付費(fèi)會(huì)員制將重塑我們的生活方式

魏川

傳統(tǒng)商業(yè)的邏輯是賣“貨”，以產(chǎn)銷為中心，目中無“人”賺差價(jià)。新商業(yè)的新邏輯卻是運(yùn)營“人”，尊重用戶、研究用戶，以人為本，為用戶創(chuàng)造價(jià)值

美國連鎖會(huì)員制超市COSTCO進(jìn)入中國，首站落戶上海，門庭若市，人氣火爆。不就是一家超市嗎，上海市民見過各種大場面，為何齊刷刷去湊這個(gè)熱鬧？

這與COSTCO獨(dú)特的商業(yè)模式有關(guān)：實(shí)行會(huì)員制，辦會(huì)員才能購物；商品不賺差價(jià)，賺的是會(huì)員費(fèi)。2018財(cái)年，COSTCO共收取會(huì)員費(fèi)31.4億美元，總利潤31.3億美元。

COSTCO在美國的會(huì)員年費(fèi)為60美元/120美元，會(huì)員續(xù)簽率高達(dá)88%，深得人心。并非獨(dú)此一家，這在美國較為常見，沃爾瑪山姆會(huì)員店也是這套模式的踐行者。

有趣的是，近些年來，山姆會(huì)員店等線下商超學(xué)習(xí)電商模式，進(jìn)軍線上業(yè)務(wù)；而阿里巴巴、京東等電商企業(yè)紛紛效仿付費(fèi)會(huì)員制，并重金布局線下。付費(fèi)會(huì)員制四處開花，將在多個(gè)領(lǐng)域重塑我們的生活方式。

中國有句流行廣告語：“沒有中間商賺差價(jià)”，這既是商業(yè)理想，也是商業(yè)宿命。說是宿命，蓋因產(chǎn)能過剩的大勢，各行各業(yè)普遍供過于求，趨勢不可逆，且態(tài)勢仍在加劇。由此，賣“我有人有”的商品想發(fā)財(cái)，沒門；即便“人有我優(yōu)”，利潤率也不可能高。

怎么辦？卓越的管理者們開始探索解決之道：

一是節(jié)流，減少浪費(fèi)，提高效率。你逛COSTCO和山姆會(huì)員店，會(huì)發(fā)現(xiàn)每一品類商品都只有少量品牌，商品單元數(shù)（SKU）遠(yuǎn)少于同等規(guī)模的中國本土超市，也就是“只賣爆款”。該策略有助于將供應(yīng)鏈管理效率提至最高，并把運(yùn)營浪費(fèi)降至最低。

二是開源，增加用戶黏性和客單價(jià)（ARPU）。在低SKU策略下，會(huì)員店通過專業(yè)化運(yùn)營，精選同品類中的最優(yōu)商品，并把毛利率定至最低，讓消費(fèi)者感覺物有/超所值，欲罷不能。當(dāng)全年客單價(jià)高于一定金額時(shí)，對(duì)消費(fèi)者而言，數(shù)百元的會(huì)員費(fèi)早已“回本”；對(duì)會(huì)員店而言，則可在供應(yīng)端壓低進(jìn)價(jià)，從而形成良性循環(huán)：越多的會(huì)員，越少的SKU→越大的銷量，越低的價(jià)格→越多的會(huì)員，……

阿里經(jīng)濟(jì)體去年ARPU＜1萬元人民幣，與COSTCO相近。前者以線上電商為主，后者是線下實(shí)體店，從新零售角度看，我們不能輕率地認(rèn)為前者比后者更“高級(jí)”。

阿里經(jīng)濟(jì)體是個(gè)安卓式的開放平臺(tái)，阿里巴巴本質(zhì)上是家數(shù)據(jù)公司，6億多月活用戶并非阿里會(huì)員，在常規(guī)交易中并不直接向阿里付費(fèi)。僅就盈利模式看，即便是在2C業(yè)務(wù)中，阿里巴巴也仍是一家2B公司。

