基于價值鏈分析的企業(yè)成本控制研究

郭建華 梁運吉

[摘 要]成本控制在企業(yè)的項目管理中是非常重要的一部分，成本控制工作做得好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的盈利情況，提高企業(yè)的成本控制能力能夠很大程度提高企業(yè)的綜合競爭力。

[關(guān)鍵詞]價值鏈;成本;成本控制

[中圖分類號]F27

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]2095-3283（2019）05-0101-03

Abstract： Cost control in enterprise project management is a very important part of the cost control work to do well or not directly related to the profitability of enterprises， improve the cost control ability of enterprises can greatly improve the comprehensive competitiveness of enterprises.

Keywords： Value Chain; Cost; the Cost Control

[作者簡介]郭建華 （1974-），漢族，本科生，研究方向：財務(wù)會計、內(nèi)部控制;梁運吉（1972-），男，黑龍江巴彥人，副院長，教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向：財務(wù)會計。

[基金項目]2018年度黑龍江省哲學(xué)社會科學(xué)研究規(guī)劃項目，項目編號：18JLB042;2018年度哈爾濱商業(yè)大學(xué)校級項目，項目編號18XN058;2018年度黑龍江省會計學(xué)會項目，項目編號：20180026。

一、基于價值鏈分析的企業(yè)成本控制研究理論概述

（一）價值鏈理論的內(nèi)容

價值鏈這一概念是由美國哈佛著名教授Michael E.Porter提出的，他認(rèn)為企業(yè)可以被視為由設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和輔助其產(chǎn)品的運營環(huán)節(jié)組成的集合體，這些一系列連續(xù)活動可以用一條價值鏈來表示。

價值鏈關(guān)系按照關(guān)系的所處環(huán)境可分為內(nèi)外兩種。內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)全部能夠增值的內(nèi)部業(yè)務(wù)的流程，即從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、材料的采購調(diào)配、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工、銷售運輸、售后服務(wù)這一完整周期的集合。企業(yè)可在這一價值鏈中發(fā)現(xiàn)無法提供增值的環(huán)節(jié)、投入與產(chǎn)出比不合理的環(huán)節(jié)，進(jìn)而通過對各種動因的調(diào)整，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

外部價值鏈不僅僅指企業(yè)活動與上流即供應(yīng)商和下流即顧客的聯(lián)系，還包括與所處行業(yè)環(huán)境的聯(lián)系和與競爭對手之間的聯(lián)系。任一企業(yè)都不可能單獨形成產(chǎn)業(yè)鏈，其可能存在于產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)，也可能存在于產(chǎn)業(yè)鏈中的多個環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)明確所處的位置，降低制造成本，協(xié)調(diào)好與上下流之間的成本利潤關(guān)系，達(dá)成多贏局面。同時還要時刻關(guān)注消費市場的變動，通過對客戶消費傾向、喜好等一系列調(diào)查分析，改善產(chǎn)品生產(chǎn)與投放，提升顧客口碑與忠誠度，使企業(yè)價值最大化得以實現(xiàn)。對競爭對手的生產(chǎn)水平、生產(chǎn)成本等重要信息進(jìn)行掌握，將競爭對手的產(chǎn)品與自身產(chǎn)品進(jìn)行對比，根據(jù)自身能力水平，采用揚長避短式的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)放眼整個產(chǎn)業(yè)鏈，協(xié)調(diào)權(quán)衡外部價值鏈間的聯(lián)系，從自身所處環(huán)節(jié)中制定更好的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）價值鏈成本控制理論的內(nèi)容

以戰(zhàn)略的視角來看，成本控制應(yīng)是指企業(yè)通過一系列企業(yè)行為爭取到比競爭對手更低的持續(xù)成本，使得自身能有足夠的空間應(yīng)對各種風(fēng)險，占領(lǐng)更大的市場份額。價值鏈理論的出現(xiàn)正好符合這一觀點的需要，企業(yè)應(yīng)根據(jù)價值創(chuàng)造的多少的基礎(chǔ)上來對成本進(jìn)行科學(xué)分配，幫助企業(yè)從會計的視角轉(zhuǎn)移到全局的視角上，使成本能夠持續(xù)降低，增強(qiáng)競爭力。

