預(yù)警：十六個(gè)人才管理誤區(qū)須繞行

曾雙喜

年初的新東方年會(huì)上，6名員工表演的《釋放自我》被瘋狂刷屏。歌詞中吐槽了用戶體驗(yàn)不佳、管理者不作為等“大公司病”：“干活的累死累活，有成果那又如何，到頭來干不過寫PPT的……只會(huì)為老板的朋友圈高歌，領(lǐng)導(dǎo)隨口一說，立刻討好跟著，項(xiàng)目馬上啟動(dòng)不計(jì)后果……”其實(shí)，這些問題不是新東方特有的，而是絕大多數(shù)企業(yè)的通病。所謂“問題出在前三排，根源就在主席臺(tái)”，解決這些問題需要高層管理者的深刻反思和改進(jìn)。在此，筆者梳理了十六個(gè)人才管理誤區(qū)，便于企業(yè)對癥下藥。

誤區(qū)一：雷聲大雨點(diǎn)小

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表面上對人才管理很重視，什么“人才是第一資源”“切實(shí)加強(qiáng)人才培養(yǎng)”等口號張口即來，但是一到人力資源部門找他批預(yù)算時(shí)就變得猶豫不決，遲遲不肯簽字；業(yè)績下滑準(zhǔn)備勒緊腰帶時(shí)，首先砍掉的就是員工工資和培訓(xùn)預(yù)算；平時(shí)不花時(shí)間與下屬溝通，不關(guān)心下屬的成長，關(guān)鍵時(shí)刻卻責(zé)怪員工不給力、沒能力。上述種種，用三個(gè)字概括就是“偽重視”——說起來重要，做起來次要，忙起來什么都可以不要。

都是成年人，誰會(huì)只聽你隨口一說？真正的重視，無非就是舍得投入和肯付出時(shí)間。

誤區(qū)二：用而不備

一些企業(yè)對人才重使用輕培養(yǎng)，平時(shí)沒有建立關(guān)鍵崗位的后備人才儲(chǔ)備，等到人才離職、調(diào)崗、晉升、休假導(dǎo)致崗位空缺時(shí)，才發(fā)現(xiàn)沒有人可以頂替，導(dǎo)致正常運(yùn)作受到影響。于是只好臨時(shí)抱佛腳，希望人才一夜之間擁有超能力。殊不知，人才的成長需要一個(gè)過程，到用人時(shí)再亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)晚矣。

誤區(qū)三：備而不用

有些企業(yè)雖然建立了人才儲(chǔ)備庫，但卻讓后備人才長期處于替補(bǔ)位置，久久得不到提拔重用，造成員工一聽到“后備”兩個(gè)字就害怕，擔(dān)心自己沒有發(fā)展機(jī)會(huì)。而當(dāng)公司需要用人時(shí)，有后備人才庫卻不用，偏要大費(fèi)周折從外部選人，硬是將“后備”變成了“墊背”，大大打擊了人才的積極性。

誤區(qū)四：趕豬上樹

人才管理最基本的原則就是“人崗匹配”，讓合適的人去做合適的事，使事得其人，人盡其才。但在現(xiàn)實(shí)中，人不適崗的情況非常普遍。比如：安排核心業(yè)務(wù)部門的人員去開拓新興業(yè)務(wù)；提拔一個(gè)不具備管理思維的業(yè)務(wù)能手到管理崗；讓一位缺乏大局觀和決斷力的人去做一把手……不同職位對任職者有不同的能力要求，每個(gè)人都有自己的能力優(yōu)勢和短板，不顧人才自身的特點(diǎn)隨意為其配置崗位，對在這個(gè)崗位上的人來說是一種痛苦，對企業(yè)來說則是一種資源浪費(fèi)。

誤區(qū)五：拔苗助長

在人才供給不足的情況下，一些企業(yè)急功近利，不尊重人才的成長規(guī)律，希望人才速成，將人才簡單粗暴地推上更高的職位。這樣的直線上升不但無法加速他們的成長，反而會(huì)帶來很多傷害。當(dāng)人才被調(diào)任到他們毫無準(zhǔn)備的崗位時(shí)，適應(yīng)不了新的挑戰(zhàn)，可能造成經(jīng)營上的錯(cuò)誤，公司業(yè)績受到影響，人才也會(huì)因自信心受挫而辭職。因此，企業(yè)應(yīng)盡量減少“火箭式提拔”，盡量像華為一樣走“之”字發(fā)展路線，讓管理者在晉升前通過橫向輪崗來鍛煉和積累經(jīng)驗(yàn)。