COSTCO卻大不一樣，9430萬人一年消費(fèi)1384億美元，都是實(shí)打?qū)嵉臅?huì)員，這是一個(gè)蘋果生態(tài)式的閉環(huán)。COSTCO的用戶數(shù)據(jù)顯然不如阿里巴巴豐富立體，卻更直接、精準(zhǔn)，這有利于它進(jìn)一步優(yōu)化管理運(yùn)營，挖掘用戶價(jià)值。

新零售，像是線下商業(yè)和線上商業(yè)的一場會(huì)師，雙方拿出各自的經(jīng)驗(yàn)打法，探索在新的技術(shù)條件下發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的可能性。互聯(lián)網(wǎng)上半場對(duì)全社會(huì)最長期的價(jià)值，便是把“用戶價(jià)值”提到了一個(gè)前所未有的高度。傳統(tǒng)商業(yè)的邏輯是賣“貨”，以產(chǎn)銷為中心，目中無“人”賺差價(jià)。新商業(yè)的新邏輯卻是運(yùn)營“人”，尊重用戶、研究用戶，以人為本，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。我們今天討論新零售，到底什么是新零售？我認(rèn)為最根本的一點(diǎn)，就是從“賣貨”轉(zhuǎn)向“運(yùn)營人”。

在這場新零售探索中，阿里巴巴推出盒馬鮮生，一度讓人看不懂。阿里賣海鮮水果，一些人覺得這一點(diǎn)都不高級(jí)。他們可能不知道：COSTCO竟然還是美國最大的汽車零售商。

阿里巴巴如果只是繼續(xù)深耕傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的ARPU很難有質(zhì)的突破，數(shù)據(jù)質(zhì)量也很難有質(zhì)的提升。只有豐富消費(fèi)場景，沉淀更多維度的數(shù)據(jù)，才能通過更強(qiáng)大的數(shù)據(jù)賦能，為客戶、為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值。

不少人短期內(nèi)無法接受COSTCO、山姆會(huì)員店式的付費(fèi)會(huì)員制，認(rèn)為平白無故先掏一筆錢，很不劃算。但大洋彼岸超高的會(huì)員續(xù)費(fèi)率表明，消費(fèi)者一旦領(lǐng)略過“以用戶為中心”的商業(yè)服務(wù)，就根本停不下來。

未來付費(fèi)會(huì)員制將滲入更多的領(lǐng)域，重塑我們的生活方式。商業(yè)領(lǐng)域五花八門，基本原理卻是相通的。

媒體業(yè)態(tài)像極了商超。以按天按時(shí)段CPD為盈利模式的傳統(tǒng)媒體，和以按廣告標(biāo)題曝光量收費(fèi)CPM為主要盈利模式的新媒體平臺(tái)，就像傳統(tǒng)的賣“貨”超市，只不過賣的是用戶的時(shí)間和注意力。

而各大視頻平臺(tái)等平臺(tái)推出的付費(fèi)會(huì)員服務(wù)，就像COSTCO和山姆會(huì)員店，在收取會(huì)員費(fèi)后，不再靠賣“貨”為生——視頻網(wǎng)站不再強(qiáng)制你看片頭廣告，新聞App不會(huì)挖空心思讓你終日機(jī)不離手、欲罷不能，一切的一切都回歸“價(jià)值”本身。用戶數(shù)據(jù)不再是商業(yè)變現(xiàn)工具，而是優(yōu)化用戶服務(wù)的技術(shù)手段，用戶得到前所未有的尊重。

我們習(xí)慣認(rèn)為：免費(fèi)是好事，收費(fèi)是壞事，卻經(jīng)常忘記一個(gè)常識(shí)：天下沒有免費(fèi)的午餐。未來幾年，將有越來越多的人逐漸學(xué)會(huì)“花錢買尊重”，付費(fèi)會(huì)員制將重塑我們的生活方式。

（作者系媒體人）