關于企業(yè)管理中業(yè)績評價與管理體系構建的思考

摘要：本文闡述了管理業(yè)績評價的內涵，結合企業(yè)管理業(yè)績評價體系的必要性和可行性分析以及兩個理論評價模型的研究，提出了企業(yè)管理中業(yè)績評價體系構建的策略：一是全員參與業(yè)績評價，二是完善現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價激勵機制，三是將EVA引入業(yè)績評價體系。

關鍵詞：企業(yè)管理;業(yè)績評價;管理體系;構建

中圖分類號：F275 ?文獻識別碼：A ?文章編號：

2096-3157（2019）29-0071-02

一、前言

從2000年開始先后出現(xiàn)了多種業(yè)績評價方法，如財務業(yè)績量化評估方法、平衡計分卡和業(yè)績三角棱鏡等。盡管該領域的研究和討論已經(jīng)在中國開始，但研究成果相對較少，仍缺乏系統(tǒng)而全面的討論。績效管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，它充分展示了公司的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。經(jīng)過對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行有效評價，來使企業(yè)經(jīng)營者對發(fā)展戰(zhàn)略進行決策。它還可以為運營商和其他利益相關方提供充分的基礎，以便根據(jù)評估結果做出更有效的決策。

二、企業(yè)管理中的業(yè)績評價的內涵

企業(yè)管理業(yè)績評價是各級管理者的從全局考慮謀劃，實施實現(xiàn)全局目標的控制活動和利用經(jīng)濟資源實現(xiàn)最大程度滿意度。通過追蹤績效評估的歷史演變，我們可以發(fā)現(xiàn)績效評估逐步系統(tǒng)地發(fā)展。無論是理論上還是實踐上，它們不再局限于使用單一財務指標來衡量績效，而是逐漸將研究前景轉移到評估目標、評估指標、評估標準和評估方法等領域，并提出績效評估體系的概念，重點關注以下幾個方面：

1目標管理理論

目標理論的基礎是目標設置理論，其背后的原則是激勵動機理論。激勵動機理論將人們的熱情與需求和人類動機聯(lián)系起來。換句話說，動機不是由人的需要引起的，而是由人的行為引起的。只有了解人的需求與動機的定律性，才可以預測人的行為，繼而引導人的行為，安排人們的熱情。一般來說，當一個人有某種需要而不滿意時，會產(chǎn)生某種憂慮和緊張的心理狀態(tài)，在設定能夠滿足需要的目標時，這種緊張和焦慮的精神狀態(tài)變成了動力，鼓勵人們參與到管理中來。

2系統(tǒng)管理理論

系統(tǒng)方法分析管理系統(tǒng)在西方把它稱作為最新管理理論。企業(yè)的初始生產(chǎn)力是一個由兩個因素組成的系統(tǒng)：人力和物質，即“雙因素理論”。管理系統(tǒng)的進一步發(fā)展包括三個因素：人物和環(huán)境，進行全面詳細的系統(tǒng)分析后，構建開放的管理系統(tǒng)，即“三因素論”。

三、企業(yè)管理中業(yè)績評價體系的必要性和可行性分析

1企業(yè)管理業(yè)績評價的現(xiàn)實需求

績效評估是公司治理的一個有機和有效的部分。公司治理理論的逐步演變將促進績效評估模型和方法的不斷改革和發(fā)展。以股東財富為指導的公司治理下，他的績效評估模型是EVA模型和平衡計分卡模型，傳統(tǒng)的財務評估模型。公司治理在企業(yè)價值最大化的方向上，他的績效評估模型是與利益相關的鏈接模式，以及財務業(yè)績定量評價指標兩大體系構成。評價的主要方法是比較分析法。在內部管理模式下，監(jiān)事和監(jiān)事會，董事，董事會，股東和股東大會是績效考核的主體，評估內容的關鍵是業(yè)務結果的相關指標以及公司評估的財務狀況和總結，評估標準的關鍵是目標和預算標準，然后確定選擇適當?shù)墓局卫砟Ｐ偷倪m當方式。業(yè)務績效評估與公司治理評估之間存在邏輯關系。要提高公司治理各要素與結構之間關系的客觀要求，就是要建立一套系統(tǒng)、科學的績效評估方法體系和內容。改善公司治理的基礎是科學系統(tǒng)的績效評估體系。建立科學、系統(tǒng)的績效評估體系后，使公司得到更好的管理。總體而言，公司經(jīng)營業(yè)績與治理效果有著直接相互依存的關系，公司管理系統(tǒng)的主要模型是代理系統(tǒng)，基礎設施是產(chǎn)權結構。

