贏在下一個十年：轉(zhuǎn)型的科學(xué)方法

Lars Faste Martin Reeves Kevin Whitaker

以等級制度和人為決策為基礎(chǔ)的運營機制在許多企業(yè)中根深蒂固。企業(yè)需要重新設(shè)計內(nèi)部流程，打造新的能力和商業(yè)模式，換言之，要有壯士斷腕的決心來開啟深度轉(zhuǎn)型。然而轉(zhuǎn)型并非一日之功，商業(yè)世界靈活多變的性質(zhì)要求企業(yè)必須培養(yǎng)持續(xù)開展大規(guī)模轉(zhuǎn)型的能力，才能緊跟科技發(fā)展的步伐，應(yīng)對愈發(fā)激烈的競爭。

但是，實施組織轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)方式往往收效甚微。人們普遍認為轉(zhuǎn)型管理是“一刀切工程”，基于貌似可信的經(jīng)驗法則。但我們的研究表明，無論從短期還是長期來看，只有四分之一的轉(zhuǎn)型能取得成功，且成功率還在不斷下降。與此同時，轉(zhuǎn)型的風(fēng)險極高：對于一場超大規(guī)模的轉(zhuǎn)型而言，成敗之間有著天壤之別——10年間的差距可能相當(dāng)于公司的全部市值。

領(lǐng)導(dǎo)者需要采取全新的轉(zhuǎn)型方法——集實證、分析和新興技術(shù)于一體。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者必須從五個著力點入手，實施新方法。

一、以實際轉(zhuǎn)型項目為戰(zhàn)略依據(jù)

在考慮如何實施轉(zhuǎn)型時，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會依賴直覺或道聽途說的經(jīng)驗。在典型的轉(zhuǎn)型項目中，項目設(shè)計、策略選擇、價值杠桿以及持續(xù)管理往往僅憑客戶調(diào)查、進度報告等主觀資料。但是，越來越多的可用數(shù)據(jù)以及新穎的分析方法讓企業(yè)可以憑借經(jīng)驗來甄別行之有效的方法。我們稱之為“循證式轉(zhuǎn)型”。

我們對數(shù)百家歷經(jīng)重大轉(zhuǎn)型的大企業(yè)進行了實證分析，獲得了寶貴的洞察。短期內(nèi)，最成功的企業(yè)提出了令人信服的規(guī)劃，不僅可以提高效率，還能重振投資者期望。長期內(nèi)，企業(yè)會采取行動促進收入增長，例如在研發(fā)上投入更多資金?？v觀全程，正式實施轉(zhuǎn)型計劃并對其投入資金、傾注心血的企業(yè)往往更成功?？偠灾?，與其被動求存，不如主動求變，后者更有助于企業(yè)提升業(yè)績。

為了制勝下一個十年，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可將循證式轉(zhuǎn)型法應(yīng)用于所有類型的轉(zhuǎn)型，將轉(zhuǎn)型從迫不得已的應(yīng)激措施轉(zhuǎn)化為制勝先機。例如，實證分析可以幫助企業(yè)順利收購并改造表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)：我們的研究表明，雖然這種“并購轉(zhuǎn)機”的風(fēng)險極大，但仍有一些成功的可循之法。其中包括：當(dāng)機立斷擂響轉(zhuǎn)型戰(zhàn)鼓，設(shè)立雄心勃勃的協(xié)同目標(biāo)，聚焦關(guān)鍵性“軟因素”——例如，目標(biāo)清晰的企業(yè)往往在轉(zhuǎn)型項目中表現(xiàn)更加，證明了在轉(zhuǎn)型過程中調(diào)動員工士氣的重要性。

類似的方法還可以幫助企業(yè)應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境，例如經(jīng)濟衰退：雖然多數(shù)企業(yè)在經(jīng)濟衰退期業(yè)績下滑，但仍有少數(shù)企業(yè)在逆境中蓬勃發(fā)展——歷史分析可以揭示其中的奧妙。

