海爾：從人單合一到鏈群合約的進(jìn)化之路

陳茜

“今天，我們沒(méi)有說(shuō)人單合一已經(jīng)成功，但是，人單合一已經(jīng)走上了自我進(jìn)化的路徑?！苯衲甑谌龑萌藛魏弦荒Ｊ絿?guó)際論壇上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羧缡钦f(shuō)。與追求一家企業(yè)的常青相比，能實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化更符合萬(wàn)物運(yùn)行之道。

制度創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和品牌擴(kuò)展的核心動(dòng)力。繼人單合一，小微創(chuàng)客之后，今年，海爾又創(chuàng)新性提出適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)鏈小微群（簡(jiǎn)稱“鏈群”）的組織體系。以鏈群作為滿足用戶需求和體驗(yàn)迭代的基本單元。這是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人單合一”模式下的新范式。

在本次論壇上，三位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者埃里克·馬斯金、奧利弗·哈特、本特·霍姆斯特朗，以及復(fù)雜性科學(xué)奠基人W·布萊恩·阿瑟等世界級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)大師齊聚。當(dāng)他們邊剖析邊感嘆具有革命性的海爾管理模式如何發(fā)揮作用時(shí)，這一模式已經(jīng)開(kāi)始向海外輸出。

在多年探索的基礎(chǔ)之上，海爾面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型變局所提出的管理范式，是有備而來(lái)。

成為讓企業(yè)家精神自涌現(xiàn)的生態(tài)品牌

2018年12月，張瑞敏作為注重企業(yè)管理創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)家代表被黨中央國(guó)務(wù)院授予“改革先鋒”稱號(hào)。這位秉持“自以為非”、重視人本思想，不斷向終極問(wèn)題求索的企業(yè)家，在極限思維下，以組織管理變革為驅(qū)動(dòng)力，帶領(lǐng)海爾駛向萬(wàn)物繁榮共生的生態(tài)之境。

在張瑞敏看來(lái)，真正的企業(yè)家精神是搭建平臺(tái)以涌現(xiàn)更多企業(yè)家，而不僅是以企業(yè)家個(gè)人能力為標(biāo)準(zhǔn)。他非常認(rèn)同創(chuàng)新管理學(xué)家約瑟夫·熊彼特所說(shuō)的讓“執(zhí)行創(chuàng)新活動(dòng)的個(gè)人成為企業(yè)家”，讓企業(yè)家的出現(xiàn)如巢蜂涌動(dòng)。

今天的海爾，已經(jīng)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌、平臺(tái)品牌，進(jìn)化為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌。能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的蛻變，得益于14年來(lái)，對(duì)“人單合一”這一顛覆傳統(tǒng)管理模式的探索實(shí)踐。

海爾通過(guò)組織變革，打造出了一個(gè)擁有自驅(qū)力的生態(tài)體系，讓企業(yè)家群體源源不斷自涌現(xiàn)。現(xiàn)在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，已經(jīng)有3家上市企業(yè)，2家獨(dú)角獸企業(yè)，12家瞪羚企業(yè)，A輪以上66家，天使輪、種子輪兩百多家，孵化加速三百多家，孵化小微4000多個(gè)。這些小微成員，不再僅僅是任務(wù)執(zhí)行者，而是擁有自驅(qū)力的創(chuàng)業(yè)者，最后成為股份持有者，甚至是企業(yè)家。

不過(guò)，在2005年9月，張瑞敏提出“人單合一”模式時(shí)，外界對(duì)這一具有顛覆性的管理變革依然還抱有懷疑。雖然，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到科層制管理積弊良多，但是，對(duì)于自上而下管理指令有嚴(yán)重依賴的制造行業(yè)，在實(shí)際工作中難以完全放權(quán)，讓員工直接面對(duì)用戶，由用戶付薪更是難上加難。

對(duì)于組織越來(lái)越臃腫的大企業(yè)，僵化的機(jī)制將造成員工怠惰，也將企業(yè)推向遠(yuǎn)離用戶的深淵。不破不立，敢于將刀口向內(nèi)的海爾開(kāi)啟了中國(guó)管理學(xué)的一次轉(zhuǎn)型革命。從1985年砸向劣質(zhì)冰箱的一錘開(kāi)始，就為海爾走一條經(jīng)得住歷史考驗(yàn)的發(fā)展之路奠定基礎(chǔ)。

通過(guò)“人單合一”，企業(yè)把決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)讓渡給員工，實(shí)現(xiàn)“人單自推動(dòng)”。引進(jìn)更好的人，取得更好的結(jié)果，分享更高的利潤(rùn)，然后又引進(jìn)更好的人，形成正反饋循環(huán)。

