航空公司并購的財務整合問題研究

許曉穎

摘要：航空公司在并購整合過程中會面臨很多問題，如對管理的整合、企業(yè)文化的整合、財務的整合等等，其中，財務整合不充分是導致航空公司并購失敗的主要因素。文章通過對航空企業(yè)實施并購財務整合的重要性的探究，意識到財務整合在航空公司并購重組中起到的作用，并結(jié)合航空公司并購的財務整合要點，提出航空公司并購財務整合的運作策略。希望在引導航空公司并購重組工作更好開展的同時，實現(xiàn)航空事業(yè)的全面發(fā)展。

關(guān)鍵詞：航空公司;公司并購;財務整合;建議

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國航空事業(yè)掀起了新的發(fā)展浪潮，在國家大力支持民營經(jīng)濟和民營企業(yè)發(fā)展、加強國有資本和民營資本戰(zhàn)略合作的政策背景下，航空企業(yè)為實現(xiàn)迅速擴張降低經(jīng)營風險等發(fā)展的需要，重組并購業(yè)務越來越頻繁。但是從航空公司并購整合實際情況來看，時常會存在諸多財務問題，這給航空公司并購結(jié)果帶來了不良影響，甚至部分航空公司由于并購重組而陷入發(fā)展危機中。在這種情況下，要求航空公司在開展并購重組工作時，給予并購之后財務整合工作高度重視，減少財務問題出現(xiàn)，保證并購交易活動有序進行。促使其存在的價值與效用充分發(fā)揮，為航空公司健康穩(wěn)定發(fā)展打好基石。

一、航空公司實施并購財務整合的重要性

財務整合主要指，并購企業(yè)通過采取一系列對策，實現(xiàn)對目標公司的財務制度體系、會計核算體系等的統(tǒng)一管理和把控，使目標企業(yè)按并購企業(yè)的財務管理模式運營，達到財務管理目標的統(tǒng)一，最終實現(xiàn)財務活動的有效管理和利益最大化的目的。

（一）財務整合是航空企業(yè)發(fā)揮并購“財務協(xié)同效應”的前提

財務協(xié)同效應是指企業(yè)通過并購在財務方面給企業(yè)帶來收益。眾所周知航空公司是高投入、高風險的資本密集型企業(yè)，航空企業(yè)在并購后，規(guī)模得以擴大，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金規(guī)模都會發(fā)生重大變化。航空企業(yè)可以通過資本優(yōu)化等方式，提高企業(yè)的融資能力，降低融資成本，增加投資機會。

（二）財務整合是并購企業(yè)對目標企業(yè)實現(xiàn)控制的重要手段

航空公司的經(jīng)營成果及財務狀況都是通過財務數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來的，財務管理是企業(yè)管理體系的核心，企業(yè)資金的分配及使用，都與財務部門有著密切的聯(lián)系，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、采購、銷售等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各項業(yè)務都直接受財務的管理與調(diào)控，通過財務整合，實施統(tǒng)一的財務管理，可以很好的了解目標企業(yè)的經(jīng)營狀況從而控制目標企業(yè)。

二、航空公司并購的財務整合要點

（一）財務管理目標的整合

財務管理目標主要是指公司通過開展各項財務活動而獲取的結(jié)果，是衡量公司財務執(zhí)行成效的主要指標。通常情況下，財務管理目標在于效益最優(yōu)化。根據(jù)我國航空業(yè)發(fā)展情況，我國航空公司不管是在類型上，還是在規(guī)模上都呈現(xiàn)出多元化特性。通常情況下，國有航空公司和民營航空公司、上市航空公司及非上市航空公司之間在財務目標設定方面存在差異。所以，航空公司在開展并購重組工作時，應該結(jié)合各個航空公司實際情況，對雙方財務管理目標加以整合，使企業(yè)的財務管理水平與企業(yè)發(fā)展的要求相匹配。經(jīng)過財務整合后，財務管理的目標達到統(tǒng)一，這是并購后財務整合的基本前提。

