營的落實(shí)。對于企業(yè)來說，這樣每一個(gè)經(jīng)營單元都可以實(shí)現(xiàn)較高的投入產(chǎn)出比。

2.阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分需要什么準(zhǔn)備：

（1）建立內(nèi)部信任關(guān)系：例如員工之間。

（2）培養(yǎng)全體員工經(jīng)營意識：員工在做各項(xiàng)工作時(shí)都要進(jìn)行成本核算。實(shí)現(xiàn)類似于家庭賬本管理，可以對每筆支出進(jìn)行控制。在這種大環(huán)境下，員工更有熱情參與到經(jīng)營中來。員工在完成自己的工作任務(wù)后會感受到工作帶來的喜悅從而激勵(lì)員工，形成良性循環(huán)。

（3）每個(gè)阿米巴單元可以得到快速精準(zhǔn)的經(jīng)營數(shù)據(jù)。日本京瓷公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)第二天早上就能讓公司全體員工都可以看見，然后分析經(jīng)營數(shù)據(jù)完善工作，進(jìn)而提升公司經(jīng)營水平。

3.阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分必須遵守什么：

（1）所有阿米巴單元可以單獨(dú)完成工作。

（2）具備獨(dú)立的核算系統(tǒng)：能夠準(zhǔn)確計(jì)量阿米巴單元的投入、產(chǎn)出、時(shí)間價(jià)值創(chuàng)造，是阿米巴經(jīng)營的根本。

（3）阿米巴單元的拆分不會影響企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的完成。日本京瓷的阿米巴單元?jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)不一，有些依據(jù)工序流程，有些依據(jù)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，有些是管理層依據(jù)經(jīng)營條件細(xì)化結(jié)果。

員工自主經(jīng)營需要將客戶作為起點(diǎn)，從客戶出發(fā)。項(xiàng)目組提出，從阿米巴組織結(jié)構(gòu)來看，要把客戶從以往的組織結(jié)構(gòu)底端移到頂端，以“倒三角”取代“正三角”。

通過對FD 公司組織架構(gòu)、制造、采購、維修、銷售，以及其他有關(guān)業(yè)務(wù)流程的實(shí)地調(diào)研，公司會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理的梳理，以及FD 公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的系統(tǒng)分析，運(yùn)用阿米巴管理理論，科學(xué)劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)適用于提升公司經(jīng)營管理的阿米巴組織結(jié)構(gòu)框架。

按照FD 公司的組織結(jié)構(gòu)的特征，先按照生產(chǎn)流程，把制造一部和制造二部分別劃分阿米巴單元，即能夠單獨(dú)完成生產(chǎn)任務(wù)并能夠獨(dú)立核算的部門先細(xì)分阿米巴。

4.阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分的整個(gè)過程：

（1）按照管控模式和職能粗分組織結(jié)構(gòu)：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，管控模式不同，需要配置的資源和職能部門也不同。企業(yè)根據(jù)自身需要再進(jìn)行部門增減。

（2）分類價(jià)值類別，確定價(jià)值單元的輪廓圖：

判斷是直接創(chuàng)造利潤的部門，還是間接創(chuàng)造利潤的部門。一般生產(chǎn)和銷售部門直接創(chuàng)造利潤。間接創(chuàng)造利潤的是支持企業(yè)的環(huán)境、生產(chǎn)過程、資源分配等環(huán)節(jié)的部門。

（3）對單元輪廓進(jìn)行細(xì)分：成立既互相有聯(lián)系但又相對獨(dú)立的阿米巴單元。企業(yè)針對不同類型的部門特點(diǎn)，和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)需要相結(jié)合，細(xì)分阿米巴單元。阿米巴單元細(xì)分時(shí)，所有阿米巴單元都可以單獨(dú)完成任務(wù)；可以獨(dú)自價(jià)值評價(jià)，計(jì)算出自己的投入成本以及產(chǎn)出績效，并評估自己的運(yùn)營狀況；任務(wù)和人員分配不能與其他阿米巴單元沖突，可以和公司其他阿米巴單元配合協(xié)作。

