ERP系統(tǒng)在財務(wù)管理中的應(yīng)用探究

趙燕紅

[摘?要]隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)時代的到來，數(shù)據(jù)不再是簡單的記錄代碼，而是可以產(chǎn)生競爭力的重要因素。如何把企業(yè)在經(jīng)營過程中的各種海量數(shù)據(jù)有效地鏈接起來，并讓其為企業(yè)的發(fā)展決策提供強有力的支持，這就需要運用好ERP系統(tǒng)來打破信息孤島，集成數(shù)據(jù)，從而挖掘、分析數(shù)據(jù)背后的信息價值。隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，財務(wù)管理也將面臨巨大的挑戰(zhàn)，財務(wù)管理將從業(yè)務(wù)后端走向前端，基礎(chǔ)的核算型工作已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，迫切需要轉(zhuǎn)型升級，并能夠逐步提供經(jīng)營管理甚至價值創(chuàng)造的服務(wù)。

[關(guān)鍵詞]ERP系統(tǒng);大數(shù)據(jù);財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.26.193

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源管理計劃的簡稱，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，集信息技術(shù)與先進管理思想于一身，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)是覆蓋企業(yè)整個管理的信息系統(tǒng)，它將現(xiàn)代企業(yè)的制造資源管理、供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、人力資源管理、項目管理等環(huán)節(jié)進行了統(tǒng)一有機的整合，其實現(xiàn)了企業(yè)資源管理及業(yè)務(wù)流程管理的一體化、信息化和規(guī)范化。而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的核心，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用將會對財務(wù)管理產(chǎn)生較大的推動。

1?ERP系統(tǒng)的發(fā)展給企業(yè)財務(wù)管理帶來的積極作用

第一，拓展財務(wù)管理的廣度。企業(yè)價值是通過經(jīng)營過程中研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售實現(xiàn)、售后管理和客戶服務(wù)等各種活動創(chuàng)造出來的。隨著信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，企業(yè)財務(wù)管理不再是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的事后控制階段，可以有效地進行財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，由業(yè)務(wù)后端走向業(yè)務(wù)中端，甚至是前端，可以更好地站在企業(yè)全局的角度審視業(yè)務(wù)發(fā)展的全流程，從而更有效地配置資源、提升經(jīng)營效率、防控經(jīng)營風(fēng)險。

第二，拓展財務(wù)管理的深度。企業(yè)財務(wù)管理的首要任務(wù)就是要使企業(yè)價值最大化，狹義的說就是使得企業(yè)利潤最大化、股東利益最大化，簡單來說就是要開源節(jié)流。企業(yè)經(jīng)營涉及多個板塊、多個產(chǎn)品及多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從哪些板塊、哪些產(chǎn)品開源，從哪些經(jīng)營環(huán)節(jié)節(jié)流，以及開源增長指標(biāo)、節(jié)流控制指標(biāo)設(shè)置多少合理，這些經(jīng)營決策都需要有數(shù)據(jù)提供分析判斷的依據(jù)。信息化系統(tǒng)恰恰是把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)、內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)有效鏈接，進行各類數(shù)據(jù)的橫向、縱向?qū)Ρ确治?，從而為科學(xué)決策提供有力保障。

第三，業(yè)務(wù)與財務(wù)無縫對接，財務(wù)管理更有抓手。業(yè)財融合是財務(wù)向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)縱深延伸，是基于業(yè)務(wù)活動全過程的管控，為企業(yè)管理者提供各方面資源的計劃與配置參考，可以將財務(wù)管理的理念滲透在業(yè)務(wù)管理的過程中，業(yè)務(wù)管理將不再僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化，更應(yīng)該結(jié)合財務(wù)指標(biāo)關(guān)注業(yè)務(wù)的效率及效益問題。財務(wù)管理要做業(yè)務(wù)的合作伙伴，不斷提升核心業(yè)務(wù)競爭力，提高生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的價值分析與管理控制，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