二、傳統(tǒng)成本控制存在的問題及原因

（一）傳統(tǒng)成本控制存在的問題

1.成本驅(qū)動因素單一

成本驅(qū)動因素即成本動因，指決定成本產(chǎn)生的事項或活動。在傳統(tǒng)成本控制理論中，成本驅(qū)動因素的關(guān)注點側(cè)重原材料、人工、制造費用，而其他費用歸入管理費用或其他費用中，成本驅(qū)動因素過于單一，與現(xiàn)代管理理念不相符。企業(yè)如今面臨著更加復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)境，如果只按照傳統(tǒng)成本控制理論進(jìn)行成本分配，必然會造成成本信息偏差，不能夠準(zhǔn)確反映出生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本使用情況。企業(yè)得到扭曲的成本信息，對企業(yè)的管理決策造成巨大消極影響。

2.不能明確在市場競爭中自身的相對成本地位

在傳統(tǒng)成本控制理論中，企業(yè)只關(guān)注控制自身成本，不能明確在市場競爭中自身的相對成本地位。在市場競爭日趨白熱化的現(xiàn)狀中，競爭戰(zhàn)略對企業(yè)生存和發(fā)展起著重大作用，如制定差異化戰(zhàn)略，則需要側(cè)重產(chǎn)品的差異研發(fā)，成本可能會提高;如制定價格戰(zhàn)略，則需要側(cè)重降低產(chǎn)品成本。企業(yè)如果不能做到“知己知彼”，無法制定出準(zhǔn)確的競爭戰(zhàn)略，實施的成本控制也將與實際需要脫軌，影響企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.企業(yè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差

在傳統(tǒng)成本控制理論中，企業(yè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差主要表現(xiàn)在一下三個方面：

（1）企業(yè)內(nèi)部各個部門只關(guān)注自己部門的利益，不去考慮企業(yè)整體利益。

（2）企業(yè)對于績效的考核通常只進(jìn)行短期考核，而不考慮長期利益。

（3）企業(yè)內(nèi)部各個組織之間缺少信息交換或信息交換延遲。

（二）傳統(tǒng)成本控制產(chǎn)生問題的原因

1.過于注重企業(yè)生產(chǎn)過程消耗的成本

成本管理辦法還停留在傳統(tǒng)成本管理理論上的企業(yè)過于注重生產(chǎn)過程中的成本驅(qū)動因素，造成削減生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量下降、收入減少、削減生產(chǎn)成本的惡性循環(huán)。而實際上，成本驅(qū)動因素既有戰(zhàn)略層面上的，又有作業(yè)層面上的，比如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工藝流程等方面。傳統(tǒng)的成本控制理論側(cè)重生產(chǎn)過程中消耗的成本，但經(jīng)過國外研究標(biāo)明，有85%的產(chǎn)品成本在企業(yè)開始生產(chǎn)前就形成了約束成本，只有15%的產(chǎn)品成本能夠受傳統(tǒng)成本管理的控制。可見，在無形中形成的、傳統(tǒng)成本控制理念所忽視的無形因素對成本產(chǎn)生重大影響。這些因素是長期潛伏著的，需要企業(yè)通過合理調(diào)整長期戰(zhàn)略對這些成本驅(qū)動因素進(jìn)行控制。

2.缺乏對競爭對手的成本分析

成本管理辦法還停留在傳統(tǒng)成本管理理論上的企業(yè)只針對企業(yè)本身狀況進(jìn)行分析，缺乏對競爭對手的成本分析。企業(yè)處在在范圍越來越大、程度越來越激烈的競爭市場中，必須對競爭對手的成本甚至價值鏈進(jìn)行分析，挖掘出競爭對手成本控制的優(yōu)勢，與自身的成本控制進(jìn)行對比，充分了解自己在整個行業(yè)中的競爭優(yōu)勢及劣勢，根據(jù)競爭對手的成本信息做出調(diào)整，找出自身正確的相對成本地位。在制定成本控制戰(zhàn)略時將這些因素考慮進(jìn)去，為企業(yè)成本管理提供正確的思路，取得更多的競爭優(yōu)勢，同時還要對競爭對手的成本信息進(jìn)行模擬計算，做到有備而戰(zhàn)。

