A公司中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系改進(jìn)

葉志娟

A公司始建于1907年，是一家綜合性的食品工業(yè)企業(yè)。近十年來(lái)，A公司處于外部業(yè)務(wù)板塊拓展、內(nèi)部管理體系升級(jí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。中層管理人員是轉(zhuǎn)型的核心力量，其效能的發(fā)揮對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要。本文就其中層管理人員績(jī)效管理指標(biāo)體系現(xiàn)狀進(jìn)行深度剖析，發(fā)現(xiàn)諸如績(jī)效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、工作分析缺失導(dǎo)致職責(zé)不清、績(jī)效指標(biāo)欠系統(tǒng)且缺乏引導(dǎo)性和激勵(lì)性、指標(biāo)制定缺乏溝通等問(wèn)題。針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在戰(zhàn)略分解、工作分析、流程梳理的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出適用于A公司中層管理人員的績(jī)效指標(biāo)體系。旨在促進(jìn)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，提升企業(yè)核心能力，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和中層管理人員職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

一、A公司中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系問(wèn)題分析

1.A公司中層管理人員的主要職責(zé)。A公司中層管理人員的主要職責(zé)來(lái)源于兩個(gè)方面，一是管理工作，二是專業(yè)工作。以品質(zhì)管理部為例，其中層管理人員的主要職責(zé)如下。經(jīng)理崗位主要職責(zé)：原輔料標(biāo)準(zhǔn)制定及驗(yàn)收、生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制、成品質(zhì)量檢驗(yàn)、供應(yīng)商管理、體系建設(shè)、部門管理;副經(jīng)理崗位主要職責(zé)（包裝容器）：包裝容器供應(yīng)商管理、包裝容器標(biāo)準(zhǔn)制定及驗(yàn)收、商標(biāo)版面核對(duì);副經(jīng)理（工藝標(biāo)準(zhǔn)）崗位主要職責(zé)：工藝技術(shù)文件管理、產(chǎn)品標(biāo)簽管理、BOM表管理、包材實(shí)驗(yàn)室管理;經(jīng)理助理（實(shí)驗(yàn)室）崗位主要職責(zé)：質(zhì)量控制監(jiān)督管理、實(shí)驗(yàn)室日常管理、安全管理;經(jīng)理助理（現(xiàn)場(chǎng)工藝）崗位主要職責(zé)：原輔料驗(yàn)收管理、車間現(xiàn)場(chǎng)巡檢、投訴處理;經(jīng)理助理（企標(biāo)、體標(biāo)）崗位主要職責(zé)：企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制/修訂、CNAS體系建立和維護(hù)、體系管理、微生物實(shí)驗(yàn)室監(jiān)管、單證管理。

2.A司中層管理人員的特點(diǎn)。①職責(zé)變化較快，存在因人設(shè)崗及職責(zé)隨人走的現(xiàn)象。A公司前二十多年屬于穩(wěn)定發(fā)展期，從產(chǎn)品到市場(chǎng)到管理人員，幾乎沒(méi)有太多變化。近年來(lái)，隨著業(yè)務(wù)板塊的拓展和管理人員的更新?lián)Q代，各項(xiàng)管理職能和業(yè)務(wù)流程需要重新梳理，制定標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)一步優(yōu)化升級(jí)。故而組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)管理人員的調(diào)整比較頻繁。②技術(shù)人才充當(dāng)管理人才。公司長(zhǎng)期以來(lái)，晉升通道比較單一，基本只有管理職級(jí)，近年來(lái)才開始設(shè)計(jì)技術(shù)專業(yè)職級(jí)。因此，中層管理人員中存在不少專業(yè)技術(shù)人才，有些連管理職能都沒(méi)有。③整體管理勝任能力偏弱。部門負(fù)責(zé)人存在兼職現(xiàn)象，即存在1人負(fù)責(zé)兩個(gè)部門的現(xiàn)象，還有8人為副職主持工作，占部門負(fù)責(zé)人的40%。企業(yè)在上一屆管理人員上崗到2010年這二十多年間幾乎沒(méi)有培養(yǎng)出管理儲(chǔ)備人才，也沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)制。導(dǎo)致中層管理人員接班倉(cāng)促，勝任力還不足時(shí)便需要硬拔到崗位上歷練。

