管理變局中如何實現(xiàn)角色匹配

劉東暢

這個時代的技術進步，不再是某個單點的技術進步，而是全方位成百上千甚至上萬個技術進步被有機整合后形成的全面進步，如果我們忽略了其中一點，就很可能會被這個時代淘汰。

當我們把眼光放到管理學的范圍里，我們一樣會發(fā)現(xiàn)在若干個如今已經發(fā)生或即將發(fā)生變化的領域，無論是人才分析、OKR、合弄制、平臺化組織這樣的具體實踐，抑或是冪律分布、內驅力這樣的前提假設和理論貢獻，還是實證管理這樣的方法論貢獻，都越來越清晰地呈現(xiàn)著一種大一統(tǒng)的趨勢，這種趨勢應該是理論和實踐的整合，是所有突破的有機結合。

最基本的變化

因此在這個時代，任何對單點突破的詮釋都不足以讓我們去洞察管理所發(fā)生的變化，而是必然需要將理論、實踐、方法論放在一起去考察。

這樣的考察不是漫無頭緒的，如果一定要從這一團亂麻中間，找到一處線頭，進而破解這個管理學的世紀之變，那我們必定要回到管理學的源頭去探尋差異的根源所在，這就是我們如今幾乎翻開任何一本人力資源的教科書前兩章都繞不過去的一個名詞——工作分析。

工作分析基本就是泰勒的科學管理的自然延伸，在工作分析中，任何一個崗位都被視作可以被分析為更小的顆粒的行為，通過對這些行為的組合便可以形成相應的崗位，最后變成我們每個人都或多或少會與之打交道的崗位說明書。

而破解之道，正在其中。結論似乎是聳人聽聞的，因為這套看似體系健全的方法有一個最危險的缺陷，它同時背叛了人和組織。

對人的背叛相對更容易被發(fā)現(xiàn)，因為這套方法基于泰勒的科學管理，因此其根基不是建立在人的基礎上，而是建立在工作的基礎上，因此人的特性與需求并沒有被考慮在這套方法之中，因此動態(tài)的人與靜態(tài)的崗位的適配變得十分困難，這點在我們嘗試用角色去詮釋崗位的時候就會發(fā)現(xiàn)問題，比如大衛(wèi)·尤里奇每年都要在全世界宣講一遍的HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）角色模型，就是嘗試用角色去降低崗位的顆粒度。

然后我們將會發(fā)現(xiàn)，實際上一個人很難扮演好一個崗位所要求的所有角色，比如我們可以設想有這樣一個HRBP，他對代碼有著熾熱而濃烈的愛，但因為在組織中遇到發(fā)展瓶頸而轉身成了HRBP，但在BP的崗位上，他的代碼能力無法得到發(fā)揮，因為公司和絕大多數組織一樣，并不能給他一個編程型的HR或者HR型的工程師的崗位，他只能在工作之余自己寫寫代碼慰藉自己的心靈。于是他最后只有脫離組織去做一個自由職業(yè)者（Freelancer），以期能找到兩全其美的辦法。

我相信組織中的每一個人或多或少都會碰到類似的問題，即我們和崗位的匹配實際上是很難完全達成的，但組織又要完成人崗匹配這一個艱難的任務，于是搞笑的一幕出現(xiàn)了，組織開始用各種指標（比如Hay Group使用的海氏職位評估）將不同崗位稱重，然后按照年資、績效結果、能力素質或潛力等因素對人進行評價（實際除了在招聘的時候，組織內的評價在很大程度上只有年資和績效結果是決定因素），然后把人和崗位這兩者大而化之地強行匹配到一起，這中間的冤假錯案想必數不勝數，估計會把柯南和卷福氣得半死。