循證式轉(zhuǎn)型法的具體步驟

*從全方位的歷史證據(jù)中汲取洞察，而非僅憑個人判斷或經(jīng)驗法則。

*打造分析能力，為企業(yè)量身定制并不斷優(yōu)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

*在組織上下營造緊迫感，為先發(fā)制人的轉(zhuǎn)型鋪路。

二、不同轉(zhuǎn)型、不同戰(zhàn)略

組織轉(zhuǎn)型通常被看作是單一類型的項目——人們認為一套轉(zhuǎn)型管理方案就足以應(yīng)對所有情況。因此，大多數(shù)轉(zhuǎn)型方案都依照同一“配方”：例如，集中的項目辦公室、定期把脈、衡量預(yù)設(shè)的階段性目標(biāo)，以及具有明確時間截點的一次性流程。

實際上，不同類型的組織轉(zhuǎn)型會面臨截然不同的挑戰(zhàn)和要求。領(lǐng)導(dǎo)者需要將企業(yè)轉(zhuǎn)型細分為不同模塊，找準(zhǔn)方法，各個擊破。

轉(zhuǎn)型如同在“機遇的版圖”上行軍，每一步都指向不同的發(fā)展命運。企業(yè)試圖“更上一層樓”，即實現(xiàn)更高的業(yè)績。我們認為，領(lǐng)導(dǎo)者可從兩個維度來分析企業(yè)的轉(zhuǎn)型處境：目的是否明確（最終結(jié)果）？從起點到終點的路徑（手段）是否清晰？

深入分析挑戰(zhàn)可以得出五種轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，每一種都需要全然不同的轉(zhuǎn)型管理方案：

1.周密路線法

開展轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)方法。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)十分明晰并且對轉(zhuǎn)型步驟胸有成竹時，適宜采用此方法。例如，匯豐銀行的目標(biāo)明確：精簡業(yè)務(wù)；路徑也明確：退出非核心區(qū)域市場、消除冗余組織層次，這就是典型的以目標(biāo)為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型方法——設(shè)定清晰的成本和利潤目標(biāo)，匯報各項目標(biāo)的完成進度，貫徹落實問責(zé)制度。

2.涉水過河法

適用于目標(biāo)清晰，但路徑尚不明確的階段。例如，星巴克在2008年時已經(jīng)意識到需要提高客戶忠誠度，但不知道具體應(yīng)該如何操作。星巴克沒有制定周密的轉(zhuǎn)型計劃，而是采取了“摸著石頭過河”的方法來探尋最佳路徑——在社交媒體等新興領(lǐng)域開展試點項目，不斷摸索總結(jié)，推廣那些可以帶來實質(zhì)進展的舉措。

3.爬山法

適用于轉(zhuǎn)型路徑清晰，但最終結(jié)果不明的階段。例如，約翰迪爾公司（John Deere）對物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行了開放式投資：它并沒有從一開始就設(shè)定最終目標(biāo)，而是從前景向好的最小化可行產(chǎn)品起步，在深入探究這些產(chǎn)品的價值后，決定“以這些產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開創(chuàng)更廣泛的周邊服務(wù)”，最終收獲了意想不到的成果。

4.偵察徘徊法

適用于企業(yè)對轉(zhuǎn)型的終點和路徑都茫無頭緒的時期（比如在尋找下一個重大探索機遇時）。日本Recruit公司制定了一項名為Ring的探索計劃，鼓勵所有員工對開拓新業(yè)務(wù)的建言獻策，內(nèi)容不局限于現(xiàn)有產(chǎn)品，還囊括“一切業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。該計劃每年催生一千多個全新創(chuàng)意，其中一些最終被Recruit選中并培育為規(guī)模較大的業(yè)務(wù)。

5.脫身泥沼法

用于拯救陷入窘境的企業(yè)——轉(zhuǎn)型已成燃眉之急，他們不得不當(dāng)機立斷、大刀闊斧地開展行動。例如，零售巨頭百思買（Best Buy）在2012年面臨嚴(yán)峻危機，因而下定決心——“要么轉(zhuǎn)型，要么毀滅”。換言之，該公司奉行大膽務(wù)實的舉措，盡管這些舉措沒有經(jīng)過詳盡的評估，但卻是最有用的救命稻草。

