中石油集團全面預(yù)算管理實足

宋滿琴 敖婷婷

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理方法，對資本市場上的企業(yè)有著重大的幫助和推動作用，也是企業(yè)內(nèi)部控制流程中一種重要方法。本文展開了對中石油集團實行全面預(yù)算管理的研究，分析研究了集團實行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并得出啟示，以逐步完善中石油集團的全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算：實踐探索：中石油集團

一、引言

預(yù)算是在企業(yè)對下一年度生產(chǎn)經(jīng)營情況進行預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了達到預(yù)期制定的經(jīng)營目標，運用一些科學的方式和方法，對企業(yè)下一生產(chǎn)年度內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行科學的預(yù)測和分析?，F(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理模式提供了在一個生產(chǎn)經(jīng)營期內(nèi)要求達到的、明確的經(jīng)營目標，為各部門的業(yè)績評價提供了標準，為企業(yè)的短期和長遠發(fā)展制定規(guī)劃和目標。

二、中石油集團實施全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）背景知識介紹

中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中國石油集團”）是中國石油天然氣行業(yè)占據(jù)重要地位的最大的石油和天然氣生產(chǎn)者和銷售者，是中國銷售收入名列靠前的公司之一。根據(jù)2019年《財富》發(fā)布的世界500強排行榜，中國石油集團2018年的銷售收入達到23535.88億元，利潤總額達到525.85億元：中國石油化工集團公司銷售收入達到28911.79億元，利潤總額達到630.89億元：中國海洋石油總公司2018年銷售收入達到2269.63億元，利潤總額為526.88億元。與國際上的英國石油公司（BP）、俄羅斯的盧克石油公司（LOKOIL）相比，我國石油公司經(jīng)營指標上還是稍顯遜色。

（二）中石油集團的全面預(yù)算管理方案

中石油集團的全面預(yù)算核心包括預(yù)算利潤指標的確定、預(yù)算的編制、預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算的執(zhí)行與控制和預(yù)算的考核。在制定預(yù)算的戰(zhàn)略與導向方面，重點強調(diào)利潤是全面預(yù)算管理的重中之重，利潤指標是全面預(yù)算管理體系的核心指標。因此，中國石油集團總部從公司層面的戰(zhàn)略出發(fā)，確定了各下屬企業(yè)的預(yù)算利潤指標，并向下屬企業(yè)下達和執(zhí)行預(yù)算的利潤目標，以此達到對企業(yè)控制的目的，從而保證公司層面戰(zhàn)略的實現(xiàn)。石油集團全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容是對集團總部的現(xiàn)金收支進行預(yù)算。

1.預(yù)算利潤指標的確定

中石油集團的預(yù)算利潤指標的確定是按照石油集團的不同戰(zhàn)略部分來制定和下達執(zhí)行的。中石油集團的戰(zhàn)略部分包括海外上市公司、海外石油公司、國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司、海外工程技術(shù)服務(wù)公司以及一些參控股公司。本文將以國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司作為案例，來說明中石油集團確定其預(yù)算目標的相關(guān)思路。

（l）戰(zhàn)略目標的制定

國內(nèi)T程技術(shù)服務(wù)公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是：通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整、更新物資裝備和實現(xiàn)專業(yè)化重組，力求實現(xiàn)高質(zhì)量的精益管理，釋放企業(yè)內(nèi)部的活力，激發(fā)員工的活力，使企業(yè)競爭力逐步提高。

（2）確定預(yù)算指標

國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司在確定預(yù)算利潤的時候，是按照的增量預(yù)算方法，在上一生產(chǎn)經(jīng)營年度的利潤基礎(chǔ)之上，加之考慮本年度的實際收支情況，力求實現(xiàn)增加收入、減少支出、增加成效。這種方法是一種環(huán)比法，即本年的利潤目標=上年的預(yù)算利潤+預(yù)算年度的投資增效+其他各種增減因素。中石油集團要求，各下屬成員企業(yè)在進行對內(nèi)外投資時都必須向總部承諾達到8%的投資收益率。另外，在確定年度的預(yù)算投資總金額時，要按照以下要求執(zhí)行。

①在進行項目建設(shè)投資時，需要按照集團總部確定的資金投入和承諾的投資收益率，按照制定的可行性研究報告中要求的建造期滿的下月起計算增收減支增效指標：②在進行設(shè)備購置投資時，需要根據(jù)集團總部的資金投入和承諾的投資收益率，在2019年6月底撥款的，從7月初開始計算增收減支增效額：7月初以后再撥款的，可從下一會計年度的1月1日起計算增收減支增效額。

2.預(yù)算的編制

中石油集團采用的是“兩下一上”的預(yù)算編制方法，在每一年度的10月份上旬，集團總部將開始編制下一年度的預(yù)算框架，并由集團總部的全面預(yù)算管理委員會討論并通過后，據(jù)此確定下一年度的預(yù)算利潤控制指標，然后在11月各下屬成員企業(yè)將按照下達的指標和企業(yè)自身的情況來編制預(yù)算然后上報，在12月初集團總部將對逐個公司審核并上報預(yù)算，并結(jié)合企業(yè)自身的情況進行個別調(diào)整，在12月的下旬將正式下達下一年度的預(yù)算利潤指標。

