淺談電力企業(yè)績效管理的誤區(qū)及對策

王香

摘要：文章從管理哲學(xué)、管理內(nèi)容、管理方式、管理思想等方面分析了電力企業(yè)在績效管理上存在的誤區(qū)，并提出在績效管理中要堅持以人為本、全面實施績效管理、落實績效管理各個環(huán)節(jié)，促使員工積極自主參與績效管理等應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè);績效管理;分析;對策

一、績效管理基本理論概要和電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

（一）績效管理的基本理論概述

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效汁劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用以及績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理的循環(huán)周期一般可以分為績效汁劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟，四個步驟全部完成的同時也即將開始新一輪的績效管理。

（二）電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

電力企業(yè)的績效管理發(fā)展歷程經(jīng)歷了獎勤罰懶、主觀評價、德能勤績、目標考核幾個階段。

目前，很多電力企業(yè)已經(jīng)認識到了績效管理的重要性，在績效管理方面也花費了很多的精力，基本形成了重業(yè)績、講回報、強激勵的激勵約束機制，重視將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，一定程度上提升了企業(yè)的管理水平。但總體而言，許多企業(yè)的績效管理水平仍停留在德能勤績階段。

二、電力企業(yè)績效管理上存在的誤區(qū)

電力企業(yè)在績效管理上主要存在著以資本管理取代了人本管理、以績效考核取代了績效管理、以形式主義取代了務(wù)實主義、以員工被動接受取代了全員主動參與等四個誤區(qū)。

（一）誤區(qū)一：以資本管理取代了人本管理

有許多企業(yè)在績效管理中，仍然存在著重視資本管理、忽略人本的管理思想，他們管理的目標是“控制人”，把員工視為一種“工具”，只注重經(jīng)濟效益的提升。在很多單位中，決定員工薪資和職位晉升的指標過于依賴最終工作結(jié)果與成績，甚至是唯一決定因素。在績效管理循環(huán)周期結(jié)束后，企業(yè)人資部門過于關(guān)注結(jié)果，而不重視管理過程，不深入探究員工績效好與壞的原因，不重視對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。

（二）誤區(qū)二：以績效考核取代了績效管理

績效管理與績效考核并非同一概念，兩者有很大的區(qū)別，實際應(yīng)用中絕對不能簡單地等同。

績效管理有一整套相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)流程，績效考核只是這個流程中的一個環(huán)節(jié)：績效管理更傾向于過程控制，而績效考核更傾向于結(jié)果，是工作的總結(jié)：績效管理可以提前預(yù)見，而績效考核是滯后的：績效管理從制定計劃、到過程控制，都有相應(yīng)的管理策略，而績效考核僅能認為是一種方式：績效管理過程可以加強對員工素質(zhì)的提升，而績效考核只重視結(jié)果。

在實際工作中，許多人資部門通過績效考核來認定員工的績效水平，并將結(jié)果與員工薪資、崗位、福利等相掛鉤，認為做到這些就是做好了績效管理。

（三）誤區(qū)三：以形式主義取代了務(wù)實主義

近年來，電力企業(yè)不斷加強科學(xué)管理，但由于諸多限制，許多制度并未深入落實，績效管理浮于表面。

1.中高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效管理?？冃Ч芾韺儆谌肆Y源管理的重要模塊，因此很多部門負責(zé)人簡單地認定這是人資部的事情，其他部門只是被動應(yīng)付，敷衍了事。這種錯誤的觀念造成的結(jié)果就是，無論績效管理制度制定的多么好，最終都難以落到實處，只能是走走形式。

2.績效評價標準存在“一刀切”現(xiàn)象。許多企業(yè)在進行績效管理尤其是績效評價考核時，卻不注重不同部門和人員之問存在的差異性，等同于用一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣，強制分布甚至末位淘汰。而績效管理不同，它是根據(jù)每個員工的實際情況“因材施教”，和自己提前設(shè)定的目標相比較，看完成結(jié)果究竟如何。許多單位在思想上仍然是老思路，一邊定下績效管理目標，另一邊再去橫向?qū)Ρ龋瑢儆谧韵嗝堋?/p>