而對組織的背叛則要隱晦一些，因為工作分析看似是解決了組織的需求，使組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人崗匹配落到個人頭上，但實際上他大大削弱了組織應對不確定性和復雜性的能力。因為憑借崗位管理的組織，是不可能容忍如孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒的存在的，即使有成員擅長“雞鳴狗盜”的角色，也不可能被組織所發(fā)現(xiàn)和管理，因此在組織的外部環(huán)境發(fā)生變化，碰到需要“雞鳴狗盜”角色的場景時，組織是沒有能力去發(fā)現(xiàn)和調配這樣的角色去應對這種不確定性的，而就像我們所熟悉的“雞鳴狗盜”的故事一樣，這樣的場景往往對組織是生死攸關的，就好像被秦王扣留后的孟嘗君。

于是我們發(fā)現(xiàn)這套方法最危險的缺陷衍生出了兩個嚴重問題，第一是人才的供給和需求不平衡，第二是人才的權責利不匹配。

第一個錯誤其實在一定的場景下并不是一個錯誤，這就是工業(yè)時代相對靜態(tài)的場景，當一個崗位的內容十幾年甚至幾十年不發(fā)生什么變化的時候，工作分析得出的明確的崗位說明書，將會有更充裕的時間找到對應的人才，而整個社會對人才的培養(yǎng)因為就業(yè)的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾并不尖銳。可是如今我們正處于一個崗位說明書寫出來以后就過時的時代，崗位沒有時間去尋找人才，社會也無法及時改變對人才的培養(yǎng)去適應崗位的變化。

第二個錯誤在任何場景下都會出現(xiàn)，只是在工業(yè)時代的靜態(tài)場景下不那么明顯，即當外部條件發(fā)生變化導致人才的工作范圍發(fā)生變化的時候，授權和反饋無法跟上，比如一位在創(chuàng)業(yè)公司擔任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，說她因為自己的某些擅長領域，總是不得不經常幫助其他部門的同事做一些工作，但是這些工作又不計入自己的績效，沒有得到組織的反饋，但礙于情面又不得不做，于是她每次做這些事情的時候內心都十分抵觸。

在人作為企業(yè)應對復雜性和不確定性的最重要資源的今天，組織必然是圍繞著人為中心設計的，再也不可能像泰勒和福特那樣撇開人性的因素去設計一個組織，因而這種同時背叛了人和組織的工作分析方法的被棄置，就這樣變成了管理學變局的必選項。

從“崗位”到“角色”

但作為對工作分析的回答，我們必然要提出一個足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危險缺陷的方法去重新定義工作，但這種方法的目的必然不是創(chuàng)造之前工作分析的輸出結果，即一個靜態(tài)的崗位的，而是要創(chuàng)造一個動態(tài)的、足以應對不確定性和復雜性的概念。

我們決定將這個概念稱之為角色（Role），并基于五個原因，使我們足以論斷對角色的管理必然會替代過去對崗位的管理：

第一，角色是人的社會屬性的自然延伸，與人工定義出來的崗位不同，角色是人在作為社會性動物的屬性中天然存在的，我們每個人一生下來只要必須與其他任何個體或組織打交道，就在扮演著不同的角色，絕對純天然不含任何添加劑，因此沒有比角色更自然的管理個體與個體、個體與組織間交互關系的方式了。

第二，角色比崗位顆粒度更小，也更為靈活，因為其自然產生的特點，使其不依賴于人為的工作分析而存在，而是通過對工作的發(fā)現(xiàn)而存在，比如培訓師這樣一個角色，在一個組織中往往并不依賴于崗位，比如一個經理人和一個老員工甚至一個剛剛從業(yè)界挖過來的頂尖專家都可能承擔著培訓師的角色，去輔導和培養(yǎng)新人，但類似于這樣的角色在崗位中往往并沒有得到管理，因為你不可能為一個老員工或者一個頂尖專家去專門優(yōu)化一遍他的崗位說明書，但是在對角色的管理中我們卻可以將這種情況很好地管理起來。

第三，角色是以人為中心的，因為角色的出發(fā)點和最終應用都是人，而不是靜態(tài)的崗位，用人而不是用人為定義的崗位作為主體，將使其具備面對復雜性和不確定性的應對能力。

因此，角色是在個體與其他個體和組織的交互中以人為中心，被自然發(fā)現(xiàn)和定義的、小顆粒的、動態(tài)的基本單位，除了這些特點以外，對角色進行管理還有以下的三個優(yōu)勢：