2企業(yè)財務管理能力評價指標體系構建創(chuàng)新研究

企業(yè)的財務管理能力一般由學術界劃分為四類：第一類，學習能力;第二類，財務關系能力;第三類，財務控制能力;第四類，信息處理能力。一系列相關行為組成每一個能力階段，某一種行為又由許多目標構成，唯有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時 ，才能達到該階段的財務管理能力。盡管這四種能力彼此獨立，但它們相互之間存在一定的制約性和平衡性。

3推行企業(yè)管理業(yè)績是企業(yè)能持續(xù)發(fā)展的必然

首先，性能標準設定。績效計劃和績效過程管理都是圍繞組織的目標，是否可以實現(xiàn)的目標是衡量績效管理成功與否的重要標準。其次，提升管理效率。業(yè)績管理指引了管理方向，管理者需要運用管理藝術，通過必要的組織、協(xié)調、輔導、支持、監(jiān)督和檢查等管理方法，大大提高了管理效率。迄今為止，公司的目標并不局限于利潤的實現(xiàn)。企業(yè)價值增值是企業(yè)人力資源的重心要素的保障。企業(yè)應該把人力資源管理的重心放在核心競爭能力的鑄造上。

四、兩個理論評價模型分析

1杜邦模型及其分析

Dupont公司首次在美國使用的杜邦分析方法，通過其若干主要財務比率與全面評估股東的業(yè)績、公司利潤和企業(yè)的業(yè)績，全面分析了公司的財務狀況。從財務角度看，杜邦模型是一個從上到下全面分析公司財務狀況的模型，在實踐中用于利用股東利息的利潤來顯示資本回報率。

2平衡計分卡（BSC）

科爾斯平衡計分卡是由美國哈佛大學教授羅伯特提出，其目的在于分析企業(yè)所擅長的領域，從企業(yè)自身評價其生產(chǎn)經(jīng)營運轉過程是否合格。其主要評價指標是企業(yè)各類資產(chǎn)周轉程度，各項資源是否得到了最大程度上的合理利用，企業(yè)目前的整體運營狀態(tài)、資產(chǎn)耗費情況、“決策-行動”流程合理性高低是否滿足企業(yè)適應動態(tài)變化的行業(yè)和適應難以準確預測的市場然后不斷追求更好發(fā)展的要求。平衡計分卡不僅解決了企業(yè)傳統(tǒng)財務管理的缺陷，而且在評估公司財務業(yè)績方面發(fā)揮了重要作用。一個平衡的指標系統(tǒng)不僅要克服傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理固有的局限性，還在評估公司財務管理的效率方面發(fā)揮了重要作用，特別是將財務管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略管理任務聯(lián)系了起來。

五、企業(yè)管理中業(yè)績評價體系構建的策略

1全員參與業(yè)績評價

企業(yè)是一個龐大的集體，由企業(yè)的創(chuàng)始人、決策小組、企業(yè)各部門的領導和下屬組成。企業(yè)的發(fā)展離不開這個環(huán)節(jié)中人員的密切合作和明確的分工。因此，公司的績效考核工作也應充分配備人員，使基層員工也充當管理決策者制定相應的策略。此外，企業(yè)的財務管理必須聽取基層工作人員的需要，并就財務問題向公司提供咨詢意見，聽取相關專家的財務意見，積極鼓勵各部門和企業(yè)基層員工的管理參與績效評估體系。同時，在財務管理工具的應用中，有必要確保企業(yè)中的每個人都能完全控制工具的使用方式。這將確保企業(yè)的財務效率和內部溝通，并且管理層也可以知道每個員工對公司發(fā)展的貢獻。