誤區(qū)六：“?！闭邽橥?/h3>

一些企業(yè)缺乏科學(xué)的識(shí)人、用人機(jī)制，優(yōu)秀人才得不到重用，于是他們選擇了用腳投票，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部無人可用。在這種情況下，企業(yè)急需從外部引進(jìn)新鮮血液。但是很多企業(yè)并不那么做，也不去反思自己在用人機(jī)制上出了什么問題，而是一廂情愿地認(rèn)為留下來的人對公司最忠誠，只要把留下來的人變成中堅(jiān)力量就萬事大吉了。事實(shí)卻是，離開的都是有本事的，留下來的要么安于現(xiàn)狀，要么能力不足。

誤區(qū)七：用人唯熟

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只喜歡用自己“圈子”里的人、自己熟悉的人，不熟悉的“外人”一概不用或者不重用。和任人唯親相比，任人唯熟更冠冕堂皇，更隱蔽，危害也更大。

用人唯熟的原因之一是領(lǐng)導(dǎo)對人才管理不重視，平時(shí)與下屬不接觸、不溝通，對下屬的特點(diǎn)、優(yōu)勢和具體情況不了解，考察下屬的唯一依據(jù)就是業(yè)績。但是業(yè)績不一定客觀，除了受個(gè)人能力與態(tài)度影響外，還與外部環(huán)境與激勵(lì)機(jī)制等因素相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)對下屬了解甚少，需要用人時(shí)自然想不起哪些人能用，而業(yè)務(wù)部門或人力資源部門推薦過來的人他不熟，心里不托底，為了保險(xiǎn)起見，就只好用身邊熟悉的人，這樣就導(dǎo)致用人視野較窄，風(fēng)格單一，思維受限。

誤區(qū)八：濫竽充數(shù)

很多企業(yè)沒有人才就湊人頭兒，員工質(zhì)量不行就用數(shù)量來湊，導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣，庸人驅(qū)逐高人。在阿里巴巴，這類員工被稱之為“兔子”。兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績；兔子最愛繁殖，找同類，形成兔子窩，霸占崗位、資源和機(jī)會(huì)，使那些具有“明星員工”潛質(zhì)的成員對公司價(jià)值觀感到失望，從而成為“野狗”型員工。

誤區(qū)九：將熊熊一窩

帕金森定律認(rèn)為，一個(gè)不稱職的領(lǐng)導(dǎo)為了保住自己的地位，會(huì)再找?guī)讉€(gè)能力不及自己的助手分擔(dān)工作。助手上行下效，再為自己找更加無能的助手。以此類推，就形成了一個(gè)人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚體系。一個(gè)人在一個(gè)崗位上要取得佳績，對他影響最大的往往是他的直接上司，這叫“經(jīng)理效應(yīng)”。同一個(gè)部門，同樣一批員工，換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，所做出的成績可能天差地別。在平庸領(lǐng)導(dǎo)的管理下，優(yōu)秀員工要么主動(dòng)離開，要么一起平庸，最終組織進(jìn)入“集體平庸化”和“集體無意識(shí)化”。

誤區(qū)十：一視同仁

很多企業(yè)無差別地對待所有員工，不獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，也不處罰表現(xiàn)差的，對大家一視同仁，結(jié)果優(yōu)秀員工感受不到自己的價(jià)值，不管表現(xiàn)多么好，待遇都和只會(huì)打卡上下班的傻瓜相同。努力得不到回報(bào)，久而久之，優(yōu)秀員工對工作的熱情被消磨殆盡，這種現(xiàn)象被稱為“電力減弱”。最后，優(yōu)秀員工要么負(fù)氣離開，要么放棄努力，不愿承擔(dān)責(zé)任，組織內(nèi)部形成“推拖拉文化”，表面上一片祥和，實(shí)際上每個(gè)人心里都打著小算盤。

好管理應(yīng)該在識(shí)別人才的前提下，將員工科學(xué)地區(qū)分開來，區(qū)別對待。

誤區(qū)十一：臥虎藏龍

我們形容一個(gè)組織人才濟(jì)濟(jì)時(shí)，喜歡用“臥虎藏龍”這個(gè)詞。但這其實(shí)不是一種好現(xiàn)象，因?yàn)檫@表明企業(yè)內(nèi)部存在人才私有化的現(xiàn)象。人才隱藏是人才管理的三大障礙之一，理想的情況是讓優(yōu)秀人才找到自己的舞臺(tái)，達(dá)到“飛龍?jiān)谔臁钡臓顟B(tài)。

在眾多大型企業(yè)，優(yōu)秀人才往往不被向上推薦，而是被業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)留在身邊，以致于CEO和人力資源部門無法在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配人才。所以任正非一再強(qiáng)調(diào)，干部必須是跨部門的資源，華為堅(jiān)決不允許干部板結(jié)和只在某個(gè)部門或系統(tǒng)里面循環(huán)。

