企業(yè)內(nèi)部控制的價值創(chuàng)造

劉江鵬

摘要：忽視內(nèi)部控制的價值創(chuàng)造屬性，不僅會導(dǎo)致虧損，更影響企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。本文以A集團在一個增資股權(quán)投資項目中出現(xiàn)的內(nèi)控問題為例，進行具體分析，提出了解決方法，為企業(yè)通過內(nèi)部控制，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預(yù)定目標創(chuàng)造既定價值，提供了有益借鑒。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營效率；內(nèi)部控制；價值創(chuàng)造；A集團公司

財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

是否有利于提高經(jīng)營效率和效果？是否促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略？這是判斷企業(yè)內(nèi)部控制是否有效的標準。無論企業(yè)實施哪種發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展的目標一定是提升企業(yè)價值，使相關(guān)各方受益。由此可見，企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當有助于企業(yè)創(chuàng)造價值，具備價值創(chuàng)造屬性。

經(jīng)過近30個月的運作，A集團公司投資了一個重要的非主業(yè)項目，然而項目不僅沒有按照預(yù)定目標創(chuàng)造既定價值，反而出現(xiàn)了巨額虧損。這中間出現(xiàn)的就是典型的內(nèi)部控制問題。

這個項目由A集團公司的分支機構(gòu)D負責(zé)，對一個非主營業(yè)務(wù)進行增資股權(quán)投資。開始研究投資時，目標企業(yè)B的產(chǎn)品價格為100元以上（可研報告價格為72元）。由于該產(chǎn)品為專營產(chǎn)品，只能由原股東C收購，雙方最終確定按市場價格收購，在履行雙方集團公司決策程序后，方可決定目標企業(yè)重大經(jīng)營決策（包括擴大生產(chǎn)的基建投資）。

之后經(jīng)過近30個月的商討，A集團公司批準了該項目，批準時產(chǎn)品市場價格低于50元，已經(jīng)低于目標企業(yè)B的完全成本，且處于下跌趨勢中。然而，由于A集團公司已經(jīng)批準股權(quán)投資，分支機構(gòu)D只能按上級決策進行股權(quán)投資。

增資后，目標企業(yè)B按照市場價格銷售產(chǎn)品將出現(xiàn)大額虧損，本應(yīng)停止經(jīng)營。但原股東C已經(jīng)批準目標企業(yè)B擴大生產(chǎn)，并取得了國家有關(guān)部門的批準，且獲得國家財政資金支持。同時，在股權(quán)投資協(xié)議簽定之前，基建投資已經(jīng)開始進行，國家有關(guān)部門也對工期有著明確要求。股權(quán)投資后，目標企業(yè)B不僅不能因價格原因停止生產(chǎn)，還要新增基建投資擴大生產(chǎn)，最終才導(dǎo)致A集團公司投資虧損等一系列問題。

當前許多企業(yè)內(nèi)部控制措施都是一級一級審批：一是從合規(guī)性角度而言，沒有經(jīng)過有效審批就存在違規(guī)風(fēng)險；二是上級希望加強集中管理，下級希望少承擔決策風(fēng)險；三是由于審核、審批程序長影響了決策時間，喪失了最佳時機，影響企業(yè)的價值創(chuàng)造，不直接影響參與審核、審批者的利益。

同時某些企業(yè)的內(nèi)部控制更注重違規(guī)違紀風(fēng)險的防范：一方面因為違規(guī)違紀風(fēng)險的防范有法律法規(guī)為準繩，是否存在違紀違規(guī)問題，可查、能查、易查，而且容易整改；另一方面各種審計、檢查、紀檢、監(jiān)察、巡視、巡察等監(jiān)督比較頻繁，企業(yè)的違規(guī)違紀壓力增加，希望通過內(nèi)部控制有效防范風(fēng)險。

下面以A集團公司在投資活動中的內(nèi)控問題進行具體分析：

目標設(shè)定不合理

由于當時目標企業(yè)B的產(chǎn)品的市場價格較高，談判時為了規(guī)避違規(guī)風(fēng)險，確定以市場價格銷售產(chǎn)品，獲取超額回報的目標。而A集團公司對目標企業(yè)B的投資屬于盤活資產(chǎn)類業(yè)務(wù)，對B企業(yè)的成本、市場價格等A集團公司都難以起到主導(dǎo)作用，應(yīng)當以達到要求的最低投資收益為目標。

審批權(quán)限太集中

A集團公司對分支機構(gòu)雖然授予了一定額度的股權(quán)投資立項審批權(quán)限，但股權(quán)投資均需集團公司決策，實際編制立項建議書、可行性報告等都是直接管理的分支機構(gòu)。并且實際談判及審批時間超過了30個月，最終投資時已經(jīng)不是最佳投資時點，出現(xiàn)評估值變化較大、價格降低、預(yù)期出現(xiàn)虧損等一系列問題。