3.A公司中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系存在的問(wèn)題。①績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn)和分解、各部門重點(diǎn)工作的確認(rèn)反饋基本是缺失的。各部門主要根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的指向、慣性的職能或業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)交辦的階段性業(yè)務(wù)開展工作。②崗位指標(biāo)及能力指標(biāo)缺失。部門負(fù)責(zé)人只有部門KPI，沒(méi)有崗位KPI;副職和助理的崗位KPI也只是具體的重點(diǎn)工作，另外有部分扣分項(xiàng)的行為指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源除了戰(zhàn)略目標(biāo)，就是崗位職責(zé)和關(guān)鍵流程，而A公司轉(zhuǎn)型升級(jí)配套的工作分析、崗位職責(zé)梳理和關(guān)鍵流程優(yōu)化還未能完善，致使只能以工作任務(wù)代替崗位KPI，使得績(jī)效管理指標(biāo)體系的科學(xué)性大打折扣。另外，整個(gè)指標(biāo)體系沒(méi)有能力評(píng)價(jià)和發(fā)展方面的指標(biāo)。中層管理人員是企業(yè)管理的核心，其管理能力直接關(guān)系到企業(yè)的核心能力。不關(guān)注能力的培養(yǎng)和過(guò)程的監(jiān)控，業(yè)績(jī)結(jié)果自然不會(huì)盡如人意。③缺乏明確一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)主觀性強(qiáng)。副職和助理的月度重點(diǎn)工作，從項(xiàng)目的確定、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定和評(píng)價(jià)實(shí)施都由部門主管實(shí)施，主觀性強(qiáng)，不同部門主管的能力、要求各不相同;另外，任務(wù)分配難易程度跟員工能力相關(guān)，而考核只是以完成率來(lái)評(píng)價(jià)，對(duì)于員工能力或任務(wù)難易程度沒(méi)有評(píng)價(jià)和區(qū)分?？赡軙?huì)出現(xiàn)部門主管越嚴(yán)格、要求越高，或員工能力越強(qiáng)、所領(lǐng)任務(wù)難度越大，則任務(wù)完成越會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，績(jī)效考核得分會(huì)越低的現(xiàn)象。

二、A公司中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系改進(jìn)方案

1.績(jī)效指標(biāo)體系改進(jìn)的思路。通過(guò)對(duì)A公司運(yùn)營(yíng)情況及中層管理人員績(jī)效管理現(xiàn)狀的深入了解分析，在戰(zhàn)略梳理、關(guān)鍵流程分析、工作分析的基礎(chǔ)上，建立切實(shí)可行的績(jī)效指標(biāo)體系。新方案針對(duì)現(xiàn)行績(jī)效指標(biāo)體系中存在的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的改進(jìn)。具體思路如圖所示。

