淺析公司中層管理者績效考核存在的問題及對策

王植

一、中層管理者的角色定位及重要作用

（一）中層管理者的內(nèi)涵

企業(yè)部門經(jīng)理、項目主管等均屬于不同層級的中層管理者，而企業(yè)基層干部眾多，且均在中層管理者的管理之下，可以說，中層管理者的跨越范圍是最廣的，而其權力大小、職權范圍等的規(guī)定則與企業(yè)集權化程度直接掛鉤。

（二）中層管理者的重要作用

企業(yè)經(jīng)營運作過程中，需在很大程度上依賴中層管理者才能順利開展業(yè)務，中層管理者不僅可以領導好基層干部，為企業(yè)后續(xù)積累中層管理干部儲備力量，而且是企業(yè)經(jīng)營與管理的核心人員，更是高層管理人員的后續(xù)儲備力量。中層管理者在考核基層干部的同時還需接受高層管理人員的考核，因此其是企業(yè)開展績效考核過程中不可忽視的一大重點。

二、A公司中層管理者績效考核存在問題及原因分析

（一）A公司中層管理者績效考核現(xiàn)狀

A公司的發(fā)展趨于穩(wěn)定，作為一家大型公司已步入成熟期，開展績效考核工作，能進一步提升中層管理者的績效水平，企業(yè)內(nèi)部用人制度、薪酬改革制度等才能進一步完善，對此，其開展的績效考核工作安排如下：

1.考核目的：通過開展績效考核工作，著重展開對中層管理者的績效考核評估工作，進一步帶動企業(yè)用人、薪酬制度改革完善性的增強，確保企業(yè)人才隊伍的優(yōu)質(zhì)化，確保企業(yè)全面民主評議、業(yè)績指標考核的全面執(zhí)行。

2.考核原則：公平、公正、公開；依托員工業(yè)績狀況、能力與職務統(tǒng)一性，借助實效性較強的激勵制度和擇優(yōu)選取原則開展考核工作。

3.考核對象：企業(yè)內(nèi)部各個隸屬于職能部門（包括其所屬生產(chǎn)一線、二級公司和股份公司的部門）之下的員工。

4.考核具體涉及：KPI完成狀況、個人能力與崗位匹配度以及360度民主評議。就權重比而言，KPI考核結果占6，360度民主評議占4。

5.考核辦法：

（1）選取與制定業(yè)績考核指標

選擇最具代表性的KPI，對該指標含義、權重、目標值、定量指標數(shù)據(jù)來源等加以闡述。

（2）KPI數(shù)據(jù)收集

以書面形式發(fā)布通知，向相關單位收集KPI數(shù)據(jù)。KPI數(shù)據(jù)來源單位需保障自身所提供數(shù)據(jù)的真實完整性，不得虛報、謊報，負責人需簽署文件并加蓋公章，將其封裝上交給相關考評小組。

（3）制定360度民主評議問卷調(diào)查表

基于企業(yè)經(jīng)營運作現(xiàn)狀和評議崗位相關狀況，裁定民主評議辦法、題庫等，制定出合理的問卷。

（4）明確劃定360度民主評議參評資格

基于不同部門職能屬性及業(yè)務相關性的不同來確定最終的參評范圍。企業(yè)上、平、下級評議分別由企業(yè)高層管理人員、部門領導干部以及全體員工參與。

（5）問卷調(diào)查形式等其他事項

問卷統(tǒng)一采用電腦設計，采用現(xiàn)答方式，分類回收和分析；采用百分制評分制度，電腦統(tǒng)計調(diào)查結果。

（二）A公司中層管理者績效考核存在的問題

1.績效考核工作實施前未執(zhí)行全面分析工作

A公司不重視工作分析，崗位責任書不夠明確，依賴部門管理者簽署的目標責任書約束力有限。多數(shù)管理人員未能形成正確考核意識，對于部門工作目標規(guī)劃不夠清晰，績效目標的制定也非?；靵y，在給下級安排任務和對下級進行管理過程中非常隨意。企業(yè)在年初便不予設定發(fā)展目標，在目標缺失的情況下，加上中層管理人員工作分析落實不到位，績效考核形同虛設，最終導致選取KPI指標過程中缺乏歷史數(shù)據(jù)的參考，考核結果準確性大打折扣。