（4）對每個(gè)阿米巴單元的價(jià)值合理判斷：為了公平有效地判斷每個(gè)經(jīng)營單元產(chǎn)出的價(jià)值對于企業(yè)的貢獻(xiàn)意義，判斷其價(jià)值時(shí)首先保證經(jīng)營管理者自身具有公平公正的意識。從企業(yè)的營銷開始，向前一步一步倒推，考慮每個(gè)經(jīng)營單元為這項(xiàng)產(chǎn)品的售出提供了多少價(jià)值。經(jīng)營者要充分了解各個(gè)經(jīng)營單元的成本投入、勞動力需求量、工作任務(wù)的困難程度、工作內(nèi)容的重要程度、所需技術(shù)的難易程度，以及市場上同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的價(jià)格評價(jià)等信息。權(quán)衡相關(guān)經(jīng)營單元之間的利益配比，不能出現(xiàn)某些經(jīng)營單元付出大量的努力卻僅得到少量價(jià)值的判斷，而其下游或上游的一個(gè)經(jīng)營單元不需付出太多成本就“坐享其成”。

（5）適時(shí)調(diào)整以保持活力：自主經(jīng)營管理需要管理層根據(jù)市場運(yùn)行變化情況以及各阿米巴單元單位時(shí)間附加值對阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分調(diào)整實(shí)施。

（四）FD 公司阿米巴單元?jiǎng)澐脂F(xiàn)狀

公司危廢處置原料來自化工、醫(yī)藥等產(chǎn)廢單位的有機(jī)廢液和廢渣，包括高濃度有機(jī)廢物、活性炭、廢有機(jī)溶劑、發(fā)酵廢渣等，經(jīng)高溫氣化處理，裂解為一氧化碳、二氧化碳、氫氣等，再經(jīng)變換、脫硫、碳化、脫碳、提氫等工藝，形成碳酸氫銨、氨水、純氫等產(chǎn)品。

FD 公司制造部門阿米巴經(jīng)營單元?jiǎng)澐脂F(xiàn)行方案如表1 所示。

表1 FD 公司制造部門現(xiàn)行阿米巴經(jīng)營單元設(shè)置

（五）阿米巴運(yùn)營分析

1.企業(yè)具備阿米巴單元特點(diǎn)的部門：生產(chǎn)車間和銷售一線。

2.企業(yè)沒有阿米巴單元特點(diǎn)的部門：人力資源部、財(cái)務(wù)部等。

（六）阿米巴運(yùn)營實(shí)施

1.阿米巴相關(guān)資源的劃分。要把相關(guān)人員、場地、設(shè)備等分配到每個(gè)阿米巴單元。

2.阿米巴組織職能。規(guī)定每個(gè)阿米巴單元的工作任務(wù)。

3.阿米巴巴長的確認(rèn)。結(jié)合FD 公司實(shí)際情況，確認(rèn)阿米巴長。

4.阿米巴組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行并改進(jìn)。阿米巴經(jīng)營就是要不斷完善的，通過阿米巴單元單位時(shí)間附加值明確阿米巴改進(jìn)方向，并采取相應(yīng)措施，如員工培訓(xùn)，來提升工作效率，提升生產(chǎn)產(chǎn)量。

5.阿米巴激勵(lì)機(jī)制。以各阿米巴單元單位時(shí)間附加值為激勵(lì)的主要參考標(biāo)準(zhǔn)。

（七）FD 公司阿米巴單元?jiǎng)澐謨?yōu)化方案

經(jīng)過與各個(gè)阿米巴長座談，生產(chǎn)車間現(xiàn)場觀摩，依據(jù)阿米巴單元?jiǎng)澐掷碚摚?xiàng)目組反復(fù)討論和深入研究，提出FD 公司制造部門劃分阿米巴經(jīng)營單元優(yōu)化方案：

