財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型研究

朱祎 張帆 康小曄 祝子麗

摘 要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式作為一種新型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，將企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員從繁重的基礎(chǔ)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，投身到更能提升企業(yè)價(jià)值的管理會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略會(huì)計(jì)中。但在這個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，對(duì)于共享服務(wù)中心所替代的崗位及人員的重新配置也就成了亟待解決的問(wèn)題，如人才流失過(guò)多，校招無(wú)法滿足人才需求的要求；財(cái)務(wù)人員工作調(diào)整難度大、人才轉(zhuǎn)型緩慢、遠(yuǎn)程服務(wù)溝通不暢等，造成了人員管理困難。需要構(gòu)建企業(yè)需求導(dǎo)向的高校應(yīng)用型財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)模式；對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行重分類，以需求為導(dǎo)向進(jìn)行財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心 財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型 業(yè)財(cái)融合

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2019）01（b）-241-02

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來(lái)臨，部分集團(tuán)企業(yè)通過(guò)建立電子化、信息化的業(yè)務(wù)模式來(lái)推動(dòng)企業(yè)的優(yōu)化升級(jí)。而針對(duì)財(cái)務(wù)部門，他們大多采取建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的自動(dòng)化。

作為一種新型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員從繁重的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作中解脫出來(lái)，投身到更能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的管理會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略會(huì)計(jì)中，為企業(yè)降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量與效率，提高資金的利用率，加強(qiáng)管控，為決策的科學(xué)性、合理性提供有力支撐，最終為企業(yè)創(chuàng)造利益，為股東創(chuàng)造價(jià)值。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作大多是流程化的且重復(fù)性強(qiáng)的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作，工作內(nèi)容較枯燥，發(fā)展性不強(qiáng)，與其所招聘的擁有中級(jí)及以上職稱或研究生及以上學(xué)歷的財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不匹配，這些具有較高專業(yè)素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員并不滿足于每天進(jìn)行掃描等基礎(chǔ)性、對(duì)象化、流程化、系統(tǒng)化的簡(jiǎn)單工作，且由于工作環(huán)境相對(duì)封閉、工作量大且枯燥等原因，更加降低共享人員工作的積極性，導(dǎo)致共享中心出現(xiàn)人員流動(dòng)性大、離職率高等問(wèn)題，不利于企業(yè)人才的培養(yǎng)和管理。如何留住這些高級(jí)人才成為了企業(yè)亟待解決的問(wèn)題之一。

同時(shí)，隨著該模式的建立，不可避免地替代一些原有崗位，針對(duì)這些原崗位員工的轉(zhuǎn)型問(wèn)題也就成為企業(yè)面臨的困境。

1 財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型存在的問(wèn)題

1.1 人才流失過(guò)多，校招難以為繼

張慶龍（2017）在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和未來(lái)何去何從中闡述了人員流失率的問(wèn)題，指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工發(fā)展受阻、流失率極高的現(xiàn)狀[1]。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程化、重復(fù)性強(qiáng)且工作量大的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作并不能和其所招聘的研究生、本科生人員的專業(yè)素質(zhì)相匹配。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員分工尚未明確，往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人負(fù)責(zé)不同地區(qū)、不同范圍工作的現(xiàn)象，這樣的工作分配不僅降低了財(cái)務(wù)人員的專業(yè)性，增加了工作人員的工作量，還對(duì)員工自身的職業(yè)發(fā)展造成了一定的局限性，從而影響共享中心人員工作的積極性，導(dǎo)致員工離職率的上升。此外，工作環(huán)境的封閉和業(yè)務(wù)內(nèi)容的枯燥也給員工的可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。如果不能讓員工持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí)，指出和打通他們的職業(yè)發(fā)展通道，僅僅重復(fù)現(xiàn)有的工作，也將造成人才流失率的上升。

現(xiàn)行高校仍以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)教育為主，極少涉及財(cái)務(wù)共享中心的相關(guān)內(nèi)容。在建立共享中心之后，公司將會(huì)大幅減少對(duì)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的需求，轉(zhuǎn)而增加對(duì)管理信息化、制度設(shè)計(jì)型和分析研究型的財(cái)務(wù)人才的需求，這些都是普通高校應(yīng)屆生所不具備的，間接加大了企業(yè)財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)難度。