決策變更缺流程

A集團公司的股權(quán)投資流程是逐步審核、依次進行，沒有設(shè)定基礎(chǔ)信息發(fā)生重大變化，及時變更的流程。在A集團公司做出股權(quán)投資決策后、實際投資前，已經(jīng)明確知道目標企業(yè)產(chǎn)品的市場價格與可研報告中的價格相比出現(xiàn)了大幅度的下跌，而且難以預(yù)計價格回升的周期，按照原來的研究進行投資，難以取得預(yù)期的投資收益，但是沒有相應(yīng)的變更流程，分支機構(gòu)難以承擔不投資的責(zé)任，只能按照已經(jīng)作出的決策，繼續(xù)運作下去，導(dǎo)致投資收益難以達到預(yù)期，甚至很可能出現(xiàn)虧損。同時考核不符合發(fā)展戰(zhàn)略，不利于規(guī)避無法產(chǎn)生預(yù)期價值的股權(quán)投資。A集團公司對股權(quán)投資后的收益、是否嚴格履行流程等進行了考核，但是缺少基于規(guī)避戰(zhàn)略導(dǎo)向目標的自我糾偏糾錯考核，不利于事前規(guī)避投資風(fēng)險。

評價流程不完善

A集團公司的股權(quán)投資后評價流程，主要評價股權(quán)投資項目是否按照流程申請、審核、審批，是否達到規(guī)定的最低投資收益。沒有對股權(quán)投資流程與發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性進行評價，沒有系統(tǒng)性分析各項履行了既定程序?qū)崿F(xiàn)投資的項目。

企業(yè)內(nèi)部控制體系的價值創(chuàng)造屬性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是完善風(fēng)險管控體系和管理流程，加強合法合規(guī)管理，保證資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，減少或降低企業(yè)因違法違規(guī)、內(nèi)部制度不健全、內(nèi)部牽制監(jiān)督缺失造成財產(chǎn)損失；二是客觀評價優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)、職能設(shè)置、管理流程，提高經(jīng)營效率和效果，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預(yù)定目標創(chuàng)造既定價值。

A集團公司為了規(guī)避項目“未經(jīng)有效審批”的風(fēng)險，設(shè)置了多重審核、審批。這種操作一方面責(zé)權(quán)不統(tǒng)一，導(dǎo)致權(quán)責(zé)分散、把關(guān)不嚴；另一方面導(dǎo)致審批時間過長，不利于抓住最有利的投資時機；此外，沒有設(shè)定股權(quán)投資的審批時限，容易出現(xiàn)決策后，已經(jīng)不適合投資的情況。如果A集團公司只對是否符合發(fā)展戰(zhàn)略把關(guān)，對投資額度提出不高于評估值的原則性要求，具體投資額度、投資審批等事項由分支機構(gòu)決策，盡早投資、盡早介入，了解目標企業(yè)B的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在保證投資收益的情況下適當擴大生產(chǎn)，應(yīng)當有利于實現(xiàn)股權(quán)投資目標；或者對最終投資時點設(shè)定截止時間，假設(shè)合理期限為1年，不能完成股權(quán)投資決策程序，終止或中止投資決策程序，雖然錯過了最佳投資時點，但是至少可以規(guī)避因投資可行性研究不符合實際可能導(dǎo)致的損失。

此外，A集團公司對股權(quán)投資的考核，如果鼓勵在投資決策后至實際投資前發(fā)現(xiàn)不合理投資情況及時制止，而不是在市場發(fā)生較大變化的情況下仍然執(zhí)行原來的決策，那么將有助于規(guī)避無法產(chǎn)生預(yù)期價值的股權(quán)投資，與企業(yè)創(chuàng)造價值的目標保持一致。發(fā)現(xiàn)不利于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的程序，并進行適當調(diào)整，針對性地改進管理制度和流程，可以一定程度規(guī)避此例中出現(xiàn)的問題，使股權(quán)投資業(yè)務(wù)更加契合發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造更高的價值。

通過對A集團公司在此次股權(quán)投資中存在的問題進行了具體研究分析得出，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的價值創(chuàng)造屬性必須同時做到以下幾點：

一是企業(yè)決策層、高級管理層要重視內(nèi)控體系建設(shè)，要關(guān)注內(nèi)部控制體系建設(shè)對企業(yè)管理效率、效果和發(fā)展戰(zhàn)略的影響，避免以內(nèi)部控制體系建設(shè)為借口，降低管理時效，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生不良影響；同時應(yīng)當利用內(nèi)部控制體系的系統(tǒng)性評價結(jié)果，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職能劃分、權(quán)限分配、人員配備的問題，逐步優(yōu)化整合，使之更加符合企業(yè)發(fā)展的要求，促進內(nèi)部控制體系乃至管理水平的提升。

二是要突出“合理保證”，既要保證，也要合理，適當防范風(fēng)險，避免風(fēng)險防范過度，也要避免過度強調(diào)風(fēng)險防范，從重風(fēng)險防范向重風(fēng)險應(yīng)對轉(zhuǎn)變。

三是準確劃分職責(zé)，合理分配權(quán)限，減少不必要的審核、審批，把效率和效果作為管理流程的衡量標準，無論采取何種合規(guī)性管控措施，既不能延長決策或者實施管理的時間，也不能降低決策或者實施管理的效果。

四是完善內(nèi)部控制體系評價體系，從重點評價合規(guī)性風(fēng)險防范狀況，向重點評價業(yè)務(wù)流程管理效率、效果以及對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用轉(zhuǎn)變。

總之內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)當突破僅強調(diào)合規(guī)管理的層次，向戰(zhàn)略型內(nèi)控轉(zhuǎn)變，將更加有利于提高企業(yè)管理的現(xiàn)代化水平，更加有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，更加有益于企業(yè)的價值創(chuàng)造。