賦能：讓組織作戰(zhàn)能力暴漲

何欣

組織能力提升不能靠規(guī)模制勝

在公司的一次高管大會間隙，筆者跟一個區(qū)域業(yè)務(wù)老總聊起當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的組織能力問題。他說，他們的分公司里總有些管理干部，將自己團(tuán)隊業(yè)績差的原因歸咎于人手不夠、編制不足，他們經(jīng)常說，如果把人給我招到位，我的業(yè)務(wù)一定能完成。也就是說，團(tuán)隊的編制數(shù)增加是組織能力做強的唯一途徑，即規(guī)模制勝。筆者對這一觀點不敢茍同。這其實是組織中存在的典型管理現(xiàn)象，是對于組織賦能的無能為力。

那么，我們到底該如何提升組織能力？為了引導(dǎo)這位老總從本質(zhì)上看清這個問題，筆者舉了個很生活化的例子：

“如果我們倆今天鬧翻了，決定出去打一架，用一種互聯(lián)網(wǎng)的方式去解決我們的恩怨——約架。操作方法為：下午5點，樓下廣場，我們倆都去叫人，誰的團(tuán)隊最終打得贏誰厲害。假設(shè)我很有錢，我拿出1萬元，在路邊見人就發(fā)100元，迅速湊齊了100人的團(tuán)隊；而你沒錢，只能使用“圈層營銷”的方法叫人，用電話叫來了20個親戚朋友。那么，我們兩個團(tuán)隊到底誰可以獲勝？”

他想了想回答：“不一定?！蔽艺f：“那么，你覺得哪些情況下，我的團(tuán)隊以5：1的編制優(yōu)勢（即100：20），卻無法戰(zhàn)勝你的團(tuán)隊呢？”在筆者的引導(dǎo)下，他開始了他的分析：

“第一種情況，我的人忠誠度比你高。如果只靠錢來招人的話，那么在金錢數(shù)額一定的情況下，金錢的上限就是士兵作戰(zhàn)力輸出的上限。假設(shè)你的團(tuán)隊有個人被打了一拳，他一定會在大腦里快速地計算：若治傷的醫(yī)藥費可能超過100元，他一定會退出，因為投資回報為負(fù)數(shù)?；蛘?，如果一個人認(rèn)為他已經(jīng)付出了價值100元的力量，那么他也很有可能收手退出，因為更高的付出不會帶來新的回報，即‘邊際收益為0。但我的團(tuán)隊不一樣，由于他們跟我之間有親友關(guān)系作為紐帶，第一他們會擔(dān)心‘主帥受傷，第二他們擔(dān)心如果這次不盡力，下次若自己落難我就不會幫他們，所謂‘做人留一面，下次好相見，所以他們一定會全力以赴。

第二種情況，我的人比你的精干。雖然你帶著100人浩浩蕩蕩沖到我面前，但我這邊每個人都是葉問。在《葉問2》當(dāng)中，葉問打日本人的時候說：‘ 我一個人可以打10個。 那么我的團(tuán)隊的作戰(zhàn)輸出力應(yīng)該是20×10=200，而你的團(tuán)隊人員個體戰(zhàn)斗力良莠不齊。讓我們?nèi)∫粋€平均值，100×0.5=50。那么在編制為1∶5的情況下，組織效能的對比卻變成了4∶1，你的團(tuán)隊根本沒有機(jī)會獲勝。

第三種情況，作戰(zhàn)工具強大。盡管你方的100個人都是葉問的水平，團(tuán)隊作戰(zhàn)輸出力為100×10=1000，理論上完勝我方，但當(dāng)你們浩浩蕩蕩地沖到我們面前的時候，我這邊每個人從身后拿出一把AK47，那么你的團(tuán)隊必然潰不成軍。若一個普通人使用強大的作戰(zhàn)工具，可以達(dá)到以一敵百的效果，在這種情況下，你的‘大軍也沒有辦法僅憑物理輸出力而獲勝。

第四種情況，圈層擴(kuò)散。假設(shè)我的團(tuán)隊只有20人，但他們每個人還能繼續(xù)擴(kuò)散圈層，每人還能再叫到20人，那么人數(shù)就變?yōu)榱?0×20=400；你的團(tuán)隊僅靠錢來擴(kuò)散，上限是1萬，所以你最多能找到100人。因此我們之間的實際人數(shù)差異變成了4∶1，我方同樣可以秒殺你的團(tuán)隊。通過圈層、借力，我的團(tuán)隊可以增強作戰(zhàn)輸出力?！?/p>