1.2 人員崗位調(diào)整大，企業(yè)安置成難

企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)后，對(duì)基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中處理，只需部分能力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行較高難度業(yè)務(wù)的處理，且這些員工也會(huì)隨著財(cái)務(wù)共享中心的建立而流轉(zhuǎn)到不同崗位。大量的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心的建立而離開(kāi)原工作崗位，一般的企業(yè)出于對(duì)員工合法權(quán)益的維護(hù)，不會(huì)隨便辭退員工，那么這部分基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員就要面臨工作轉(zhuǎn)型和再就業(yè)問(wèn)題。此外，如果對(duì)原有財(cái)務(wù)人員不負(fù)責(zé)任或是失信于他們，將會(huì)使他們承受較大壓力，甚至產(chǎn)生恐慌心理，阻礙財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立。

1.3 人才轉(zhuǎn)型速度慢，培訓(xùn)需求巨大

李田（2017）淺談財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的影響時(shí)提到：一些公司的財(cái)務(wù)部門會(huì)對(duì)人員進(jìn)行分配，一小部分的員工專職或兼職財(cái)務(wù)管理，過(guò)半的員工負(fù)責(zé)基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算工作。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，財(cái)務(wù)的核算工作基本交由它來(lái)完成，這時(shí)所有財(cái)務(wù)員工將會(huì)全部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理工作，而為了更好的讓現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的最優(yōu)化，且考慮到他們各自能力的差異，可以將他們分為三大類型：一是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型財(cái)務(wù)人員。他們大多綜合能力較高，因此將主要負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略成本、管控重大事項(xiàng)等立足管理源頭河頂層設(shè)計(jì)的工作，屬于財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域中地位較高的人才。二是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)型財(cái)務(wù)人員。他們既通曉財(cái)務(wù)，又了解業(yè)務(wù)，可以兼從業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩部門在優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置和業(yè)務(wù)流程，以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合。三是共享財(cái)務(wù)型財(cái)務(wù)人員。他們大多是具備一些財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、英語(yǔ)基礎(chǔ)、計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)等基礎(chǔ)專業(yè)知識(shí)的財(cái)務(wù)人員，且能夠充分發(fā)揮勤勉務(wù)實(shí)的良好工作作風(fēng)，因此將主要從事基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算工作[2]。

因此，在建立了新型的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)服務(wù)的專業(yè)性、財(cái)務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)含量等各方面的要求都變得更高了。針對(duì)上述對(duì)財(cái)務(wù)人員的三種重新分類，雖集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際落實(shí)時(shí)會(huì)充分考慮到各員工的自身特點(diǎn)，但員工僅依靠自己原來(lái)具備的財(cái)務(wù)知識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，為了讓員工具備更完備的專業(yè)能力，更好的適應(yīng)新崗位，集團(tuán)企業(yè)往往會(huì)對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的統(tǒng)一培訓(xùn)。這個(gè)過(guò)程非一蹴而就，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和大量的人力物力。

2 財(cái)務(wù)共享模式下推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的建議

2.1 構(gòu)建企業(yè)需求導(dǎo)向的高校應(yīng)用型財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有效實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，也對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員造成了一定的沖擊，因此為更好的適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展，不僅集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員需及時(shí)進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)換，集團(tuán)本身也應(yīng)適當(dāng)調(diào)整人才招聘的知識(shí)結(jié)構(gòu)需求。財(cái)務(wù)共享中心的建立，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，這一部分工作對(duì)員工財(cái)務(wù)知識(shí)的需求程度不高，任用中級(jí)及以上職稱或研究生及以上學(xué)歷的財(cái)務(wù)人員，顯得“大材小用”，因此企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整應(yīng)聘要求，依需求和崗位選人用人，做到“人盡其才”。