正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、完全契約理論重要貢獻(xiàn)者本特·霍姆斯特朗則所認(rèn)為的：“人單合一去中心化、以用戶考核激勵(lì)的機(jī)制，找到了經(jīng)濟(jì)學(xué)各方主體的最佳平衡點(diǎn)。”

目前，“人單合一”模式已被成功復(fù)制到多個(gè)海爾跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)，如日本三洋家電、美國(guó)通用家電GEA、意大利Candy，構(gòu)建了海爾國(guó)際品牌的大生態(tài)。

張瑞敏表示，不同國(guó)家不同文化的企業(yè)接受“人單合一”之后有了改變。以GEA為例，作為百年老店原來(lái)有一整套管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在變成了一個(gè)個(gè)小微，原來(lái)享受期權(quán)的大概十個(gè)人左右，現(xiàn)在幾千人都可以享受增值分享。在美國(guó)家電市場(chǎng)不景氣的背景下，GEA實(shí)現(xiàn)了連續(xù)7個(gè)季度增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率在兩位數(shù)以上。

從人單合一到鏈群合約的進(jìn)化之路

14年來(lái)，“人單合一”模式也在不斷的自我進(jìn)化中。在2013年下半年，海爾提出“小微”概念，打造創(chuàng)客平臺(tái)，讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”。員工可以在海爾大平臺(tái)上尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)配合內(nèi)部風(fēng)投機(jī)制，或者尋找社會(huì)上其他的組織力量，成立小微公司，實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客化。目前，已經(jīng)孵化了4000多個(gè)小微。

隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，張瑞敏深刻認(rèn)識(shí)到，物聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是人聯(lián)網(wǎng)，用戶個(gè)性化需求從孤立的信息變成變化的“需求圖譜”，于是提出產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲇脩趔w驗(yàn)周期。這時(shí)，產(chǎn)品售賣(mài)出去并非服務(wù)終點(diǎn)，而是為用戶終身體驗(yàn)服務(wù)的起點(diǎn)。

在這種個(gè)性化、多觸點(diǎn)、交互式、動(dòng)態(tài)變化的需求下，需要小微群體加強(qiáng)協(xié)作，動(dòng)態(tài)調(diào)整。2019年1月初，海爾提出建立適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)鏈小微群的組織體系。

鏈群致力于改變以往小微間的各自為政，通過(guò)創(chuàng)建與社群對(duì)應(yīng)的生態(tài)圈，形成支持用戶體驗(yàn)迭代升級(jí)，實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)方間的利益增值共享。鏈群立足于用戶的個(gè)性化需求，創(chuàng)造用戶終身價(jià)值。

“與傳統(tǒng)企業(yè)的線性組織不同，而鏈群是非線性組織，根據(jù)用戶體驗(yàn)，隨時(shí)自我組合?！睆埲鹈舴治隽随溔鹤则?qū)生態(tài)取代線性管理的三個(gè)特點(diǎn)。

一、目標(biāo)體系：傳統(tǒng)線性管理是KPI體系，鏈群的目標(biāo)體系則是以用戶體驗(yàn)自驅(qū)——實(shí)現(xiàn)用戶零距離、體驗(yàn)零延誤、流程零簽字，并且風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，增值分享。海爾的“鄭合鏈群”——鄭州商圈“體驗(yàn)鏈群”和合肥互聯(lián)工廠“創(chuàng)單鏈群”的配合，實(shí)現(xiàn)月銷售平均增速達(dá)30%。

二、組織體系：傳統(tǒng)線性管理是他組織，鏈群的組織體系是去中心化的自治組織（DAO）。通過(guò)自驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品迭代速度加快，以海爾云熙洗衣機(jī)為例，已經(jīng)迭代六次，開(kāi)發(fā)周期最快只有兩個(gè)月，銷量、售價(jià)都不斷提高。

三、激勵(lì)體系：傳統(tǒng)的線性管理是企業(yè)定薪，如寬帶薪酬和金手銬（股權(quán)激勵(lì)），而鏈群的激勵(lì)體系是增值分享。這得益于“人單合一”，即“人單酬合一”，真正實(shí)現(xiàn)用戶付薪，直接面向用戶需求，減少了信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)盈利分配也堅(jiān)持對(duì)稱。

在埃里克·馬斯金看來(lái)，海爾將個(gè)人目標(biāo)與整體目標(biāo)合一的機(jī)制設(shè)計(jì)，創(chuàng)造性地解決了“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)信息不對(duì)稱的難題?！?/p>

張瑞敏在商學(xué)院演講有很多教授發(fā)問(wèn)，“這么多小微，沒(méi)人管理不就亂了嗎？”他回答，“不需要有誰(shuí)來(lái)管，小微是自驅(qū)動(dòng)。千條江河歸大海，奔向同一個(gè)方向。為了用戶體驗(yàn)，大家都會(huì)奔到一起去。”