第四，打通信息孤島，讓數(shù)據(jù)發(fā)揮動力，提升經(jīng)營質(zhì)量，提升管理水平。企業(yè)在經(jīng)營過程中積累了行業(yè)與產(chǎn)品、研發(fā)與生產(chǎn)、銷售與售后、供應(yīng)商與客戶、融資與投資、同行與對手等大量的內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)，只有通過信息化系統(tǒng)將這些數(shù)據(jù)打通，才能有效地進行數(shù)據(jù)的連接、對比、分析，讓企業(yè)的經(jīng)營管理形成閉環(huán)。從而達到精準(zhǔn)分析經(jīng)營差異原因，并有針對性地提出改進措施，有力地改善經(jīng)營管理，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有效的落地工具。

2?信息化系統(tǒng)在實施過程中存在的問題

信息化系統(tǒng)建設(shè)涉及的業(yè)務(wù)范圍廣、人員多，在實施過程中不可避免的會產(chǎn)生一些問題，如果某些問題處理不好，可能會給信息化系統(tǒng)建設(shè)帶來較大影響，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)經(jīng)營陷入癱瘓狀態(tài)。

2.1?對ERP系統(tǒng)的認識與重視度不夠

很多公司在推行信息化之前都是雄心壯志，寄希望通過系統(tǒng)來實現(xiàn)更好的發(fā)展目標(biāo)。但在實施過程中的重視程度卻不夠，往往是讓信息部、財務(wù)部等某個部門來牽頭搭建系統(tǒng)。而ERP系統(tǒng)是對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)及管理流程的梳理與優(yōu)化，更要求站在企業(yè)全局的角度進行規(guī)劃與布局。甚至還有一些業(yè)務(wù)部門置身事外，認為ERP系統(tǒng)建設(shè)與自身無關(guān)，只是牽頭部門的事情。特別是一些成立時間比較長的企業(yè)，從思想上抵觸信息化系統(tǒng)，經(jīng)常是靠不斷的督促來開展工作，甚至還會拖后腿，影響整體系統(tǒng)的建設(shè)進度。

2.2?財務(wù)人員的素質(zhì)不能滿足信息化系統(tǒng)應(yīng)用的要求

很多財務(wù)人員還是停留在基礎(chǔ)的核算層面，本身比較缺乏管理會計的功能，而信息化建設(shè)需要站在經(jīng)營的角度去搭建，要從財務(wù)思維跳躍到經(jīng)營思維，這就更難做到了。信息化系統(tǒng)不僅是財務(wù)系統(tǒng)，更是客戶管理、產(chǎn)品管理、技術(shù)管理、人員管理等綜合性較強的經(jīng)營管理系統(tǒng)，財務(wù)人員缺乏對業(yè)務(wù)的深入了解，局限性比較大。整個系統(tǒng)的打通還需有計算機、數(shù)據(jù)集成思維，財務(wù)人員的匹配度更是不高。

2.3?ERP系統(tǒng)與企業(yè)的財務(wù)管理不匹配

隨著外部環(huán)境、競爭格局、資源配置的變化，企業(yè)的經(jīng)營管理必須相應(yīng)的進行改變，甚至是顛覆性的變化。財務(wù)管理所關(guān)注的內(nèi)容及范圍也會隨之發(fā)生變化。而信息化系統(tǒng)在應(yīng)用過程中，往往不能及時有效的進行匹配，在一定程度上制約了財務(wù)管理功能的發(fā)揮。

2.4?推行方法不當(dāng)導(dǎo)致混亂

信息化系統(tǒng)應(yīng)用的前提是各種數(shù)據(jù)的集成，數(shù)據(jù)之間的口徑、邏輯關(guān)系要清晰、明確，企業(yè)往往不重視前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生沖突，甚至整個系統(tǒng)陷入癱瘓。信息化系統(tǒng)的專業(yè)性、綜合性比較強，需要有計劃、有步驟地推行，一次性開發(fā)對接較多模塊容易造成因部分模塊的滯后帶來整個系統(tǒng)的滯后。還有的企業(yè)信息化系統(tǒng)沒有專門的機構(gòu)，或推行者權(quán)威不夠，無法將有關(guān)要求徹底落實到位。