現(xiàn)行高校多以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)教育為主，這與現(xiàn)代化企業(yè)、集團(tuán)的需求大相徑庭。企業(yè)、集團(tuán)在適度向有關(guān)教育部門反映此現(xiàn)象的同時(shí)，可以對(duì)新員工進(jìn)行入職前的培訓(xùn)，使員工在入職時(shí)具備相應(yīng)的知識(shí)與技能。高校也應(yīng)及時(shí)了解現(xiàn)行企業(yè)所需要的人才類型，并及時(shí)作出教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容等方面的調(diào)整，盡可能地做到企業(yè)需求人才類型與學(xué)校供給人才類型的相匹配，即針對(duì)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的集團(tuán)企業(yè)的需求，加強(qiáng)對(duì)管理型、信息化、制度設(shè)計(jì)、分析研究型財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)。同時(shí)，可以采取校企聯(lián)合培養(yǎng)的方式，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容加入到各大高校的財(cái)務(wù)教育體系中，也可以在與相關(guān)專業(yè)中專門設(shè)置財(cái)務(wù)共享方向的課程，并邀請(qǐng)企業(yè)中的資深專家進(jìn)行授課。

2.2 對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)職能進(jìn)行重新分類

建立共享中心后，勢(shì)必有一大部分的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員將要從原財(cái)務(wù)部門中分離出來(lái)，此時(shí)將會(huì)有大量的員工涌至處理非基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的部門。基于最大限度保障員工利益的原則，當(dāng)員工數(shù)量遠(yuǎn)大于崗位需求時(shí)，僅要求原有財(cái)務(wù)人員單方面轉(zhuǎn)型是不合理的，需要集團(tuán)根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)所有財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、其他管理崗位的職能進(jìn)行重組，即進(jìn)行財(cái)務(wù)職能的重分類?？梢越梃b海爾集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)重分類的方式，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的財(cái)務(wù)重新劃分為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三大類。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)管理會(huì)計(jì)；專業(yè)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理，其中包括資金和投資的管理等；共享財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和交易處理，以此來(lái)提高財(cái)務(wù)組織的效率，并且在對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，也顧及到了業(yè)務(wù)部門，保證業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的相輔相成以促進(jìn)集團(tuán)的協(xié)調(diào)共進(jìn)，一體化發(fā)展。

2.3 以需求為導(dǎo)向進(jìn)行財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

隨著集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，不可避免地導(dǎo)致基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與具有一定要求的管理決策類業(yè)務(wù)發(fā)生分離，而由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)已交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，則集團(tuán)財(cái)務(wù)人員大部分將流動(dòng)到管理決策類崗位，因此，就需要對(duì)財(cái)務(wù)人員的進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。唐勇（2015）提出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的三種方式：一是將財(cái)務(wù)管理型人才轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型人才。原財(cái)務(wù)人員學(xué)歷高，且具備一定的管理知識(shí)，適合轉(zhuǎn)型擔(dān)任以財(cái)務(wù)管理為核心內(nèi)容，是企業(yè)的戰(zhàn)略支持者的戰(zhàn)略管理型崗位。二是將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)型人才轉(zhuǎn)為共享財(cái)務(wù)型人才。普通的財(cái)務(wù)人員，雖學(xué)歷層次不高、專業(yè)技能水平有限，但由于其年齡不大，學(xué)習(xí)掌握新技能的能力較強(qiáng)，適合企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中“變標(biāo)不變本”的只需進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)的共享財(cái)務(wù)型崗位。三是將管理會(huì)計(jì)型人才轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)型人才。鑒于企業(yè)的管理會(huì)計(jì)型人才具有年富力強(qiáng)卻不夠達(dá)到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層次、專業(yè)知識(shí)豐富但進(jìn)入公司時(shí)間不長(zhǎng)的特點(diǎn)，屬于富于財(cái)務(wù)人員，且由于企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中形成了“業(yè)財(cái)一體化”形式，則需加強(qiáng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的聯(lián)系，那么可以將這些富余財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員[3]。

參考文獻(xiàn)

[1] 張慶龍.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)實(shí)問(wèn)題與未來(lái)何去何從[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2017（19）.

[2] 李田.淺談財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的影響[J].中國(guó)商論，2017（6）.

[3] 唐勇.財(cái)務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J].財(cái)會(huì)月刊， 2015（19）.