第一，對角色的管理更簡單，角色易于被分析，因為我們只需要運用一點技術手段，分析個體與其他個體和組織的交互，就可以對角色進行精細化分析和管理。

第二，以角色為基本單位建構的組織更強大，因為其與傳統(tǒng)組織最大的不同就是其結構將是網狀的，不再是我們所熟悉的科層制組織的樹狀結構，網狀最令人驚異的一點，是在這樣一個結構中，沒有永恒的中心節(jié)點，每一個節(jié)點都可以被視為中心，也隨時可能真正地成為中心，這預示著每一個人都有著足夠的空間和巨大的可能性，組織也將具有巨大的彈性，這使得長久以來與科層制組織相伴相生的雇傭關系有了被改變的可能性。

第三，角色可以打破崗位的藩籬，實現(xiàn)更靈活的組合，比人崗匹配更加敏捷，也更能照顧到不同人和不同工作的具體情況，使人盡其才；從這個角度來看，目前所謂的崗位，其實只是角色的一種特殊存在形式，即對特定的角色組合進行命名，在一定的場景下這種組合幾乎不會發(fā)生變化，就可以被視作為崗位。

在優(yōu)劣勢已經如此明顯的對比下，為什么崗位管理必然會被角色管理替代，人崗匹配必然會被角色匹配所替代，就足可以被解釋了。

如何實現(xiàn)角色匹配

雖然布賴恩·羅伯遜在《Holacracy》一書中對角色在組織中的應用做了廣泛的探討，但其對個體與角色如何匹配一段卻語焉不詳，似乎仍然陷入了“規(guī)定角色”的窠臼，在應用層面看來是多少有些疑惑的。

我也曾力圖設計一套工作分析的方法去分析角色，把組織中的角色一個個地分別按照一定的模型定義清楚，但后來我發(fā)現(xiàn)這簡直是徒勞的，因為你完全不可能用一個在臉上寫滿了確定性三個字的方法去對付一個充滿了不確定的世界。

所以角色匹配，在應對復雜性和不確定性的根本目的上，和在以人為中心的重要原則上，可以遵循這三個過程來實現(xiàn)：

第一，社會化評價，因為角色的產生來自于人與其他個體和組織的自然交互，所以對角色的定義和匹配也應該來自于交互的過程，由個人自評和同行評價為基礎，實現(xiàn)對個體所承擔角色定義和認可的漸進過程，在這個過程完成后我們可以明確和定義個體所承擔的具體角色，然后明確其職責與對應的權力，角色在職責范圍內將擁有完全的權力；在這個過程中，切忌操之過急，單方面規(guī)定個人的角色，因為優(yōu)秀的人才是不需要組織去告訴他應該貢獻什么價值，而是由他自己告訴組織我可以貢獻什么價值。

第二，重要性排序，角色之間的確不是完全平等的，對組織的價值也有大小之分，我們依然是采用對交互過程的跟蹤來解決這一問題，這個時候可以采用行為數據的挖掘，對個體在組織內部和外部的溝通頻次、有效性等進行分析，便可以得出組織中真實的角色重要性，用于替代靜態(tài)的崗位價值評估。

第三，角色演進，通過對交互過程的跟蹤、數據的挖掘和社會化評價的開展，可以對價值較弱的角色進行診斷，分析是個體的問題還是角色的問題，如果是個體的問題可以通過第一個過程對個體的角色安排進行調整，如果是角色的問題可以對角色進行優(yōu)化或合并。

整個過程只需要制度和技術的匹配就可以實現(xiàn)，業(yè)界的數據挖掘技術目前已經成熟，不需要太多額外的人工就能實現(xiàn)，只要建設好系統(tǒng)，實際上成本比目前從工作分析到人崗匹配的運作成本要低很多。而這個方法最令我欣喜的一點是，它不但可以打破科層組織的樹狀結構，也完全適用于平臺組織及任何采用網狀結構的組織。