2.績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建。①應(yīng)用平衡計(jì)分卡的思路確立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素。A公司愿景：舉德商旗、走品質(zhì)路、做百年企業(yè)，成為中國(guó)優(yōu)秀的、深得客戶信賴的綜合性食品企業(yè)。使命：傳承百年民族產(chǎn)業(yè)及古法釀造工藝，持續(xù)為消費(fèi)者提供綠色、健康、美味、便捷的產(chǎn)品。戰(zhàn)略：實(shí)施“立足工業(yè)，走出工業(yè)”、“立足罐頭、走出罐頭”的“3+2+2”戰(zhàn)略，即發(fā)展罐頭、軟包裝、調(diào)味品三大系列產(chǎn)品;發(fā)展小廚，建設(shè)中央廚房;開創(chuàng)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)新模式，建設(shè)醬文化產(chǎn)業(yè)園;開發(fā)優(yōu)質(zhì)大米和速凍調(diào)理食品業(yè)務(wù)。就各業(yè)務(wù)板塊制定年度收入、利潤(rùn)、渠道及產(chǎn)品目標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡積分卡的思路梳理四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)和相應(yīng)的關(guān)鍵成功因素。②依據(jù)關(guān)鍵成功因素結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀開發(fā)企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)。根據(jù)管理特性將KPI指標(biāo)分為四類工作：重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工作、年度重點(diǎn)工作、重點(diǎn)改進(jìn)工作以及日常管理工作。“收入”、“客戶”、“品牌”類指標(biāo)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工作;上一年度經(jīng)營(yíng)檢討發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題作為重點(diǎn)改進(jìn)工作，本年度的重點(diǎn)改進(jìn)工作是“成本”類指標(biāo);“品質(zhì)”、“流程效率”、“合規(guī)經(jīng)營(yíng)”及“關(guān)鍵人才保留”類指標(biāo)為日常管理類工作;服務(wù)于關(guān)鍵成功要素的管理類提升方面的指標(biāo)為年度重點(diǎn)工作。③根據(jù)部門職責(zé)分解企業(yè)級(jí)KPI并確定部門級(jí)KPI工作分析形成部門職責(zé)及崗位職責(zé)說(shuō)明書。如A公司正處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，隨著業(yè)務(wù)模塊的增加、關(guān)鍵流程的變化、各項(xiàng)管理職能的升級(jí)，各部門職責(zé)及崗位職責(zé)的梳理是當(dāng)下十分必要的。而且部門職責(zé)和崗位職責(zé)是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的依據(jù)，是績(jī)效管理體系建立的前提。因此，在戰(zhàn)略目標(biāo)確定以及關(guān)鍵流程梳理后必須進(jìn)行工作分析，形成部門職責(zé)說(shuō)明書及崗位說(shuō)明書。由于篇幅有限，以品質(zhì)管理為例。根據(jù)部門職責(zé)確定部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)關(guān)聯(lián)度將公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解并轉(zhuǎn)化成部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由于各部門職能側(cè)重不同，轉(zhuǎn)化后的部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可能不具備平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的全部?jī)?nèi)容，而是側(cè)重在某幾個(gè)維度。

三、研究結(jié)論與改進(jìn)方向

1.主要結(jié)論。本文通過(guò)研究學(xué)習(xí)績(jī)效管理及其他人力資源方面的相關(guān)知識(shí)，吸收其思想內(nèi)涵，深入調(diào)研分析A公司中層管理人員績(jī)效管理方案，結(jié)合A公司的管理現(xiàn)狀和行業(yè)特點(diǎn)，完成了A公司中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系的改進(jìn)工作。新體系針對(duì)現(xiàn)行績(jī)效指標(biāo)體系存在的問(wèn)題采取了有效的改進(jìn)措施，主要特點(diǎn)如下。一是提高了高層管理人員的重視度。新方案要求高層管理人員必須身體力行，主導(dǎo)、監(jiān)控體系的運(yùn)行。成立績(jī)效管理委員會(huì)和績(jī)效管理辦公室，高層管理人員是其主要成員。并且加強(qiáng)培訓(xùn)，提高高層管理人員績(jī)效管理的意識(shí)和能力。二是績(jī)效指標(biāo)制定更科學(xué)。新指標(biāo)體系緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素，結(jié)合工作分析、流程梳理和上一年度經(jīng)營(yíng)檢討。制定的過(guò)程考核者與被考核者充分溝通，達(dá)成一致，并簽訂協(xié)議。新體系基本能夠達(dá)到提升中層管理人員的滿意度，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性;提升中層管理人員的勝任能力，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展;提升管理效率，降低內(nèi)部交易成本;明晰努力方向，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的改進(jìn)目標(biāo)。

2.持續(xù)改進(jìn)的方向。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，應(yīng)根據(jù)體系運(yùn)行的情況和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整修正，以適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段和管理模式。新體系運(yùn)行后，每一年年終對(duì)體系情況進(jìn)行全面的調(diào)研，了解其適用性、實(shí)效性和滿意度。根據(jù)調(diào)查結(jié)果、年度經(jīng)營(yíng)檢討和下一年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，修正體系并制定下一年度的績(jī)效管理計(jì)劃。

（作者單位：廈門福友企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司）