2.考核的客觀性有待加強

A公司實施上、平、下級評議。就考核狀況而言，平級評議的客觀性較低，由于參評人相互之間有著頗為復雜的業(yè)務往來關系，出現(xiàn)不實判斷的情況在所難免。而下級評議上級時，由于上級部門人數(shù)參差不齊，當遇到一個部門僅一位參評人時，無法匿名做出評議，民主評議的效果不明顯。下級評議上級時由于對自身利益的保護常常會做出不符合實際的評價。

3.KPI指標設計標準化程度低

指標選取雜亂不堪，受制于多重客觀因素，未能應用部分考核重點指標，摻雜過多無用指標。從客觀上看來，部分選取指標僅僅是領導所想要了解的，并非直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的，但由于領導想了解，只能選取。多數(shù)企業(yè)選取KPI指標時都會存在這樣的現(xiàn)象。

4.考核形式過于片面且形同虛設

A公司所采取的針對中層管理者所實施的績效管理手段，主要是在下一季度到來之前簽訂目標責任狀，中層管理者需在一個季度結束時呈遞述職報告，報告中需涵蓋工作目標、崗位職責等。上級領導簽字表示認可后，最后人力資源部門再蓋章通過?？己藘?nèi)容僅僅是一份述職報告，過于單一和片面，在量化指標缺失的情況下，考核內(nèi)容和考核結果的客觀性無從保證，考核結果的反饋與運用也無從下手。

5.績效考核結果未得到有效反饋

A公司開展績效考核工作過程中，不能落實到位的便是有效反饋績效考核結果?？己私Y束后，員工僅僅是被口頭告知或上級領導公布的資料中得知考核結果，上級領導并不會對其考核結果加以深入分析，更不會與員工本人就考核結果進行交談，員工對自身不足渾然不知。

6.對于績效考核結果的利用度太低

績效考核工作結束后，A公司會將相關資料進行調(diào)整，卻沒有深入利用績效考核結果，員工的薪酬水平、職務安排等與考核前無異，考核的意義被消耗殆盡，員工不會因考核有所觸動，考核結果也形同虛設。

三、對A公司中層管理者績效考核存在問題的建議

（一）工作分析應作為績效考核的前置工作

企業(yè)開展績效管理工作過程中所運用的最常見、最核心的辦法便是通過績效考核來掌握員工工作完成情況、部門業(yè)績等，通過分析考評結果是否達標來判斷企業(yè)運作是否達到管理者要求。通俗來講，運用一套特有的系統(tǒng)性辦法和相應的評判標準對員工工作狀況展開測評的過程便是績效考核。企業(yè)在實施績效考核之前必須做好相應的準備工作；進行工作分析便是開展績效考核的必要前提；進一步劃定崗位職責和各個崗位員工所需具備的專業(yè)素質(zhì)與技能等是開展工作分析的主要目的。此舉是為了確保后續(xù)績效考核工作不偏不倚地進行，注重員工與崗位之間匹配程度的考量，判定員工是否切實按照相關規(guī)范履行崗位職責，這些都是為保障考核結果的公平客觀性所必須實施的準備工作。工作分析落實到位，企業(yè)內(nèi)部績效考核系統(tǒng)的完整性才能提升，對于KPI關鍵業(yè)績指標的選取才能更為準確。要知道，對于常規(guī)性指標的考核能夠有效彰顯企業(yè)組織架構功能所在，而對于企業(yè)臨時性指標的考核則能夠在很大程度上彰顯企業(yè)經(jīng)營運作過程中戰(zhàn)略發(fā)展目標的動態(tài)變化情況。

（二）多元化考核主體，增強360度民主評議方法的客觀性和可操作性

A公司在績效考核方面仍然存在諸多不足，究其根本，其中一大關鍵因素在于其考核主體過于單一，應當將企業(yè)內(nèi)外部客戶、上下級以及平級納入考核主體的范疇，考評內(nèi)容覆蓋面也要進一步拓寬，包括業(yè)績、態(tài)度、能力等多重方面均要接受考核?？己私Y果出來后，應當按照一定的反饋程序最終給到被評者手中，令其依據(jù)考核結果對自身工作進行調(diào)節(jié)，最大化提升工作效能。另外，加強對360度績效評議法的運用，提升績效考核的真實客觀性。

