論企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之點(diǎn)線面體

趙梅陽(yáng)

摘 ? 要：本文從核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出背景及本質(zhì)出發(fā)，探索在經(jīng)濟(jì)全球化的前提下，核心競(jìng)爭(zhēng)力之構(gòu)建將面臨重大演化：從立足聚焦點(diǎn)發(fā)力的獨(dú)立招式;到價(jià)值鏈的縱向或橫向的點(diǎn)線突破;以及發(fā)散的全產(chǎn)業(yè)鏈或關(guān)聯(lián)平臺(tái)的搭建;最終跨界融合，以金融為手段，全方位打造具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的生態(tài)系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)鏈 ?價(jià)值鏈 ?核心競(jìng)爭(zhēng)力 ?生態(tài)系統(tǒng) ?融合

中圖分類(lèi)號(hào)：F323 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：1674-098X（2019）06（b）-0241-02

2018年12月，華為董事長(zhǎng)梁華與媒體見(jiàn)面時(shí)談到，1600多項(xiàng)專(zhuān)利構(gòu)筑華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2019年兩會(huì)期間，國(guó)務(wù)院國(guó)資委負(fù)責(zé)人談到，中央企業(yè)一定要突出主業(yè)與實(shí)業(yè)，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力;中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧認(rèn)為，真正可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，唯有科技創(chuàng)新;聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶認(rèn)為，只有提升制造業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能推動(dòng)制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展;古井集團(tuán)董事長(zhǎng)梁金輝建議，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，方能有效提升中國(guó)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。

筆者將核心競(jìng)爭(zhēng)力融入空間概念的點(diǎn)線面體，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征、思考維度及發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外案例分析，探索核心競(jìng)爭(zhēng)力面臨的重大演化。

1 ?核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》（《The core of the corporation》）一文中提出，他們認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化日趨融合的前提下，產(chǎn)品生命周期縮短，競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品的成功不再代表企業(yè)的成功。普拉哈拉德和哈默爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力觀點(diǎn)提出了近30年，得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可，激發(fā)了對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究和探討，如北京大學(xué)張維迎教授曾以“偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走和溜不掉”對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性進(jìn)行描述。2017年年底，馬云在致投資者的信中，說(shuō)到技術(shù)能力將是未來(lái)阿里經(jīng)濟(jì)體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2 ?核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)

核心競(jìng)爭(zhēng)力將有助于企業(yè)快速進(jìn)入市場(chǎng)，成為擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的先決條件，并對(duì)創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)做出貢獻(xiàn)。換而言之，核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)，就是一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品、研發(fā)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)及市場(chǎng)等方面具有持續(xù)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合優(yōu)勢(shì)，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制與模仿。在企業(yè)實(shí)踐中，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施將有助于產(chǎn)品定位，并在細(xì)分市場(chǎng)上不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3 ?核心競(jìng)爭(zhēng)力的演化

企業(yè)在成立之初，資源相對(duì)有限，只有將有限資源聚焦，才能在單一點(diǎn)線上發(fā)力，并以此作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，隨著企業(yè)由小到大，由大到強(qiáng)，逐漸演化成核心競(jìng)爭(zhēng)力的多點(diǎn)連線，多線構(gòu)面，多面筑體，最終成為擁有自我突破能力的生態(tài)系統(tǒng)。

4 ?如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

4.1 點(diǎn)狀核心競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)于大部分初創(chuàng)型企業(yè)都停留在打造獨(dú)立招式的核心競(jìng)爭(zhēng)力層面。企業(yè)可以基于此在行業(yè)和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中探索某一點(diǎn)聚焦，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。點(diǎn)狀核心競(jìng)爭(zhēng)力可以根據(jù)自身情況量身打造。中國(guó)歷史上程咬金的三板斧“劈腦袋、鬼剔牙、掏耳朵”就相當(dāng)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，這三招很猛，一般人招架不住，因此有“半路殺出個(gè)程咬金”之說(shuō)法，當(dāng)然，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力壁壘較低，一旦對(duì)手接住招，那么程咬金只有一跑了之。

亨利·福特于1913年12月引進(jìn)第一條汽車(chē)裝配線并正式投入使用，一輛車(chē)的生產(chǎn)時(shí)間從12h下降到93min。福特公司因此在1914年的產(chǎn)量超過(guò)30萬(wàn)輛，同時(shí)也超過(guò)了所有其他汽車(chē)制造商的產(chǎn)量總和。

