中國式家族辦公室的KYC

陳思杰

中國首批出現(xiàn)的家族辦公室，帶著濃重的投資理財(cái)特征，與傳統(tǒng)財(cái)富管理業(yè)務(wù)很難形成實(shí)質(zhì)差異。為了解決這個(gè)問題，家族辦公室的KYC至關(guān)重要。

隨著家族信托等業(yè)務(wù)的逐漸落地，家族的概念逐漸被整個(gè)市場所強(qiáng)調(diào)。一時(shí)之間，信托系、銀行系、第三方財(cái)富管理等金融機(jī)構(gòu)紛紛推出了自己的家族辦公室品牌，搬出高大上的概念。盡管從業(yè)務(wù)角度，家族辦公室（FO）真實(shí)開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)可能仍未成熟，但是家辦的業(yè)務(wù)形態(tài)通過機(jī)構(gòu)口徑向市場傳遞。

其實(shí)，家族的概念在中國有很深厚的根基，無論是以宗族譜記載同姓氏族的形式，還是各種子承父業(yè)的薪火相傳。歷史的變遷只是改變了家族的形式，沒有淡化其中的本質(zhì)。所以從客戶群而言，家族辦公室的服務(wù)對象是普遍存在的，只是與歐洲那種習(xí)慣在自己名字前加上特定尊貴稱謂以作區(qū)分的形式不同。

筆者認(rèn)為，中國現(xiàn)階段所存在家族的最主要代表形式是“家族企業(yè)”，其中顯赫尊貴亦是以企業(yè)規(guī)模而分。家族企業(yè)的需求是廣泛且有特定性的，若僅以財(cái)富管理為主要業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行家族辦公室展業(yè)的話，恐難真正服務(wù)至關(guān)鍵之處。其中一個(gè)重要原因，就是難與現(xiàn)有的財(cái)富管理業(yè)務(wù)服務(wù)模式區(qū)別出差異。即便尋找到精準(zhǔn)的客戶群，可能到最后進(jìn)行定制化服務(wù)時(shí)，也僅限于提供某些投資機(jī)會、形成部分風(fēng)險(xiǎn)隔離的方案，或與各類金融機(jī)構(gòu)中固位形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的服務(wù)形成重疊。此種情況下，家族辦公室持續(xù)發(fā)揮功能的基礎(chǔ)是不足以支撐的。

中國式的家族辦公室，更為合適的業(yè)務(wù)切入點(diǎn)是什么？這是本文討論的主題，也許解決這個(gè)問題才是家族辦公室在中國踏上正軌首先需要探索的問題。其實(shí)，萬千商業(yè)模式中，家族辦公室的業(yè)務(wù)模式是自成一體、無法貫通的。除了資源稟賦外，其所服務(wù)的對象屬性、特定需求都不盡相同。這也導(dǎo)致任何一個(gè)特定行業(yè)的行家里手，所積累的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)在家族辦公室服務(wù)領(lǐng)域中是片面不足的。

而首批出現(xiàn)的家族辦公室，更是帶著濃重的投資理財(cái)特征，與傳統(tǒng)財(cái)富管理業(yè)務(wù)很難形成實(shí)質(zhì)差異。為了解決這個(gè)問題，家族辦公室的KYC是至關(guān)重要的。

服務(wù)家族即是服務(wù)家族企業(yè)

家族辦公室的業(yè)務(wù)客體，本質(zhì)便是服務(wù)于家族企業(yè)。因?yàn)樗^的“大家族”，支撐其成長壯大的便是家族背后的企業(yè)主體。企業(yè)興盛則家族興旺，從而產(chǎn)生各方面的需求，包括企業(yè)管理、家族事務(wù)管理，以及與傳承相關(guān)的諸多安排。反之，家族辦公室的服務(wù)基礎(chǔ)便不復(fù)存在。

所以，家族辦公室的KYC其實(shí)就是真正了解家族與家族企業(yè)之間的特征。不管是否為上市公司，家族企業(yè)大體是屬于民營企業(yè)范疇的，從該出發(fā)點(diǎn)了解家族企業(yè)并逐步延生至家族本身，這樣的路徑可能更為合適。

改革開放40年來，中國出現(xiàn)的大量私營企業(yè)大多是家族制。根據(jù)相關(guān)的調(diào)研結(jié)果顯示，國內(nèi)私營企業(yè)普遍采用家族化管理方式，數(shù)據(jù)顯示：已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷;已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購銷。在所有管理人員中，26.7%由投資者擔(dān)任，16.8%由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任，5%是他的鄰居或同鄉(xiāng)。倘若把諸如同學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員計(jì)算到家族企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)中，那家族成員參與企業(yè)經(jīng)營所占的比重還將擴(kuò)大。

這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式，是家族化治理企業(yè)的典型特征。存在于中國內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。