（四）誤區(qū)四：以員工被動接受取代了全員主動參與

在績效管理過程中，許多企業(yè)錯誤地認為績效管理人員才是“主角”，員工只是一個被動的被評估者。績效管理過程就表現(xiàn)為績效管理人員將設(shè)定好的績效目標和考核標準強加給員工。在這整個績效管理循環(huán)周期中，很多員工并不清楚自己的績效目標由何而來，也無從得知自己的考核結(jié)果，如此一來，員工對企業(yè)的績效管理制度缺乏認同感和主動參與意識，更談不上以此次績效管理周期為參考來提升自己了。

三、電力企業(yè)績效管理的對策

（一）從管理哲學(xué)上，樹立“以人為本”的科學(xué)績效觀

以人為本，首先是說“人”重于“物”，將“利用人”改為“為了人”，使企業(yè)成為滿足人的需要的一種工具。績效管理是一個動態(tài)的不斷發(fā)現(xiàn)問題并進行改進的過程，在此過程中，為了使企業(yè)績效管理實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須建立以人為本的管理理念，中高層管理人員要充分了解每個人的情況，重視個人需要，依照員工的實際情況制定“以人為本”的管理方式。單位要設(shè)立上傳下達的良好溝通渠道，在績效管理的每一個環(huán)節(jié)，讓員工有積極參與和主動表達意見的機會，良好、有效的溝通對化解問題十分必要。

（二）從管理內(nèi)容上，以績效考核為重點，全面實施績效管理

績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，通過考核，把員工錄用、崗位升降、工資變更、培訓(xùn)福利等相結(jié)合，使得激勵機制得到充分運用。但是許多企業(yè)中的績效管理中，只重視績效考核，他們到了年底才匆忙制訂了績效考核的標準、條款和權(quán)重，只是對過去績效情況回顧，“針對的是點”。

若是只重視績效考核，而忽略了其他環(huán)節(jié)，那么績效管理的作用就很難發(fā)揮出來，有時甚至?xí)ζ髽I(yè)發(fā)展造成負面影響。只有全面實施績效管理，才能結(jié)合工作過程和結(jié)果，適當、全面地開展評價，才能查找工作中的“短板”，發(fā)現(xiàn)問題所在和差距所在，更好地制定下一步目標，才能保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。

（三）從管理方式上，結(jié)合企業(yè)實際情況，真正將績效管理落到實處

1.中高層管理者要重視績效管理

中高層管理人員參與的積極性和主動性不夠，投入的精力有限，僅僅交給人資部門或是相關(guān)績效人員。一個公司級別的領(lǐng)導(dǎo)人員，必須以身作則，全方位做好部門負責(zé)人的績效管理。否則，部門負責(zé)人對內(nèi)部員工的績效工作也不會重視，這是造成績效管理失敗的重要因素之一。

2.設(shè)定差異化的考核獎勵制度。

企業(yè)根據(jù)各位員工所在崗位職責(zé)，結(jié)合員工實際需求，制定與其更加適合的考評辦法，可以適當增加不同的獎勵方式，形成不同的獎勵“套餐”，員工在一定的權(quán)限范圍內(nèi)靈活選擇自己需要的獎勵方式。因為所有人都是不同的、存在差異的個體，絕對統(tǒng)一的考核制度不可避免會讓人覺得“眾口難調(diào)”，若獎勵措施不合員工心意，就會減弱本身的激勵意義。設(shè)置差異化、個性化的獎勵“套餐”，可以更好地契合員工自身需求，有助于提升激勵效果。

（四）從管理思想上，促使員工全員主動參與績效管理

企業(yè)發(fā)展需要兩種紐帶，一方面是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶，另一方面是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)要將績效文化納入企業(yè)文化范疇，讓員工真正從思想上對企業(yè)績效文化有認同感，這樣可以使員工產(chǎn)生自控意識，達到內(nèi)在的自我管理和自我約束，也可以提升員工的主人翁意識，促使員工主動參與、認真對待績效管理的每一個環(huán)節(jié)，充分地與主管人員做好溝通，更好地實現(xiàn)績效管理的目標，使自己的績效得到提高。

四、結(jié)論與展望

在本文中，我們探討了電力企業(yè)在績效管理上存在的誤區(qū)，并提出了一定的解決方法。其實，最主要的還是企業(yè)管理者的觀念問題。

在績效管理上，人力資源管理者，在諸多績效管理理論面前，只有取其精華，去其糟粕，才能讓企業(yè)真正得到科學(xué)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙國軍績效管理方案設(shè)計與實施[M].化學(xué)工業(yè)出版社.2009.8.