（二）財務管理體系的整合

財務管理體系整合則指在并購之后目標企業(yè)可以根據(jù)并購公司要求來運行，它是實現(xiàn)財務整合的重要保障。航空公司財務管理體系整合主要包含了組織架構(gòu)、財務管理制度的整合等內(nèi)容。通過財務管理體系整合，能夠讓并購雙方在財務管理相統(tǒng)一，避免發(fā)生管理失控現(xiàn)象，讓航空公司各項財務管理政策和戰(zhàn)略目標快速的分配給目標公司和職工。

1. 組織架構(gòu)及會計人員的整合

航空公司屬于資本密集型企業(yè)，一般規(guī)模較大，各業(yè)務模塊的分工較為細致。但在國有航空公司、民營航空公司之間、上市航空公司與非上市航空公司之間的機構(gòu)設置上也存在很大差異。航空公司在財務整合時需根據(jù)公司的財務戰(zhàn)略及并購形成的新公司管理模式，采用不同的方法進行組織架構(gòu)的整合。比如，并購后航空公司成為集團的子公司的，可以將并購企業(yè)的財務管理模式引入到目標企業(yè)，同時根據(jù)目標企業(yè)的經(jīng)營特點設計一套切實可行的組織架構(gòu)。對于關(guān)鍵崗位如財務負責人采用財務人員派出制度，并明確其職責權(quán)限，以實現(xiàn)對目標企業(yè)的財務管控。

2. 財務管理制度的整合

財務管理制度是企業(yè)根據(jù)國家相關(guān)財務制度，結(jié)合本單位的經(jīng)營特點，制定的一套符合企業(yè)實際的財務管理制度，是企業(yè)運營必須遵守的行為規(guī)范。航空公司的經(jīng)營特點、發(fā)展戰(zhàn)略不同，其所制定的財務管理制度也不同。如民營航空公司更側(cè)重于以企業(yè)價值最大化為戰(zhàn)略目標，國營航空公司更以國家的發(fā)展戰(zhàn)略為主導，企業(yè)并購后，應在遵循并購企業(yè)財務管理制度的大框架下，制定出符合目標企業(yè)的財務管理制度，通過統(tǒng)一財務管理制度，可以規(guī)范員工的行為，提高管理，降低成本。

（三）會計核算體系的整合

會計核算是財務部的主要工作之一，也是各類基礎數(shù)據(jù)的主要來源。會計核算體系主要包括會計科目設置、賬簿管理、報表編制、會計核算系統(tǒng)等。并購企業(yè)要及時準確獲取目標企業(yè)的信息，財務狀況，就必須統(tǒng)一會計核算體系。通常來說，各航空企業(yè)在會計科目設置、會計核算系統(tǒng)使用上各不相同，如XX航空公司被并購后，首先就是按照并購企業(yè)的財務管理要求統(tǒng)一了會計核算系統(tǒng)，然后根據(jù)企業(yè)自身的特點在會計科目設置上進行了調(diào)整，統(tǒng)一了會計口徑，便于并購企業(yè)的財務管理。

（四）資產(chǎn)的整合

航空公司是重資產(chǎn)行業(yè)，運營的資產(chǎn)主要為飛機及相關(guān)配套設施設備及空勤人員等相關(guān)無形資產(chǎn)，具有單項資產(chǎn)價值大、地域流動性強等特點。通過資產(chǎn)的整合，可實現(xiàn)飛機航材、航線時刻等優(yōu)良資產(chǎn)的優(yōu)化配置、統(tǒng)一調(diào)配，提高運營效率，實現(xiàn)協(xié)同效應。通過資產(chǎn)的整合，可對不良資產(chǎn)進行清理和處理，同時對一些獲利能力低的資產(chǎn)進行有效剝離，從各種可能的方面采取措施降低資產(chǎn)成本，增強企業(yè)的核心競爭力。

