民營企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施過程中的問題探討

李延洪

摘要：目前很多企業(yè)都推進(jìn)了全面預(yù)算管理，但在實(shí)施的過程中也存在諸多問題，使全面預(yù)算管理的作用未能真正發(fā)揮出來。本文對目前一些民營企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行了探研和梳理，對企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)提出了建議，以供相關(guān)財(cái)務(wù)、管理人員參考。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);預(yù)算管理;問題;建議

全面預(yù)算管理是企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部控制、合理配置資源等，實(shí)現(xiàn)最終經(jīng)營目標(biāo)較好的管理工具之一，是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)能否逐步落實(shí)的重要手段。目前很多民營企業(yè)選擇實(shí)行全面預(yù)算管理，但在實(shí)施過程中存在許多問題。

一、民營企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

全面預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展階段等相適應(yīng)，如果基礎(chǔ)管理不規(guī)范、相關(guān)制度不完善、思想認(rèn)識(shí)不到位等，就制約了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

（一）注重現(xiàn)金預(yù)算，忽略了業(yè)務(wù)預(yù)算

一般來說全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、稅金預(yù)算等;財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。目前很多企業(yè)實(shí)施的是現(xiàn)金預(yù)算，或者說是經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流預(yù)算，主要因?yàn)楝F(xiàn)金口徑好編制，企業(yè)也比較重視。而業(yè)務(wù)預(yù)算編制對基礎(chǔ)管理的要求高，編制較復(fù)雜。另外，投資性和籌資性的現(xiàn)金預(yù)算，偶發(fā)性因素較大，主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層決定，所以一般未納入預(yù)算管理。因此，很多企業(yè)預(yù)算管理局限于現(xiàn)金預(yù)算，使全面預(yù)算管理的作用大打折扣。

（二）對預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在片面性和誤區(qū)

對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在片面性和誤區(qū)，大致有以下幾種：一是企業(yè)管理層對預(yù)算的重視程度不夠，編制工作流于形式，甚至為了編制預(yù)算而編制預(yù)算，這是預(yù)算管理存在“兩張皮”的重要原因。編制前準(zhǔn)備不充分，只是開會(huì)布置一下或下個(gè)通知，編制過程中很少過問和調(diào)度，最后只是聽結(jié)果匯報(bào)。二是認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事，存在這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)不是少數(shù)。預(yù)算編制完成后一般由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總，慢慢地就變成了財(cái)務(wù)部門的工作。三是認(rèn)為預(yù)算管理就是控好費(fèi)用報(bào)銷，基本就達(dá)到預(yù)算管理的目的了，簡單地把費(fèi)用的節(jié)省作為預(yù)算管理的主要目標(biāo)。四是認(rèn)為有了年度預(yù)算，報(bào)銷時(shí)只要不超出預(yù)算總額，就不要授權(quán)管理了，各項(xiàng)支出由業(yè)務(wù)單位自己進(jìn)行審批決定就可以了。

（三）預(yù)算的編制與經(jīng)營目標(biāo)存在脫節(jié)或矛盾

全面預(yù)算編制是以年度經(jīng)營目標(biāo)為基本依據(jù)，將經(jīng)營目標(biāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解、細(xì)化反映到預(yù)算表格中。目前，有些企業(yè)的預(yù)算管理與經(jīng)營目標(biāo)兩者是分開的，信息不對稱，造成預(yù)算編制與經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算編制的結(jié)果不能很好地反映經(jīng)營目標(biāo)，甚至預(yù)算中反映出來的結(jié)果與經(jīng)營目標(biāo)存在矛盾，如經(jīng)營目標(biāo)中要求提升某產(chǎn)品的市場占有率，但銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算中該產(chǎn)品的銷售和生產(chǎn)比重均不高;再如銷售預(yù)算中某月有新產(chǎn)品銷售，但生產(chǎn)預(yù)算中該新產(chǎn)品沒有安排生產(chǎn)或產(chǎn)量不足等，明顯存在矛盾。

（四）預(yù)算的編制和調(diào)整沒有建立有效的規(guī)則

很多企業(yè)沒有健全的預(yù)算管理制度和規(guī)則，有些企業(yè)有，也主要是將其他企業(yè)借鑒過來簡章修改而成的，這樣的制度難以得到有效執(zhí)行。預(yù)算編制是一項(xiàng)工作量大，邏輯性強(qiáng)的工作，如果沒有編制規(guī)則，各下屬業(yè)務(wù)單位或部門在編制預(yù)算時(shí)無所適從，只能根據(jù)各自的理解進(jìn)行編制，最終匯總起來的預(yù)算數(shù)據(jù)信息可能存在矛盾，或與經(jīng)營目標(biāo)不匹配。預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)較大偏差時(shí)，因?yàn)闆]有明確的相應(yīng)調(diào)整規(guī)則，調(diào)整隨意性較強(qiáng)，如銷售回款完不成指標(biāo)時(shí)申請調(diào)整，費(fèi)用超支無法報(bào)銷時(shí)申請調(diào)整等，這些都是預(yù)算管理制度和規(guī)則缺失或不完善造成的。

（五）預(yù)算結(jié)果與業(yè)績考核不掛鉤，不能充分調(diào)動(dòng)積極性

預(yù)算管理能夠有效落實(shí)，就必須將預(yù)算結(jié)果與業(yè)績考核掛鉤。很多企業(yè)的預(yù)算結(jié)果未與下業(yè)績考核掛鉤，或掛鉤程度較弱，預(yù)算結(jié)果的好壞與業(yè)績關(guān)聯(lián)程度不大，導(dǎo)致各下預(yù)算單位對預(yù)算的編制和執(zhí)行不重視，員工的積極性也不高，造成預(yù)算管理的效果較差。這種情況下，預(yù)算編制完成后就基本放到一邊了。