3.企業(yè)信息系統(tǒng)落后

大部分企業(yè)以部門為單位，對各個部門進(jìn)行核算和實行激勵機(jī)制，這一管理方式無法將企業(yè)的利益視為整體，部門之間沒有通過共同的目標(biāo)和指導(dǎo)聯(lián)系起來，部門間業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)不順暢，責(zé)任分工不明確，部門間存在僅注重自身部門的利益，導(dǎo)致惡性競爭，損害企業(yè)的整體利益。且企業(yè)不考慮長期利益而對部門效益進(jìn)行短期考核，容易造成價值鏈扭曲變形，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源分配不合理，造成資源浪費，使企業(yè)利益受損。

企業(yè)的管理手段落后，不符合信息化、電子化的新時代要求。部分成本管理依使用手工操作，如會計依靠手工記賬再將報表錄入系統(tǒng)中，造成無法準(zhǔn)確識別產(chǎn)品成本構(gòu)成的尷尬局面。且部門之間沒有形成完整網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，導(dǎo)致部門之間信息流通受阻，無法及時獲取所需信息，處理信息成本高，對成本管理的施行形成巨大阻力。

三、解決傳統(tǒng)成本控制產(chǎn)生問題的措施

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本

1.優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計階段的成本

產(chǎn)品設(shè)計是決定整個產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量水平的核心要素，它關(guān)乎整個產(chǎn)品后續(xù)加工制造的成敗，所以設(shè)計是整個產(chǎn)品的關(guān)鍵。整個產(chǎn)品的設(shè)計是一項復(fù)雜、系統(tǒng)性的工程，利用計算機(jī)目的是為了提高其準(zhǔn)確率，減少人工的錯誤率，同時，提高產(chǎn)品設(shè)計過程的速度和效率，降低成本，用最少的時間實現(xiàn)最大的效益。

2.優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本

對產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本優(yōu)化可采用準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式。如今準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式已被許多企業(yè)所應(yīng)用。

傳統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)模式主要是靠生產(chǎn)要素來拉動，重點強(qiáng)調(diào)的是按時按需生產(chǎn)，準(zhǔn)時化生產(chǎn)是整個生產(chǎn)系統(tǒng)影響進(jìn)度和周期的關(guān)鍵。以客戶需求為導(dǎo)向，按照客戶對產(chǎn)品要素和產(chǎn)品質(zhì)量及時間的要求，進(jìn)行排產(chǎn)。它需要企業(yè)供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)盡可能實現(xiàn)無存貨滯留。其本質(zhì)是創(chuàng)造能夠從經(jīng)濟(jì)型和適應(yīng)性兩個方面來保證公司整體利潤不斷提高的生產(chǎn)系統(tǒng)，能夠靈活地應(yīng)對市場需求變化的。

3.優(yōu)化產(chǎn)品年銷售階段的成本

簽署框架協(xié)議，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)鏈上下游同時控，營銷成本。企業(yè)可以采用與經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式控制營銷環(huán)節(jié)的成本。與經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)為拆分銷售功能，選擇經(jīng)銷商進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品的銷售和售后，與經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是指在市場競爭壓力較大的條件下，在供求雙方某方受市場壓力較大時，另一方可以給予最大限度的支持。在日常的運行當(dāng)中，可以減少其重復(fù)談判、重復(fù)選取的過程，從而通過合作協(xié)議來增強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游合作的效率和速度，最大化地擴(kuò)大雙方利益，是一項雙贏的戰(zhàn)略抉擇，充分發(fā)揮其銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，向企業(yè)及時報告市場反饋意見和改進(jìn)意見。