誤區(qū)十二：權(quán)責(zé)錯(cuò)位

按照正常邏輯，員工承擔(dān)多少工作、擔(dān)負(fù)多大責(zé)任，就要給予相應(yīng)的權(quán)限，匹配相應(yīng)的資源。但在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)既要馬兒跑，又不給馬兒吃草，責(zé)權(quán)利不對等。這種壓榨式管理不僅不能為企業(yè)節(jié)約成本，還會(huì)造成業(yè)績不佳、目標(biāo)無法達(dá)成等惡果。比如，很多企業(yè)每年都要制訂年度工作計(jì)劃，但卻沒有匹配給各部門相應(yīng)的資源。恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵谥朴喣甓冉?jīng)營計(jì)劃的同時(shí)，制訂年度預(yù)算計(jì)劃，編制年度績效指標(biāo)，形成計(jì)劃、預(yù)算、考核三位一體的管理模式，這樣的經(jīng)營計(jì)劃才能夠有效落地。

誤區(qū)十三：績效至上

許多企業(yè)在人才晉升時(shí)喜歡憑業(yè)績說話，這其實(shí)是一種表面公平。一個(gè)員工的業(yè)績好并不一定能力強(qiáng)，現(xiàn)在業(yè)績好將來業(yè)績未必也好。專業(yè)技術(shù)人才“技優(yōu)則仕”，卻在從事管理工作后被埋沒了才干；優(yōu)秀業(yè)務(wù)員升任經(jīng)理后不勝任，這樣的例子不勝枚舉。業(yè)績只能證明過去，卻不能確保未來。以業(yè)績作為晉升標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是拿“過去”賭未來。唯業(yè)績論本質(zhì)上是選人、用人簡單化和不負(fù)責(zé)任。因?yàn)橐坏┯萌耸д`，用人者就可以給自己找到托詞。

誤區(qū)十四：讓老實(shí)人吃虧

企業(yè)的資源是有限的，而需求是無限的，這就造成部門之間資源分配的沖突：給這個(gè)部門多一點(diǎn)，那個(gè)部門自然就要少一點(diǎn)。俗話說，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，各個(gè)部門在要資源時(shí)的能力是不同的，有的善于表現(xiàn)，向上管理做得好，就能得到比別人多的資源，但到手的資源其實(shí)并不是最適合的；另一方面，有的管理者處事不公，在資源分配與利益回報(bào)方面能少給就少給，導(dǎo)致老實(shí)人受冷落。長此以往，老實(shí)人越來越吃虧，而精明的索取者則占盡便宜，最后導(dǎo)致老實(shí)人負(fù)氣離開。

誤區(qū)十五：盲目跟風(fēng)

人才培養(yǎng)怎么做？很多企業(yè)圖省事，不動(dòng)腦，盲目跟風(fēng)——?jiǎng)e人做培訓(xùn)，我也做培訓(xùn)；別人講互聯(lián)網(wǎng)思維，我也趕緊講互聯(lián)網(wǎng)思維；看到人家又講大數(shù)據(jù)了，自己也講大數(shù)據(jù)。完全沒有自己的思考，沒有從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，更談不上什么“針對性的培養(yǎng)措施”了。

誤區(qū)十六：領(lǐng)導(dǎo)生病員工吃藥

“員工執(zhí)行力不足”是非常受管理者歡迎的說辭——業(yè)績不好，怪員工執(zhí)行力不強(qiáng)；計(jì)劃推進(jìn)困難，怪員工執(zhí)行力不強(qiáng)。執(zhí)行力不強(qiáng)怎么辦？那就給員工打雞血、做各種培訓(xùn)。其實(shí)，很多事情推動(dòng)不力，很大程度上與決策力相關(guān)，決策階段浪費(fèi)了太多時(shí)間：經(jīng)理沒有權(quán)限，做不了主，經(jīng)常不理人；分管領(lǐng)導(dǎo)難以協(xié)調(diào)各部門意見，啥也不管；總裁太忙沒時(shí)間過問，總是不裁決；審批流程鏈條太長，小事也得十幾個(gè)人簽字。最后終于決定要實(shí)施了，卻發(fā)現(xiàn)留給員工去執(zhí)行的時(shí)間不多了，導(dǎo)致任務(wù)不能按期交付，或者質(zhì)量大打折扣，板子最終打在執(zhí)行的員工身上。明明領(lǐng)導(dǎo)生病，卻讓員工吃藥，員工們真是有苦難言。