中石油集團對預(yù)算編制的要求：實施全面預(yù)算管理、堅持投資回報制度、應(yīng)用型科技投入要體現(xiàn)投資回報、大力實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略。按照資本市場要求，集團公司需要直接下達集團內(nèi)的各全資子公司的預(yù)算利潤，相對于非全資的公司制造企業(yè)，集團則需要派出董事，由派出董事根據(jù)集團總部確定的利潤指標，來確定非全資公司的利潤指標，以此執(zhí)行集團設(shè)定的目標。

3.全面預(yù)算管理的組織體系

中石油集團的全面預(yù)算管理組織體系由兩個方面構(gòu)成。一方面，總部公司，另一方面，集團內(nèi)的各下屬企業(yè)。按照集團的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理組織關(guān)系，成立了兩個層次的管理組織，并以此進行對接。

4.預(yù)算外的權(quán)限與預(yù)算的考核

（1）預(yù)算外的權(quán)限

為了保證集團總部順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理的相關(guān)目標，集團公司對各下屬成員單位提出要求。①如果要對企業(yè)投資，必須要求其簽訂投資回報承諾書，如果未按要求簽訂的，集團總部不得辦理資金撥款業(yè)務(wù)。②加快完善資金的授權(quán)管理制度，對于預(yù)算外資金的審批事項，必須嚴格根據(jù)資金的分級授權(quán)審批額度進行辦理。③對于預(yù)算外增加的借款，必須由集團總部進行審批。④對于預(yù)算外的投資項目，必須由集團總部進行審批。⑤對于超出預(yù)算的大額資金支出項目，必須由集團總部進行審批。⑥對于超出預(yù)算的擔保項目，必須由集團總部進行審批。

（2）預(yù)算的考核

為了加強預(yù)算考核的力度，集團總部提出了一套既簡單義高效的考核體系。包括考核指標體系主要以公司效益為主：而效益指標義主要是根據(jù)集團總部下發(fā)的預(yù)算利潤指標來進行考核;效益指標主要和考核時是相掛鉤的。

三、中石油集團全面預(yù)算管理的啟示

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代資本市場企業(yè)的一種戰(zhàn)略工具，對于完善公司治理，提高企業(yè)經(jīng)營效率，促進公司穩(wěn)定發(fā)展具有重要的意義。通過對中石油集團的全面預(yù)算管理體系的分析研究，帶給我們有以下三點啟示。

（一）實現(xiàn)全面預(yù)算管理和企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標契合

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代資本市場上企業(yè)的一種戰(zhàn)略工具，能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略制定具有規(guī)劃和控制的作用。而全面預(yù)算管理在企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價等過程中都扮演了重要角色。如果僅從理論上來說，全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為起點的，在全面預(yù)算中制定的周期性預(yù)算目標是公司戰(zhàn)略計劃的一種短期體現(xiàn)形式，但是在實際的經(jīng)營過程中，僅僅以財務(wù)預(yù)算為主要內(nèi)容的全面預(yù)算管理并不能夠充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的意圖。財務(wù)指標的短期性，難以充分詮釋企業(yè)的長遠性戰(zhàn)略目標，而企業(yè)的核心價值需要由具有長遠戰(zhàn)略投資眼光的決策來進行沉淀，包括員工的創(chuàng)新和學習、完善的內(nèi)部流程、忠誠的客戶、較好的財務(wù)指標。因此，如何讓全面預(yù)算管理和公司戰(zhàn)略的計劃、實施、評價得到契合，實現(xiàn)短期目標與長期目標的平衡，是所有資本市場上的企業(yè)需要思考的問題。

（二）逐步完善預(yù)算管理體制

通過對中石油集團的全面預(yù)算管理分析發(fā)現(xiàn)，盡管中石油集團的全面預(yù)算管理還是聚焦于預(yù)算管理的全面性，但在預(yù)算執(zhí)行體系中還是更加關(guān)注于內(nèi)部生產(chǎn)流程的預(yù)算管理，對于外部銷售人員的參與性并不夠，這就會使公司的全面預(yù)算管理不能根據(jù)市場情況進行實時更新，在執(zhí)行的時候也會有難度。另外，目前學者提出的預(yù)算編制方法較多，如滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算，加之作業(yè)預(yù)算、平衡計分卡等方法，如何結(jié)合企業(yè)現(xiàn)目前的情況，輔之以相應(yīng)的預(yù)算編制方法，充分實現(xiàn)預(yù)算的導向和控制功能，這是我們將來需要努力研究的方向。

（三）進一步提高預(yù)算控制的信息化程度

通過研究中石油集團的全面預(yù)算管理體系，我們可以發(fā)現(xiàn)，在其預(yù)算體系中，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的信息化是必不可少的一個環(huán)節(jié)。當然，這與實現(xiàn)企業(yè)ERP的全面網(wǎng)絡(luò)化還存在一定的差距。ERP系統(tǒng)是一個綜合的管理信息系統(tǒng)，能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理，但ERP改變的不單是企業(yè)的經(jīng)營管理，在其他很多方面都會改變企業(yè)的經(jīng)營理念、體系結(jié)構(gòu)、管理機制和經(jīng)營體系，這是一個復雜的體系，需要借助于制度的完善和信息技術(shù)的優(yōu)化。所以在全面預(yù)算管理中，企業(yè)應(yīng)該提高信息化水平，有助于進行更好的預(yù)算管理。

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作者簡介：

宋滿琴，敖婷婷，成都大學商學院，四川成都。