在采用360度民主評議法過程中，應當考慮到平級互評的劣勢所在，基于此對平級互評進行降低權重比的處理，最好維持在20%的范圍內(nèi)。與此同時，為了確保評議的公平客觀，可在評議過程中進行人員抽調(diào)，杜絕職能部門員工一評多的現(xiàn)象。應當劃定員工參評范圍，以免出現(xiàn)由于部門員工不夠了解現(xiàn)任被評議人而作出失真判斷的情況，如此才能最大化提升民主評議的有效性。

（三）提高KPI指標的標準化水平

KPI法運用的是“二八原理”管理法則。企業(yè)價值創(chuàng)造遵循這樣一個規(guī)律，即企業(yè)80%的價值是由企業(yè)20%的核心人員所創(chuàng)造的，這便是著名的“二八原理”。當然，將一個部門或一位員工視為一個整體，同樣可用“二八原理”解釋其價值創(chuàng)造過程。即一個部門或一個員工20%的關鍵行為便足以使80%的工作任務順利完成。這就意味著，業(yè)績評估的核心在于把握重點的20%的關鍵行為。可見，考核指標的選取在精不在多，六個以內(nèi)的機關、一線和二級企業(yè)指標便足以反映情況，企業(yè)應當依據(jù)自身發(fā)展需要，嚴令部門在選取KPI指標時注重代表性、可考性。同時，企業(yè)領導不應故步自封，應當深入學習與掌握績效管理理論，習得相應優(yōu)秀管理經(jīng)驗，唯有此企業(yè)領導才能知曉制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和階段性發(fā)展目標的重要性，確定企業(yè)KPI指標的選取。第一步應當是制定明確的符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的戰(zhàn)略目標；第二步，借助頭腦風暴法、魚骨分析法突出業(yè)務核心關鍵所在，這部分內(nèi)容是企業(yè)價值評估的核心關鍵；第三步，再借助頭腦風暴法選取企業(yè)級KPI指標；第四步，各部門主管需圍繞企業(yè)級KPI指標制定更為詳細的部門級KPI指標，按照層級分解出更為詳盡的影響因素，合理制定目標實現(xiàn)程序，進一步完善企業(yè)整體評價指標機制。最后，各部門主管及下屬應當進一步拆分部門級KPI指標，確保業(yè)績衡量指標的有效性、合理性，將其用作考核員工的核心指標。這便是KPI體系的層級建立過程，也是企業(yè)逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的過程，能夠在很大程度上提升各部門績效管理水平。

（四）高層領導要重視并參與績效考核

高層領導要重視并參與績效考核，這是確?？冃Э己斯ぷ黜樌_展的必要條件。若是缺乏高層領導支持，績效管理系統(tǒng)的完善程度再高也于事無補，因下屬部門只會跟隨高層領導的腳步，當高層領導也不重視績效考核時，其對于落實績效考核工作同樣不會注重。因此，高層領導應當樹立起正確的觀念意識，并將這樣一種觀念意識傳達給下屬部門及員工，高度認可績效考核的作用，將員工薪資水平、晉升機會等與績效考核結果直接掛鉤，讓下屬員工正確認識到績效考核工作的開展于員工個人或是企業(yè)均是有利無弊的，如此才能保障績效考核工作的有效開展并收到良好反饋。

（五）績效考核結果的應用

深入分析與深度運用績效考核結果的一大前提條件在于最終對于考核目標的設定。就整體而言，考核目標可大致分為以下兩個層面：第一，總結分析員工或部門業(yè)績完成情況；第二，加強過程控制，總結業(yè)績并完善相應的結果反饋機制與激勵機制，提升企業(yè)薪酬水平及培訓制度的合理性，依托員工或部門業(yè)績完成情況進行行之有效的獎懲活動。業(yè)績達標的可參與培訓，進一步拓展自身，實現(xiàn)企業(yè)所制定的管理目標。A企業(yè)目前仍然停留在第一個層面，這是由于其未能做好績效考核的準備工作，未嚴格落實績效考核工作，未有效選取相應考核指標以及企業(yè)文化建設方面的不足所造成的。根據(jù)圖1所示可知，深入運用好考核結果需從多個層面綜合考慮，既要有一定激勵作用也要有一定約束力，促使被評議人接受考核之后能夠再接再厲；同時，應當加強完善企業(yè)用人機制、組織戰(zhàn)略制定等，從根本上提升企業(yè)經(jīng)營運作水平。