三、航空公司并購財務整合的建議

成功并購并不等同于并購成功，并購成功與否的關(guān)鍵在于公司并購之后財務是否實現(xiàn)有效整合。所以，航空公司在開展并購重組活動時，需要給予財務整合工作充分關(guān)注。首先，根據(jù)并購公司和目標公司發(fā)展戰(zhàn)略需求，統(tǒng)一并購思想。其次，根據(jù)戰(zhàn)略理念，把各項業(yè)務和財務整合到公司范疇內(nèi)，在公司內(nèi)部加以科學調(diào)配和整理。

（一）制定和完善統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略

通常情況下，在公司實現(xiàn)并購重組之前，并購公司和目標公司之間將會形成某種關(guān)系，這種關(guān)系可以為橫向關(guān)系，也可以為縱向關(guān)系，并且會根據(jù)市場發(fā)展、運營水平、財務協(xié)同、多元化發(fā)展等出現(xiàn)一定改變。在這種情況下，要求航空公司在完成并購活動之后，需要掌握產(chǎn)業(yè)框架改變情況，從長期戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，對目標公司發(fā)展戰(zhàn)略加以適當修整，逐漸更改和完善目標公司發(fā)展戰(zhàn)略，讓其正式步入到并購公司運營軌道中。在這種情況下，航空公司并購中的財務整合都要依據(jù)該發(fā)展戰(zhàn)略來展開，結(jié)合實際狀況，明確公司并購整合標準，梳理投資關(guān)系，制定出財務整合的管理模式。

（二）加強對目標公司的財務監(jiān)管

加強并購公司對目標公司的財務監(jiān)管，首先要對目標企業(yè)加強財務管理，建立一系列的財務報告制度、審批權(quán)限制度等。目標企業(yè)的重大資金安排、重大投資、融資項目、重要決議事項均由并購企業(yè)參與決策。構(gòu)建目標企業(yè)定期向并購企業(yè)匯報的管理體系，例如以月為單位、或者以季度為單位，向并購公司提交相關(guān)報表，接受并購公司質(zhì)詢。其次，建立一套行之有效的績效評估考核體系。對目標公司的經(jīng)營、財務等制定一系列定量指標和定性分析，以考核目標企業(yè)的經(jīng)營指標。

（三）促進和其他資源的整合

雖然財務整合效果對航空公司并購成果有著直接影響，但是公司在實現(xiàn)并購之后的整合工作并不僅僅只包含了財務整合，其中還涉及了技術(shù)整合、人力資源整合、組織框架整合、企業(yè)文化整合等諸多內(nèi)容。所以，航空公司在并購后整合過程中，不但要給予財務整合工作高度關(guān)注，同時還要兼顧技術(shù)整合、人力資源整合、組織框架整合等，保證財務整合和其他資源整合充分協(xié)調(diào)，相互引導和影響。此外，財務整合和其他資源整合的充分協(xié)調(diào)，能夠促進航空公司并購之后的平穩(wěn)運行，給企業(yè)未來綜合競爭實力的提高奠定良好基礎。

（四）增強財務風險防范的意識

并購發(fā)生后并購企業(yè)的經(jīng)營管理會發(fā)生很大變化。航空公司在完成并購后，其財務管理所面臨的內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生了很大變化，在財務整合過程中，航空公司會面臨很多風險，比如整合后的財務人員的執(zhí)業(yè)風險、融資風險、投資風險等等。航空公司要增強財務風險的防范意識，并針對未來可能出現(xiàn)的財務風險制定出相應的應對措施，把風險降至最低。

四、結(jié)語

總而言之，財務整合是企業(yè)并購后整合的一項核心工作，是一項較為復雜的工程。因此，航空企業(yè)在進行并購重組時，需要給予財務整合高度注重，不僅要制定科學合理的計劃，各個環(huán)節(jié)都要考慮到位，還要其他方面的配合，以達到預期的效果。通過財務整合，使并購后的財務系統(tǒng)目標一致，合理可行，且與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，以此達到公司資產(chǎn)的保值增值，引導航空公司穩(wěn)定發(fā)展。

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