大規(guī)模的轉(zhuǎn)型計劃（例如許多企業(yè)在未來十年勢在必行的組織重塑）要求領(lǐng)導(dǎo)者善于綜合運用上述策略，或循序漸進，或在不同業(yè)務(wù)部門同步推行。因此，企業(yè)需要培養(yǎng)全方位的應(yīng)變能力。

推進所需轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要領(lǐng)

*洞析各種潛在的難點及攻克方法。

*將復(fù)雜的轉(zhuǎn)型工程細分，因事制宜地制定戰(zhàn)略。

*建立組織和領(lǐng)導(dǎo)力，同步推進多種轉(zhuǎn)型。

三、接受轉(zhuǎn)型管理中的不確定性和復(fù)雜性

長久以來，企業(yè)都以“機械”的思維方式來運行。這種思維默認“凡事皆可知曉、皆可計劃”，并且相信可以通過直接干預(yù)來完成所有必要的轉(zhuǎn)型。

然而，企業(yè)由人組成，各種互動往來，情況復(fù)雜多變。因此，企業(yè)與其他生物系統(tǒng)一樣，嵌套的是復(fù)雜的自我調(diào)節(jié)系統(tǒng)。低級別的系統(tǒng)（如個人）嵌在更高級別的系統(tǒng)（如團隊、業(yè)務(wù)部門、企業(yè)、行業(yè)、國家經(jīng)濟體和社會）中，牽一發(fā)而動全身，任何一個部分的變化都可能對他方造成意料之外的、不可預(yù)測的影響。

如今，個體之間或系統(tǒng)間的互動愈發(fā)復(fù)雜，這是由于數(shù)字化帶動員工、企業(yè)和經(jīng)濟之間的聯(lián)系日益緊密；生產(chǎn)活動開始在動態(tài)的多企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中展開，而非傳統(tǒng)的靜態(tài)供應(yīng)鏈。因此，轉(zhuǎn)型管理中的機械手段越顯乏力。領(lǐng)導(dǎo)者需采用更 “生物學(xué)”的工作方法推動轉(zhuǎn)型，這也是對可知和可控范圍的一種更現(xiàn)實的認識。

生物學(xué)工作法的原則

*辨別行之有效的工作法以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，而非一味設(shè)計或推導(dǎo)靜態(tài)解決方案。

*塑造組織環(huán)境，而非規(guī)定個人行為。

*倡導(dǎo)各抒己見，而非嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)。

*統(tǒng)籌兼顧，放眼整體；而非優(yōu)化局部。

*提升韌性，未雨綢繆；而非單一追求靜態(tài)效率。

以上原則為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了新思路。為了解決復(fù)雜任務(wù)（例如改變企業(yè)文化），直接干預(yù)（例如對個人下達強制命令）未必能帶來預(yù)期結(jié)果。而間接干預(yù)，比如改變思維方式、假設(shè)和環(huán)境以潛移默化地影響員工行為，通常被證實更有效，因為后者能觸發(fā)更深層次、更持久的行為動因。

生物學(xué)思維還可以幫助企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)外部變化，比如塑造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中其他參與者的行為。比如，阿里巴巴在淘寶電子商務(wù)平臺的發(fā)展初期，意圖通過為小商家或缺乏經(jīng)驗的賣家降低準(zhǔn)入門檻來擴大產(chǎn)品范圍。該公司沒有選擇直接應(yīng)對挑戰(zhàn)，而是建立了一所“淘寶大學(xué)”，在此平臺上，成熟的賣家可以向新賣家提供經(jīng)過認證的培訓(xùn)材料。通過識別這種間接發(fā)力點，阿里巴巴從市場中集思廣益，更大規(guī)模、更加精準(zhǔn)地將經(jīng)商之道投放給潛在賣家，繼而提高了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。淘寶最終成長為全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)站。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在轉(zhuǎn)型管理中貫徹生物學(xué)思維