3?改進措施

要使信息化系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管理中得到充分利用，最大效用地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的管理作用，就需要針對上述問題提出改進措施。

第一，提高企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認識，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的支持及全員的參與。信息化系統(tǒng)建設(shè)不僅是信息部、財務(wù)部或者某個部門的事情，它是涉及全員的一項大工程，涵蓋了人力資源管理、財務(wù)管理、采購管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、研發(fā)管理、成本管理、供應(yīng)商管理、客戶管理、產(chǎn)品管理等。涉及如此多內(nèi)容的信息化工程，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，承擔(dān)項目總負責(zé)人，以便協(xié)調(diào)各方資源與關(guān)系，從而促進信息化系統(tǒng)更好的落地。

第二，提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。首先財務(wù)人員除了在專業(yè)領(lǐng)域深度學(xué)習(xí)，還要逐步培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維、互聯(lián)網(wǎng)意識，通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理。財務(wù)人員也要加強與系統(tǒng)開發(fā)人員的溝通交流，將企業(yè)財務(wù)管理方面的要求反映給系統(tǒng)開發(fā)人員，使得信息化系統(tǒng)成為財務(wù)管理的抓手。開發(fā)人員也應(yīng)對財務(wù)管理的要求進行及時反饋，雙方的順暢溝通為信息化系統(tǒng)的實施與運用將帶來較大的推動作用。

第三，ERP系統(tǒng)的選擇要有前瞻性，要匹配公司的發(fā)展戰(zhàn)略。信息化系統(tǒng)建設(shè)是涉及公司經(jīng)營與管理、內(nèi)部與外部各方面信息的綜合性、一體化的系統(tǒng)，一旦形成整體的信息化體系，后期更改會耗費大量的人力、物力。在ERP系統(tǒng)搭建過程中，企業(yè)不僅要考慮當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，更要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略進行前瞻性的預(yù)估與規(guī)劃，以支撐企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的需求，讓企業(yè)管理者有的放矢。

第四，選擇合適的ERP產(chǎn)品，把握合理推進節(jié)奏。根據(jù)企業(yè)自身的特點選擇適合的信息化產(chǎn)品是成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素。信息化產(chǎn)品的選型要考慮本企業(yè)的實施條件、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、投資預(yù)算等多方面因素，從實際出發(fā)，量力而行。信息化系統(tǒng)建設(shè)是多個系統(tǒng)信息的鏈接與集成，不是一朝一夕就能完成的工程，切忌貪大求全。企業(yè)在推進的過程中，要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展及管理需求，分步驟、有計劃的開展，避免多系統(tǒng)實施帶來的各種沖突與矛盾。

4?結(jié)?論

ERP系統(tǒng)的應(yīng)用實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源的有效鏈接與共享，打通了企業(yè)各部門各板塊之間的信息孤島。這不僅提高了各部門之間的合作與協(xié)同能力，使企業(yè)成為一個密切聯(lián)系的整體;而且是對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程及經(jīng)營管理流程的改進與優(yōu)化，有效地提高了資源使用效率和工作效率。

更重要的是，使企業(yè)的組織構(gòu)架趨向于扁平化，減少溝通及管理層級，有力地提高企業(yè)運作效率。企業(yè)在使用 ERP系統(tǒng)時應(yīng)該注意將信息系統(tǒng)的使用與企業(yè)經(jīng)營管理相結(jié)合，以 ERP系統(tǒng)為支撐，建立集中的、統(tǒng)一的、完善的數(shù)據(jù)共享機制。

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