（二）優(yōu)化企業(yè)橫向價值鏈成本

1.分析競爭對手價值鏈

在激烈的市場競爭環(huán)境中：一方面，在市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，企業(yè)必須對競爭對手價值鏈進(jìn)行研究;另一方面，對手企業(yè)有關(guān)的供應(yīng)商、生產(chǎn)作業(yè)、成本等有關(guān)的信息一般都是商業(yè)機(jī)密。這就產(chǎn)生了競爭情報如何搜集的問題。對競爭對手的情報分析程序包括信息整合、價值鏈分析、分析結(jié)果的評價與運用。

2.將企業(yè)競爭對手的價值鏈進(jìn)行比較

將企業(yè)與競爭對手的價值鏈進(jìn)行比較，從中找尋自身成本控制缺陷，從缺陷中反映出的正是企業(yè)所需的成本優(yōu)勢。通過對比，企業(yè)能夠明確自身在市場中的相對成本地位，才能采用差異競爭法采用與競爭對手不同的價值鏈，獲得競爭優(yōu)勢。

3.對每種價值活動的成本動因進(jìn)行診斷

一個作業(yè)可能具有多個動因，它對于作業(yè)動因和資源動因的選擇有重要影響。通過對每種價值活動的成本動因進(jìn)行診斷，分析每個環(huán)節(jié)的成本動因，消除不必要的成本動因，對價值鏈進(jìn)行重塑，降低價值活動的成本，使企業(yè)資源得到高效合理的運用。

4.創(chuàng)造高于競爭對手的顧客價值

企業(yè)的價值活動始于識別顧客需求，把顧客對產(chǎn)品的需求作為生產(chǎn)活動的重點，實施對顧客需求的解決方案，吸引顧客，最后實現(xiàn)顧客價值。Peter Hines認(rèn)為客戶價值是價值鏈管理的終極目標(biāo)，把利潤作為滿足這目標(biāo)的副產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)著重于顧客需求，適時調(diào)整企業(yè)價值鏈，提供高于競爭對手的顧客吸引性需求，從而獲得長期穩(wěn)定的市場競爭優(yōu)勢。

（三）企業(yè)價值鏈觀念的建立

1.建立以企業(yè)價值鏈為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)

建立基于企業(yè)價值鏈的成本及其他財務(wù)數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)企業(yè)實行成本控制的物質(zhì)基礎(chǔ)。目前，仍然有部分企業(yè)采用低效率、高成本的財務(wù)系統(tǒng)，傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)收集方式無法準(zhǔn)確地反映出各個環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)，無法為企業(yè)制定成本戰(zhàn)略提供全面的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)應(yīng)完善數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，使價值鏈分析法在企業(yè)成本控制的應(yīng)用得到有效保證。

2.改善以企業(yè)成本價值鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程

價值鏈當(dāng)中各個組成部分和環(huán)節(jié)，彼此是相互聯(lián)系、相互協(xié)同的關(guān)系，只有相互配合、相互協(xié)調(diào)，整個價值鏈才能順暢地運行。一旦某個業(yè)務(wù)流程停頓或者斷檔，將影響整個價值鏈效能的提升。加強(qiáng)對企業(yè)成本的控制，是在價值鏈的本源上尋求利益的謀取空間，從而實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程效能的提升，促進(jìn)價值最大化。

3.建立有效的員工培訓(xùn)系統(tǒng)和激勵機(jī)制

建立有效的員工培訓(xùn)系統(tǒng)和激勵機(jī)制，使企業(yè)內(nèi)部管理運作更加高效順暢。企業(yè)應(yīng)有計劃地對員工素質(zhì)進(jìn)行培訓(xùn)，將企業(yè)的價值鏈分析法等先進(jìn)的管理理念傳輸給員工，并制定合理的、更具向心力的激勵機(jī)制，使每個崗位的員工都能以企業(yè)整體利益為目的，將先進(jìn)的管理理念和方法運用到實際工作中，積極響應(yīng)企業(yè)成本管理辦法。

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（責(zé)任編輯：顧曉濱）