*實事求是，合理區(qū)分哪些是可預(yù)測的，哪些力所不及。

*倡導(dǎo)信任和互惠，協(xié)調(diào)利益沖突。

*多做嘗試，推廣最富成效的舉措和方法。

四、巧用技術(shù)選拔合適的執(zhí)行人才

大規(guī)模組織轉(zhuǎn)型往往會催生對新能力的需求，企業(yè)可以通過將內(nèi)部員工重新調(diào)崗或發(fā)掘外部人才來獲得新能力。為了高效地執(zhí)行轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須懂得慧眼識珠，發(fā)掘員工的獨特才能，并將其與目標(biāo)組織內(nèi)的崗位精準(zhǔn)匹配。

與大規(guī)模轉(zhuǎn)型中的諸多方面一樣，技能與崗位的匹配通常也基于對員工過往工作表現(xiàn)的主觀判斷。但新興科技正在開創(chuàng)新的可能。神經(jīng)科學(xué)的發(fā)展以及測試技術(shù)的進步，幫助企業(yè)快速、大批量地識別員工的認知和情緒特征，這比自述報告或訪談得出的判斷更加客觀。如今，人工智能可以在大量的特征和崗位中識別并厘清特征與工作績效之間的復(fù)雜聯(lián)系。

例如，我們與pymetrics（一家使用神經(jīng)科學(xué)和人工智能來幫助企業(yè)改善招聘流程的初創(chuàng)企業(yè)）以及印度商學(xué)院的TejPavan Gandhok教授合作開展了一項研究，用數(shù)字游戲來評估個人的認知和情感特征，測試他們在模擬情境中解決不同問題時的能力。研究發(fā)現(xiàn)，不同的神經(jīng)特征可以有效預(yù)測不同情況下的成功，這表明科學(xué)的確可以在人才與新崗位的匹配中發(fā)揮作用。我們還發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)人可以在所有環(huán)境中都取得成功，由此推斷，企業(yè)應(yīng)致力于將員工的技能與崗位高效、精準(zhǔn)地匹配。

此外，不同能力所需的學(xué)習(xí)時長也有明顯差異。有些能力掌握起來比較快，企業(yè)可在一定時間內(nèi)自主培養(yǎng)，但還有一些能力掌握起來非常緩慢，企業(yè)需借力東風(fēng)，從外部獲取。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何確保擁有適合的能力成功推動轉(zhuǎn)型項目？

*客觀測評個人技能，明確各部門的人才需求。

*基于不同能力的學(xué)習(xí)難度和市場現(xiàn)狀，決定是“外招還是內(nèi)部培養(yǎng)”。

*保持組織內(nèi)部的技能多樣性，以應(yīng)對全新挑戰(zhàn)。

五、借力新興科學(xué)推進轉(zhuǎn)型

隨著科技的進步，更多用于在復(fù)雜動態(tài)環(huán)境下管理轉(zhuǎn)型的工具將應(yīng)運而生。面對未來十年的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，勇于放棄既定模式并擁抱前沿科技的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能率領(lǐng)企業(yè)大獲全勝。那么，新興科技帶來哪些啟迪呢？

1.識別早期預(yù)警信號

要清楚何時、怎樣開展轉(zhuǎn)型并非易事。當(dāng)傳統(tǒng)的績效指標(biāo)亮起紅燈時，轉(zhuǎn)型往往為時已晚。在某些領(lǐng)域，科學(xué)研究已揭示出“早期預(yù)警信號”——這是一種可預(yù)測復(fù)雜系統(tǒng)中關(guān)鍵變化的高階模式。例如，在生態(tài)學(xué)中，干旱地區(qū)的植被種類分布情況是預(yù)示該地區(qū)即將完全貧瘠的跡象。