從上述分析可以看出，一個團(tuán)隊的能力大小，不是由簡單的數(shù)量或規(guī)模決定的，組織本身的能力很重要，這個能力是一種數(shù)量與質(zhì)量的“化學(xué)反應(yīng)”。從這個故事里，我們能梳理出組織賦能的四大方向。

組織賦能方向一：提升團(tuán)隊作戰(zhàn)意愿

一支軍隊，人數(shù)再多，如果沒有作戰(zhàn)意愿，那也只是烏合之眾；而一旦有了極強的作戰(zhàn)意愿，即便在人數(shù)處于劣勢的情況下，仍有可能成為虎狼之師。在企業(yè)中，有如下幾類方式可以提升團(tuán)隊的作戰(zhàn)意愿：

首先是企業(yè)文化建設(shè)。曹操帶兵，就講一個“快”字；白起帶兵，就講一個“狠”字；李云龍帶兵，就講一個“勇”字。企業(yè)文化是有傳導(dǎo)效應(yīng)的，新員工看老員工，老員工看管理者，需要從上到下建立起高忠誠度、高意愿、高協(xié)同型的企業(yè)文化。同時，通過榜樣效應(yīng)激發(fā)大家對奮斗心的追求，鼓勵那些有進(jìn)取心、忠誠度高的員工持續(xù)貢獻(xiàn)力量。

其次是多樣性的激勵。從物質(zhì)上來說，激勵可以分為工資、獎金、福利三類；從精神上說，激勵可以分為榮譽、壓力、使命感（目標(biāo)感）三類。激勵的細(xì)節(jié)內(nèi)容不再贅述，但對于多樣性的激勵來說，管理層的分享意愿、有沒有多樣性激勵的意識則是這項工作的天花板。

第三是團(tuán)隊建設(shè)。重點需要關(guān)注的三個詞是頻率、形式、尺度。從頻率角度而言，一家公司至少每半年或一個季度要有一次團(tuán)建，一把手最好參加。從員工的表現(xiàn)度及參與感而言，一把手在與不在的時候，員工的表現(xiàn)度會有細(xì)微的差異——權(quán)力就是一種評價權(quán)，當(dāng)評價者在場的時候，被評價者的表現(xiàn)欲就會增加。一個部門最好每個月能有一次團(tuán)建，最好還能邀請其他部門關(guān)鍵人員一起參加——多一雙筷子并不會增加成本，但可以很好地傳遞你的善意，進(jìn)而促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同。一個小的工作組可以隨時團(tuán)建，吃飯、喝酒、唱歌也是團(tuán)建，形式不限，但最重要的目的則是為了拉近情感，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同。協(xié)同能力強的團(tuán)隊，其作戰(zhàn)力遠(yuǎn)大于內(nèi)耗嚴(yán)重的團(tuán)隊。

最后是人才綁定。漢朝沒有事業(yè)合伙人、項目跟投等企業(yè)管理手段，漢武帝為了提升那些鎮(zhèn)守邊關(guān)的重臣的忠誠度與奮斗心，往往采取人才綁定的手段，比如他娶了衛(wèi)青的姐姐衛(wèi)子夫，那么就相當(dāng)于使衛(wèi)青成為其事業(yè)合伙人，等于告訴衛(wèi)青：你所鎮(zhèn)守的邊關(guān)，不是皇帝一個人的邊關(guān)，而是“我們家”的邊關(guān)。某公司采取長期股權(quán)激勵，5年期的股權(quán)兌現(xiàn)制（前2年少，后3年多），那么若有員工做了2年準(zhǔn)備走的時候，會發(fā)現(xiàn)原來大頭還在后面。某公司為企業(yè)關(guān)鍵人才推行了一個外部進(jìn)修計劃，凡列入計劃的員工，公司推薦其參加外部商學(xué)院的進(jìn)修，并報銷學(xué)費，而列入該計劃的員工則需要簽署三年的工作協(xié)議。上述方法都屬于人才綁定的手段。