4.2 線狀核心競(jìng)爭(zhēng)力

線狀核心競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，建立價(jià)值鏈，基于價(jià)值創(chuàng)造的橫向或縱向，營(yíng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。森馬服飾，聚焦公司資源與精力于價(jià)值鏈“微笑曲線”的兩端：前端進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開(kāi)展多品牌布局，后端進(jìn)行渠道拓展及特許經(jīng)營(yíng)加盟，將中間的生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行外包，成功打造基于縱向價(jià)值鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造了中國(guó)童裝品牌的發(fā)展奇跡。

基于價(jià)值鏈的橫向發(fā)展，則需要更大的資金與實(shí)力，寶潔公司以構(gòu)建價(jià)值鏈的橫向多品牌戰(zhàn)略，打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。寶潔旗下的6個(gè)洗發(fā)水品牌，巧妙互補(bǔ)，各有千秋：海飛絲的去屑，飄柔的柔順，潘婷的改善發(fā)質(zhì)，沙宣的時(shí)尚，潤(rùn)妍的潤(rùn)發(fā)，伊卡璐的小資情懷等。多品牌建設(shè)為寶潔公司樹(shù)立了良好的企業(yè)品牌形象，再以具有聲譽(yù)的企業(yè)形象帶動(dòng)新的品牌上市，以此良性循環(huán)，形成獨(dú)有“產(chǎn)品家族”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.3 面狀核心競(jìng)爭(zhēng)力

近10年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，平臺(tái)思維及全產(chǎn)業(yè)鏈的思維獲得空前的發(fā)展。中糧集團(tuán)，率先以全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建自有核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為以糧油食品貿(mào)易加工為主的、多業(yè)務(wù)的投資控股企業(yè);通過(guò)發(fā)揮糧食貿(mào)易渠道及中國(guó)食品主要供應(yīng)商的地位，建立了國(guó)內(nèi)外貫通的糧食貿(mào)易、分銷(xiāo)、物流、加工體系等，成就真正的國(guó)際大糧食、大食品加工及貿(mào)易商的“中糧集團(tuán)”。

華為，在產(chǎn)業(yè)鏈橫向?qū)用?，整合語(yǔ)音、視頻和數(shù)據(jù);在產(chǎn)業(yè)鏈縱向領(lǐng)域，開(kāi)放自身的通信平臺(tái)，協(xié)作企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。華為基于其核心技術(shù)，發(fā)展運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端三大業(yè)務(wù)，形成獨(dú)有的通信平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2018年12月，華為攜手中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通建造我國(guó)首個(gè)國(guó)家級(jí)5G新媒體平臺(tái)。

4.4 體狀核心競(jìng)爭(zhēng)力

以資本為整合手段，跨界融合，構(gòu)成獨(dú)立的生態(tài)體系。建立生態(tài)型企業(yè)，是單業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度后的必然選擇，通過(guò)全方位產(chǎn)業(yè)鏈布局，成為具有生態(tài)系統(tǒng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。阿里巴巴以淘寶為入口，擁有大量粘性客戶(hù)，通過(guò)金融，控股或全資收購(gòu)百世物流、天弘基金、新浪微博、高德地圖等其他業(yè)務(wù)，進(jìn)行流量導(dǎo)入。大數(shù)據(jù)的充分收集、深度挖掘以及充分利用正是阿里生態(tài)圈的共性。

騰訊生態(tài)圈的基礎(chǔ)是微信等社交平臺(tái)的流量導(dǎo)入，投資的京東、美團(tuán)等都以微信作為重要流量接口，將社交與生活服務(wù)、游戲等進(jìn)行聯(lián)接，衍生出高附加值的產(chǎn)品及服務(wù)。2018年騰訊全球合作伙伴大會(huì)投資分論壇上，相關(guān)負(fù)責(zé)人公布了騰訊的投資成績(jī)單，數(shù)量達(dá)到600余家，投資規(guī)模超過(guò)1000億元，涉及社交、數(shù)字內(nèi)容、O2O和智慧零售、金融科技及其他等多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域，其中包括100余家估值超過(guò)10億美元的獨(dú)角獸企業(yè)。

綜上所述，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有對(duì)自身資源與外在環(huán)境做到知己知彼，了解并掌握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展規(guī)律與演化態(tài)勢(shì)，方能在日趨融合的全球經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境下，做到百戰(zhàn)不殆，一往直前。

參考文獻(xiàn)

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