這也符合張瑞敏所追求的“太上，不知有知”的境界——為員工創(chuàng)造平臺(tái)和環(huán)境，讓每個(gè)人按照自己的追求，各負(fù)其責(zé)地去干，最終實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值和用戶價(jià)值統(tǒng)一，而忽略制度本身的存在。這樣的管理模式更符合自然規(guī)律，更能適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下需求觸點(diǎn)的網(wǎng)狀化。每一個(gè)自組織還能實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)、自增值、自進(jìn)化。

GEA的負(fù)責(zé)人在論壇上表示，與學(xué)習(xí)西格瑪管理模式不同，采用“人單合一”，不用接受特別培訓(xùn)，是一種非常自然的模式。

以自以為非心態(tài)，進(jìn)行創(chuàng)造性重組

鏈群組織是對(duì)傳統(tǒng)管理組織的一次創(chuàng)造性破壞。破壞之后，還需要機(jī)制進(jìn)行重組。張瑞敏分析，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人單合一”的三要素分別是：鏈群合約、自驅(qū)體系、增值分享。

一、鏈群合約：這是信息化的多方對(duì)賭契約，對(duì)賭契約簽訂、預(yù)案落實(shí)和預(yù)案完成后的增值分享都將會(huì)通過(guò)線上系統(tǒng)完成。避免了傳統(tǒng)合約中心化因素的影響，規(guī)避了人為因素干擾。鏈群合約徹底解決了訂立契約時(shí)“搭便車(chē)”問(wèn)題，事前確定，事后兌現(xiàn)，中途有問(wèn)題動(dòng)態(tài)調(diào)整。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，不完全契約理論的奠基者奧利弗·哈特認(rèn)為：“新型契約要通過(guò)交互，不斷協(xié)調(diào)雙方的期望和利益，鏈群合約做到了這一點(diǎn)?！?/p>

二、自驅(qū)體系：在“人單合一”和創(chuàng)客平臺(tái)的基礎(chǔ)上，形成的去中心化的自治組織（DAO）涌現(xiàn)出許多新物種。比如，海爾生物醫(yī)療在9月20日已被批準(zhǔn)在科創(chuàng)板上市。這是海爾平臺(tái)上自涌現(xiàn)出的第3家上市公司。通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)，不做醫(yī)療的海爾跨進(jìn)了醫(yī)療產(chǎn)業(yè)。

無(wú)論是血液領(lǐng)域的血聯(lián)網(wǎng)、疫苗行業(yè)的海樂(lè)苗，還是永慈康復(fù)醫(yī)院，都是海爾大生態(tài)中，將用戶需求放在強(qiáng)者之位而生長(zhǎng)出的新物種。否則，這些需求將會(huì)被忽視。在組織機(jī)制的推動(dòng)和平臺(tái)資源的賦能下，自涌現(xiàn)體系的土壤更肥沃，新物種也將更多。

三、增值分享：在傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表外，海爾提出企業(yè)還需要有一張“共贏增值表”，可以準(zhǔn)確反映用戶價(jià)值，將產(chǎn)品收益上升到生態(tài)收益。

“要做到這些，很重要的心態(tài)是自以為非，而不是自以為是?！睆埲鹈粽f(shuō)，“反思過(guò)去哪里做得不對(duì)，需要改變，重構(gòu)就是進(jìn)行改變，建立新機(jī)制。”

今天的海爾已經(jīng)從全球白電第一品牌的產(chǎn)品品牌，進(jìn)化為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。在全球權(quán)威品牌機(jī)構(gòu)BrandZ發(fā)布的全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)榜中，海爾開(kāi)創(chuàng)這一門(mén)類，被列為全球首個(gè)“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”品牌。

不但海爾自身是大生態(tài)品牌，它還孕育出了多個(gè)擁有子生態(tài)系統(tǒng)的生態(tài)品牌。比如卡薩帝是海爾智家定制的生態(tài)品牌；卡奧斯是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)品牌；日日順從物流領(lǐng)域向家庭服務(wù)領(lǐng)域延伸成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代觸點(diǎn)迭代生態(tài)圈生態(tài)品牌等。

每一個(gè)生態(tài)品牌下，都孕育出了互聯(lián)互通的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。通過(guò)以用戶體驗(yàn)為中心，搭建開(kāi)放的多邊交互共創(chuàng)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的生態(tài)賦能。

今天，走過(guò)34年的海爾把目光投向更遠(yuǎn)，希望能打造與萬(wàn)物共生的熱帶雨林，不斷萌生新物種。當(dāng)海爾的管理模式和生態(tài)品牌以更大規(guī)模向海外輸出時(shí)，未嘗不是東方智慧為世界管理面對(duì)的挑戰(zhàn)提供解決方案。