這樣的管理模式在社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的上升階段，由于能有較高人和性，且一段時(shí)間內(nèi)其業(yè)務(wù)聚焦能力較高，其優(yōu)點(diǎn)是不可否認(rèn)的。但隨著企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，同時(shí)市場進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，管理模式朝著精細(xì)化專業(yè)化方向發(fā)展，企業(yè)必須吸納更多優(yōu)秀人才、資源，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力，以便能夠在競爭格局中保持優(yōu)勢。

此時(shí)最需要的便是市場化制度及相關(guān)利益機(jī)制作為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)治理、戰(zhàn)略規(guī)劃等各方面的優(yōu)化調(diào)整，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境才可能會出現(xiàn)較為明顯的改變。之前家族大家長式的管理模式其弊端顯露無疑，顯然無法純粹沿用;若固守原有管理模式，反而會制約企業(yè)發(fā)展，甚至直接進(jìn)入瓶頸或出現(xiàn)倒退，這在國內(nèi)家族企業(yè)里面是一個(gè)普遍問題。

歸納而言，家族企業(yè)目前面臨的問題表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

職業(yè)經(jīng)理人融入問題

家族化管理與專業(yè)化管理最大的區(qū)別就是企業(yè)是否引入職業(yè)經(jīng)理人，但絕大部分家族企業(yè)在此方面都遇到“痛苦的抉擇”。突破家族化，需要分享經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)，但市場管理人才與家族企業(yè)所形成的家人管理團(tuán)隊(duì)，無論從文化、企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)限上，初期都不可能得到公平的權(quán)利賦能。

原因在于家族本身的認(rèn)知成本，專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)往往需要花費(fèi)大量的成本用于建立與家族之間的信任構(gòu)建，這將在短期內(nèi)降低專業(yè)化團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使得管理效率降低，同時(shí)在與現(xiàn)有家族化管理團(tuán)隊(duì)的合作中，會出現(xiàn)顯而易見的利益沖突，無論是理念層面還是企業(yè)資源層面。

這樣的局面存續(xù)時(shí)間愈久，企業(yè)主即家族的大家長對于團(tuán)隊(duì)的信任壁壘將會愈加深厚，同時(shí)其負(fù)效應(yīng)將進(jìn)一步降低專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的能力輸出，使專業(yè)化團(tuán)隊(duì)引入的積極效應(yīng)被抵消，這將使得家族企業(yè)引入專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的初衷大打折扣。事實(shí)上，很難有家族企業(yè)能真正渡過這樣一個(gè)陣痛期。

金融規(guī)則與融資問題

家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決，這亦是改革開放40年為私營企業(yè)帶來的真正紅利。但是，隨著市場的發(fā)展，市場各類主體豐滿程度的提升，必然造成高于企業(yè)主預(yù)期的競爭格局。此時(shí)對于融資的訴求，金融化及資本化的運(yùn)用，成為家族企業(yè)必須解決的問題。

目前情況下，金融市場對于服務(wù)對象的股權(quán)結(jié)構(gòu)是有明確傾向的，即便短期政策引導(dǎo)資金走向，但從中長期角度考慮，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行市場化改造，企業(yè)才能得到更多金融服務(wù)，確保資金充裕，更好地參與市場經(jīng)營。

對于所有權(quán)的分享（即市場化投資者的引入）一般都是家族企業(yè)不愿直面的問題。最終結(jié)果亦是家族企業(yè)可能愈發(fā)地接觸到各類金融服務(wù)，但真正得以運(yùn)用的亦由于自身股權(quán)結(jié)構(gòu)及管理模式的固化無法得到真正的實(shí)施，企業(yè)發(fā)展的競爭優(yōu)勢被進(jìn)一步削弱。

企業(yè)內(nèi)部治理

家族企業(yè)大體有默認(rèn)的信條，即家族成員作為內(nèi)部人，擁有舉賢不避親以及子承父業(yè)的潛規(guī)則。這對家族企業(yè)本是無可厚非的，但倘若欠缺利益機(jī)制以及管理制度，企業(yè)本身可能永遠(yuǎn)無法擺脫作坊式運(yùn)作模式。同時(shí)，企業(yè)引入的專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，若沒有合適的利益機(jī)制激勵，其中長期利益與企業(yè)成長脫鉤，將會使得企業(yè)永遠(yuǎn)在無法沉淀的泥沼中徘徊。

因此，無論是家族成員還是外部專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，在權(quán)利賦能及職責(zé)確認(rèn)上本質(zhì)是不能留存模糊地帶的，依靠經(jīng)驗(yàn)管理將會為企業(yè)發(fā)展帶來隱患。此時(shí)，人才梯隊(duì)及管理梯隊(duì)的完善必須是首要任務(wù)，其選拔機(jī)制應(yīng)當(dāng)是長期穩(wěn)定且公平合理的。人才的培養(yǎng)、成長以及其所獲得的回報(bào)必須與從企業(yè)的成長嚴(yán)格綁定，以確保人才團(tuán)隊(duì)不會出現(xiàn)斷層;否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。