只要方法得當(dāng)，企業(yè)就可察覺變化來臨的早期預(yù)警信號（例如，當(dāng)前的增長引擎即將失去動力時），并知曉如何應(yīng)對。例如，行業(yè)領(lǐng)先的建筑結(jié)構(gòu)師事務(wù)所Thorton Tomasetti采用新的指標(biāo)來衡量其活力，以便在財務(wù)業(yè)績指標(biāo)發(fā)出警示之前察覺危機。

2.學(xué)習(xí)用“巧力”促行動

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從機械方法轉(zhuǎn)向間接方法來應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性，就需要識別業(yè)務(wù)中不太明顯，但具備有影響力的杠桿。行為心理學(xué)的最新研究成果可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者精準(zhǔn)實施小規(guī)模干預(yù)，轉(zhuǎn)變員工行為，提升工作績效。例如，維珍航空在一項隨機實驗中發(fā)現(xiàn)，向飛行員規(guī)定燃油損耗目標(biāo)并發(fā)出相關(guān)提醒，可幫助公司節(jié)省數(shù)百萬美元的成本。

3.利用新興轉(zhuǎn)型管理技術(shù)

隨著公司采用一系列更大范圍的轉(zhuǎn)型計劃，企業(yè)將需要新的方法來報告和管理這些計劃。新興技術(shù)可能會派上用場。例如，新的數(shù)字眾包平臺可以為企業(yè)的轉(zhuǎn)型舉措增添游戲化元素，并收集關(guān)于措施有效性的實時反饋。動態(tài)的計劃管理平臺可以讓領(lǐng)導(dǎo)者不斷調(diào)整轉(zhuǎn)型計劃的組合，而非堅守原有時間安排。

4.利用AI助推轉(zhuǎn)型

為了高效布局人工智能（通常稱為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”），許多企業(yè)正大刀闊斧地進行改革。但鮮有企業(yè)憑借人工智能本身的力量來推動轉(zhuǎn)型，相反，企業(yè)仍沿用主觀方法來設(shè)計和管理轉(zhuǎn)型計劃。

然而，在未來十年，具有前瞻性的企業(yè)將把日益強大的人工智能技術(shù)作為轉(zhuǎn)型的利器。例如，機器學(xué)習(xí)在預(yù)測某些混沌系統(tǒng)的變化方面（如天氣），已顯現(xiàn)出非凡的能力。類似的技術(shù)可以讓企業(yè)敏銳地察覺商業(yè)環(huán)境中的顛覆因素，還能實時診斷企業(yè)的“健康狀況”。

例如，根據(jù)初創(chuàng)分析企業(yè)KeenCorp的一項研究，美國安然公司（Enron）內(nèi)部電子郵件中的某些隱晦語義可以揭示出組織內(nèi)部潛在的緊張氣氛，即使觀察者還不清楚欺詐內(nèi)幕的具體程度，但至少能看出端倪。這種分析不僅可以用于防范法律風(fēng)險，也能幫助企業(yè)防范戰(zhàn)略風(fēng)險。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何使用新興科技打造轉(zhuǎn)型優(yōu)勢？

*找到全新指標(biāo)和分析法，為特定業(yè)務(wù)提供早期預(yù)警信號。

*采用AI技術(shù)來優(yōu)化和強化轉(zhuǎn)型流程本身。

*密切關(guān)注時下科技進步成果（比如生成AI算法、生物識別技術(shù)或控制理論），以識別新機遇。

企業(yè)想要制勝下一個十年，必須行在當(dāng)下——大刀闊斧、持續(xù)不斷地發(fā)起轉(zhuǎn)型。但打贏轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)絕非易事。若領(lǐng)導(dǎo)者能夠厘清轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性，借力先進的科學(xué)技術(shù)和分析方法來攻克難關(guān)，那么奪取21世紀(jì)下個十年的勝利，指日可待。

本文作者Lars Faste是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG大中華區(qū)執(zhí)行合伙人。Martin Reeves是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG亨德森智庫全球負責(zé)人。Kevin Whitaker是BCG亨德森智庫經(jīng)濟學(xué)家。