FD 公司制造部門阿米巴經(jīng)營單元?jiǎng)澐脂F(xiàn)行方案如表2 所示。

表2 FD 公司制造部門阿米巴經(jīng)營單元優(yōu)化方案

五、FD公司運(yùn)用阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

中國大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分時(shí)都遇到了困難。

首先，中國制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)車間大部分員工沒有接觸過經(jīng)營管理，沒有學(xué)習(xí)過專業(yè)的相關(guān)知識，導(dǎo)致經(jīng)營能力缺乏，也不會關(guān)注市場整體經(jīng)營環(huán)境的改變，都是在進(jìn)行著單一重復(fù)性的工作。這些因素導(dǎo)致員工在工作上不積極，企業(yè)整體凝聚力不強(qiáng)，令公司治理更難，且企業(yè)又不具備先進(jìn)的員工激勵(lì)體系。

然后，阿米巴組織結(jié)構(gòu)的劃分也可能會有惡性競爭的結(jié)果。阿米巴單元的業(yè)績考核指標(biāo)主要是阿米巴單元單位時(shí)間附加值，即收入最大，費(fèi)用最小為優(yōu)。這導(dǎo)致許多阿米巴單元會本末倒置，只看重本單元阿米巴單元，忽視人本主義，不關(guān)心其他阿米巴單元相關(guān)數(shù)據(jù)，甚至為了提高自己阿米巴單元單位時(shí)間附加值去影響其他阿米巴單元單位時(shí)間附加值，從而導(dǎo)致惡性競爭。像FD公司這樣的化工企業(yè)，很多生產(chǎn)流程都是息息相關(guān)的，如果像上面提到的惡性競爭，會影響到企業(yè)發(fā)展。因此在阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分的過程中，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)注意：

1.建立市場信息傳遞系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營以市場為導(dǎo)向，讓員工真切感受市場競爭壓力，根據(jù)市場變化及時(shí)相應(yīng)調(diào)整阿米巴組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意控制成本，令企業(yè)可以獲得最大利潤。

2.企業(yè)管理層對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識達(dá)成一致。

例如阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)、企業(yè)阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分相關(guān)內(nèi)容、預(yù)期會出現(xiàn)的問題和應(yīng)對措施等內(nèi)容。公司員工要團(tuán)結(jié)，不能惡性競爭，建立互相理解、關(guān)愛、包容的企業(yè)文化，有利于公司長期快速穩(wěn)定發(fā)展。

3.珍惜和員工的交流，讓員工自發(fā)性地參與到企業(yè)經(jīng)營中，熟悉業(yè)務(wù)活動，達(dá)到個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀相統(tǒng)一。結(jié)合經(jīng)營生產(chǎn)，落實(shí)員工培訓(xùn)，增強(qiáng)員工專業(yè)技能。

六、結(jié)論

阿米巴經(jīng)營要走進(jìn)中國，不是照搬照抄日本京瓷那一套就行得通的，而是要做到阿米巴經(jīng)營中國化，合理劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)，如果一味盲目效仿國外其他企業(yè)的成功模式，不一定會有一樣的成功結(jié)果，還可能不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的經(jīng)營發(fā)展。所以企業(yè)要結(jié)合自身企業(yè)情況劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)，并且加強(qiáng)管理層對阿米巴經(jīng)營的扶持，特別是一把手，要帶頭做好阿米巴經(jīng)營相關(guān)的工作；建立公司員工一家親的企業(yè)文化，營造企業(yè)和諧工作氛圍，全體員工從上到下共享使命和價(jià)值觀；著力培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，樹立全員參與經(jīng)營的觀念；做到企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)透明化和管理層充分授權(quán)給阿米巴長及員工的經(jīng)營概念。同時(shí)企業(yè)依據(jù)本公司的特點(diǎn)以及未來市場的發(fā)展方向，加強(qiáng)公司治理，頒布科學(xué)的公司治理章程，來規(guī)范公司機(jī)制，優(yōu)化公司的資源配置。這樣就會有一個(gè)健康向上的企業(yè)。