戰(zhàn)略與策劃

私營企業(yè)在發(fā)展初期，由于身處改革開放的紅利之中，即便缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃亦不會影響企業(yè)效益，原因在于市場紅利的分享可能并不會對于戰(zhàn)略高度有過高要求，只需大膽參與，積極拿訂單，“清華北大不如膽大”其實(shí)是存在歷史背景的。但時(shí)代變化，若缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，包括對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場分析、競爭對手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等，企業(yè)難免陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)?！按蠖钡哪Ｊ讲⒎沁m合所有企業(yè)，盲目地?cái)U(kuò)張和多元化，對于原有主業(yè)的漠視，使得企業(yè)喪失原有競爭的根基，最終/l哿-會導(dǎo)致經(jīng)營失敗。

企業(yè)文化與家族價(jià)值觀

家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構(gòu)造的問題。決策者若缺乏權(quán)利制約，其家長作風(fēng)、任人睢親、個(gè)人主義的風(fēng)格可能使企業(yè)達(dá)不到各個(gè)層級組織所應(yīng)有的秩序和效率。同時(shí)，由于家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)（是普遍存在的），企業(yè)很難形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。

另一方面，家族本身的價(jià)值觀念與企業(yè)文化之間應(yīng)當(dāng)處于有交集但并非完全一致的。實(shí)際上，企業(yè)的文化應(yīng)當(dāng)源自于企業(yè)發(fā)展的沉淀而自發(fā)形成，家族價(jià)值觀的作用是對企業(yè)文化的形成起指導(dǎo)作用，若不能處理好兩方面的關(guān)系反而會成為文化沖突的病源。

重整家族辦公室的定位與邏輯

筆者簡述了私營企業(yè)，即大部分家族企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)問題。坦白而言，絕大部分企業(yè)主作為家族企業(yè)的大家長是明白且意識到其所面臨問題的。但成功案例鮮有，其原因在于打開“家族大門”到底引入的是否為賢杰，誰都無法輕松掌控。究其本質(zhì)在于服務(wù)機(jī)制建立的初衷：專業(yè)團(tuán)隊(duì)的引入，是面對家族整體利益還是僅針對于企業(yè)發(fā)展訴求。這兩方面的訴求一直被糅合，并未加以區(qū)分。

但兩者之間是存在差異的，核心區(qū)別的一個(gè)表現(xiàn)形式就在于信任的基礎(chǔ)。理想狀態(tài)下，若針對家族利益，無論是在管理結(jié)構(gòu)的建立還是在業(yè)務(wù)執(zhí)行層面，其方向?qū)⒏菀着c家族利益保持一致，與專業(yè)化團(tuán)隊(duì)就實(shí)際所需做到的業(yè)務(wù)溝通及互信基礎(chǔ)，也從邏輯上更容易達(dá)到一致。因此，若解決信任基礎(chǔ)的問題，再著手于家族企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，無疑將對家族辦公室業(yè)務(wù)落地，并逐漸擴(kuò)充業(yè)務(wù)范疇起到幫助。

重新整理家族辦公室的定位與邏輯，現(xiàn)在國內(nèi)各類家族就其家族企業(yè)的問題，以管理咨詢類的業(yè)務(wù)模式，與家族形式對應(yīng)的互動所形成新的業(yè)務(wù)平臺，首先著手于解決家族企業(yè)所面臨的問題，以家族核心幕僚以及家族智囊的形式，與家族企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)形成多維的合作格局，可能從根本上解決一系列家族企業(yè)的發(fā)展困境。

事實(shí)上，這樣的形式可能更適合亞洲的企業(yè)，我們所熟知的三星集團(tuán)秘書處作為內(nèi)置式家族辦公室，其功能定位便是與家族背靠背，以解決企業(yè)發(fā)展所面臨的問題，從而確定其核心幕僚及戰(zhàn)略中心定位的。這與目前國內(nèi)比較崇尚的以金融資產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)投資等為家族提供金融服務(wù)的家族辦公室，無論功能及定位均不盡相同，是另外一條建立家族辦公室的路徑。

筆者認(rèn)為，如前文所述.家族辦公室的業(yè)務(wù)模式及展業(yè)路徑實(shí)際是多元化的，目前國內(nèi)家族辦公室亦在不斷摸索中形成自身特征。一個(gè)有趣的事實(shí)是，海外成熟投資機(jī)構(gòu)通過若干年的努力，希望首先通過財(cái)富管理類業(yè)務(wù)進(jìn)行突破，但由于遲遲無法進(jìn)入國內(nèi)所謂的圈子文化，亦無法形成國內(nèi)家族辦公室業(yè)務(wù)的真正成熟案例。可見，國內(nèi)家族辦公室的本土化特征及成長路徑是有其獨(dú)特屬性的。中國式家族辦公室的發(fā)展進(jìn)步只能建立在對中國式家族及其家族企業(yè)足夠認(rèn)知的基礎(chǔ)上。

作者為國家金融與發(fā)展實(shí)驗(yàn)室特聘研究員