二、做好民營企業(yè)全面預(yù)算管理工作的幾點(diǎn)建議

（一）設(shè)立與預(yù)算管理相適應(yīng)的管理架構(gòu)

建立相應(yīng)的預(yù)算管理組織架構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要組織保障。首先，要成立預(yù)算管理委員會(huì)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任負(fù)責(zé)人，規(guī)模較大的企業(yè)可以設(shè)若干副職。其次，委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，設(shè)為常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任辦公室負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度和規(guī)則的制定、預(yù)算編制、跟蹤管理、執(zhí)行監(jiān)督、效果評(píng)價(jià)及預(yù)算管理專題會(huì)議的召開等工作。還有，由于預(yù)算管理涉及面廣、工作存在交叉，各下屬業(yè)務(wù)單位、職能部門也要成立預(yù)算管理工作小組，明確責(zé)任人，形成健全的預(yù)算編制和管理的組織架構(gòu)體系，以保證預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。

（二）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要重視，員工要參與

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，是做好預(yù)算管理工作的基石，全體員工共同參與是做好預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，兩者缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)層要深刻理解全面預(yù)算管理的重要性、復(fù)雜性，把全面預(yù)算管理當(dāng)作“一把手”工程，各級(jí)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人要親自掛帥，不能只停留在口頭上、會(huì)議上、文件上，在事前準(zhǔn)備、預(yù)算編制、執(zhí)行分析、結(jié)果考核等節(jié)點(diǎn)時(shí)都要參與進(jìn)來，過程中要及時(shí)調(diào)度，遇到問題及時(shí)協(xié)調(diào)和決策，必要時(shí)要召開預(yù)算管理專題會(huì)討論。做好預(yù)算管理一定要有群眾基礎(chǔ)，所以要做好宣傳，加強(qiáng)培訓(xùn)，讓廣大員工認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，真正參與到預(yù)算管理中來。

（三）要有清晰明確、具有可行性的經(jīng)營目標(biāo)

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，這就要求經(jīng)營目標(biāo)方向要明確、指標(biāo)要清晰，要以財(cái)務(wù)指標(biāo)、可量化指標(biāo)、節(jié)點(diǎn)性指標(biāo)為主，盡量少用或不用主觀判斷較強(qiáng)的指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)制定時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮當(dāng)前國家政策、市場因素、企業(yè)實(shí)際等各種重要因素，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，制定出具有可行性的經(jīng)營指標(biāo)。有了清晰、明確的經(jīng)營指標(biāo)，編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算就有了基本遵循，便于各下屬業(yè)務(wù)單位、部門將經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行層層分解，責(zé)任到人。

（四）做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)工作

一般地，企業(yè)預(yù)算編制需要“自下而下”和“自下而上”多次輪回溝通才能達(dá)成一致，因此，預(yù)算編制前需要提前做好準(zhǔn)備工作。首先，企業(yè)要梳理現(xiàn)有的各種資源，包括戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)誠信度、社會(huì)影響力等;二是收集與企業(yè)相關(guān)的國家政策、市場走勢、競品情況等信息;三是評(píng)估企業(yè)自身的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、研發(fā)能力、管控能力、人力資源等;四是對當(dāng)年預(yù)算完成情況進(jìn)行梳理和分析，對剩余月份的預(yù)算完成情況進(jìn)行預(yù)估，預(yù)計(jì)全年預(yù)算完成情況，為編制下年預(yù)算做好準(zhǔn)備等;五是根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度的要求，確定預(yù)算編制工作小組的人員，明確分工，明確預(yù)算編制主體、重要節(jié)點(diǎn)工作和時(shí)間要求、預(yù)算審批流程等。

（五）建立科學(xué)有效的預(yù)算編制制度和規(guī)則

健全和完善的預(yù)算管理制度和規(guī)則，是預(yù)算編制和過程管控的重要依據(jù)。管理制度中要明確實(shí)行預(yù)算管理的目的、組織設(shè)立、預(yù)算內(nèi)容、編制規(guī)則、部門職責(zé)、審批流程、預(yù)算調(diào)整等內(nèi)容，形成一套完整的制度體系，相關(guān)規(guī)則要具體、可操作，讓每個(gè)預(yù)算管理的參與者有法可依、有章可循。明確各預(yù)算單位或職能部門的工作界面和職責(zé)，工作存在交叉的應(yīng)給予主次劃分。還要有統(tǒng)一的預(yù)算編制表格便于匯總，對每張表格都要有編制說明和填制要求。

（六）建立與預(yù)算管理相應(yīng)的指標(biāo)考核機(jī)制

全面預(yù)算管理落地的一個(gè)重要保障就是將預(yù)算指標(biāo)納入員工的業(yè)績考核。為企業(yè)要建立一套與預(yù)算管理相適應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，考核規(guī)則要清晰簡單，指標(biāo)要便于計(jì)算。將預(yù)算指標(biāo)作為業(yè)績考核指標(biāo)層層分解，分解季度或月度、分解到部門或崗位，讓每個(gè)人都能清楚本單位或個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)是多少，什么時(shí)間完成，考核結(jié)果怎么計(jì)算，薪酬是多少，將預(yù)算管理納入了業(yè)績考核，這樣，每個(gè)單位、每個(gè)員工都會(huì)重視，全面預(yù)算管理才能達(dá)到預(yù)期的效果。

三、結(jié)束語

總之，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況和管理需要推進(jìn)實(shí)施，既不能盲目跟隨，也不能因循守舊。在實(shí)施過程中要實(shí)事求是，與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，制定出適合企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算管理制度、操作規(guī)則，完善考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，才能取得良好的效果。