2完善現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價激勵機制

激勵機制和績效評估是現(xiàn)代企業(yè)管理和控制系統(tǒng)的兩個主要內容，并有著密切的關系。它們與其他系統(tǒng)一起形成了一種相對復雜的內部關系，激勵機制和績效評估是現(xiàn)代企業(yè)管理和控制系統(tǒng)的兩個主要內容，并有著密切的關系。它們與其他系統(tǒng)一起形成了一種相對復雜的內部關系，這種關系由企業(yè)的總體目標引導，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在績效評估激勵機制中，公司股東大會，董事會，監(jiān)事會和經(jīng)營者等不同實體建立不同的制衡機制，協(xié)調各主體的責任和權力。避免信息不對稱造成的跨主體。矛盾仍在繼續(xù)，表現(xiàn)為欺詐和虛假舉報等問題，并實現(xiàn)了克制和激勵的效果。同時，在公司的總體目標不可動搖的情況下，更多的個人目標被整合，并且通過滿足員工的個人需求和職業(yè)愿望以及成就來激勵員工，為公司創(chuàng)造更大的價值。最重要的是基于運營商績效評估的激勵薪酬設計，包括基本工資，風險補償和福利待遇。

3將EVA引入業(yè)績評價體系

經(jīng)濟增加值（EVA）是評估公司經(jīng)營業(yè)績的新綜合評價指標。假如經(jīng)濟增加值為正，則意味著企業(yè)收入大于投資成本;假如是負數(shù)，就算會計報告有盈余，也表示股東的資本正在減少，該公司正在遭受損失。可以看出，與傳統(tǒng)績效考核指標相比，EVA指標側重于企業(yè)的資本成本，這也是EVA指標的最重要特征。根據(jù)傳統(tǒng)的績效評估體系，許多合資企業(yè)都是有利可圖的，但實際上，利潤低于機會成本的那些國有企業(yè)在實際上是虧損的。引入EVA指標可精確評估國有企業(yè)的績效，給予國有企業(yè)增加企業(yè)利潤與提高業(yè)務水平的引導。

六、結語

綜上所述，隨著知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司的競爭環(huán)境，管理模式，組織結構，客戶需求等都發(fā)生著深刻的變化。企業(yè)的競爭不僅是數(shù)量和成本的競爭，而且是以產(chǎn)品為基礎的以客戶為中心，建立質量、人才和技術創(chuàng)新的競爭。原有的績效評估體系顯然不適應知識時代的企業(yè)管理和競爭環(huán)境的需要。在這方面，建立一個戰(zhàn)略業(yè)績框架，有效衡量其他資源的業(yè)績，在理論上和實踐上都很重要。企業(yè)要管理績效評估體系放在企業(yè)的重要位置，并確認它可以在企業(yè)管理過程中充分滲透，更好地發(fā)揮評估體系。讓管理者能在企業(yè)的長期發(fā)展方向上給予供幫助，進一步促進管理人員作出正確的決定。除此之外，目前的績效評估模型側重于價值創(chuàng)造模型下的績效評估，引入綜合和非財務指標，并規(guī)避管理層只關注績效表現(xiàn)的短視行為管理績效評估體系，適當給員工帶來工作壓力，督促員工努力工作，促進公司各部門的工作能更好地完成，使公司更新活力。一家公司不僅僅是簡單的經(jīng)濟部門，它是一個由各種部門組成的系統(tǒng)性的整體，公司的復雜性讓企業(yè)的管理方式呈現(xiàn)出多樣化。

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作者簡介：

王魯磊，供職于海天塑機集團有限公司，對外經(jīng)濟貿易大學國際商學院在職人員高級課程研修班學員。