高職院校薪酬管理現(xiàn)存問題與應對策略

余鑫

摘 要：薪酬問題是社會勞動者在生活、生產(chǎn)中高度關注的根本問題。社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，推動了高職院校的改革，人才競爭日趨激烈，如何構建合理的薪酬管理留住優(yōu)秀人才，調(diào)動各類人員積極性，促進高職院校穩(wěn)步良性發(fā)展，已成為高職院校關注的問題。針對高職院校薪酬管理中還存在諸多問題，需認真分析、思考，并提出應對策略。

關鍵詞：高職院校;薪酬管理;現(xiàn)存問題;應對策略

一、前言

在人才強國戰(zhàn)略背景下，人才成為社會經(jīng)濟發(fā)展不可缺少的重要資源。隨著教育改革的不斷深入，中國特色高水平高職學校和專業(yè)建設加速了高職院校管理體制改革，對人才隊伍建設提出了更高的要求，而薪酬管理改革則屬于高職院校管理改革中的重要環(huán)節(jié)之一，可達到激勵、吸引與留住優(yōu)秀人才的目的，關系到師資隊伍的建設與良性穩(wěn)定發(fā)展，因此，加強對薪酬管理途徑的探索很有必要。

二、薪酬管理概念以及高校開展薪酬管理的意義

薪酬管理即某個機構或單位根據(jù)所處市場環(huán)境以及自身發(fā)展情況，制定并實施與薪酬有關的制度和方案，包括薪資構成、薪資分配政策、分配標準以及具體的分配方法等，旨在充分激勵職工工作動力。高職院校開展薪酬管理是十分重要的：①有利于調(diào)動各類人員的積極性，提高工作效率。合理的薪酬管理，針對各類人員能力高低、貢獻大小建立考核評估體系，結合價值創(chuàng)造的比例合理進行薪酬分配，也利于學校領導對表現(xiàn)優(yōu)秀的，工作出色的教職工給予肯定，達到激勵與留住人才的效果;②進行全面薪酬管理體系構建可使教職工基本需求得到滿足，在穩(wěn)定人才隊伍中具有重要意義?？茖W合理的薪酬管理除了可達到吸引人才的作用，還可將核心人才留下來，推動高水平、規(guī)范發(fā)展。

三、高職院校薪酬管理現(xiàn)存問題

（一）考核、晉升體系欠完善。高職院校實行崗位聘用制，與其配套的薪酬制度即“以崗定薪、崗變薪變”。校內(nèi)津貼制度的分配依據(jù)是人員的崗位與業(yè)績。但在考核時過渡關注部分指標的數(shù)量，根據(jù)教職工專業(yè)技術職務、論文發(fā)表數(shù)量，以及主持、參加的課題研究方面的情況來進行薪酬發(fā)放，導致科研人員、教師以及后勤管理的專業(yè)技術人員為著作和論文數(shù)量而疲于應付，往往重數(shù)量，輕質(zhì)量，這種考核、晉升體系欠完善，出現(xiàn)背離實際的情況，個別人員當職級達到一定水平時，便缺乏動力、不求上進。從而會產(chǎn)生嚴重人力資本損失的情況。

（二）重經(jīng)濟性報酬輕非經(jīng)濟性報酬。非經(jīng)濟性報酬不是直接以物質(zhì)多少來衡量，而是，通過改善員工工作環(huán)境，對員工工作認可的程度、職業(yè)安全保障、創(chuàng)造發(fā)展機會等達到激勵的目的：而經(jīng)濟性報酬即實在的以貨幣來衡量的補貼、獎金、工資等。經(jīng)濟性報酬占比過重屬于我國高職院校薪酬體系里普遍存在的情況，而經(jīng)濟報酬的考核體系不盡完善，相互之問的差距也不一定合理，而且，還有總量控制，導致部分教師，尤其是青年教師，從薪酬獲得上，體會不到自身存在的價值，認為得不到認同與重視，發(fā)展前景不樂觀，感受不到人文關懷，無法體會到工作價值，故而出現(xiàn)職業(yè)倦怠，隊伍不穩(wěn)定。

（三）薪酬管理體系彈性缺乏。任何一個單位或機構，若要取得持久良性發(fā)展，都是要具備一個公平且有彈性的薪酬管理體系。此處提到彈性薪酬體系缺乏，主要是指薪酬結構里各類人員的層次與崗位員工薪資水平等級相對應，但與每個人的能力、水平表現(xiàn)及在具體工作中貢獻大小不能完全對應，工資體系和員工績效或學校教學任務開展、員工發(fā)展等關聯(lián)度不高，以致于員工薪酬在整體上表現(xiàn)出差距不大，基本工資無明顯落差的情況，這種未將工作績效和薪酬掛鉤的現(xiàn)象，根本就不能使激勵功能得到發(fā)揮。

（四）薪酬管理缺乏對業(yè)績的激勵。高職院教職工工資和職稱、工齡、職務與學歷等均密切相關，但缺乏對員工工作業(yè)績能力的肯定，新人職員T-薪酬水平相對較低，存在著明顯的“身份象征性質(zhì)”。并且，部分學校仍按照工齡、職稱、職務高低等進行薪酬分配，而一些任職不久的中青年教師雖業(yè)務水平強，工作業(yè)績突出，卻無法獲得應有的報酬，勞動和報酬出現(xiàn)嚴重失衡的情況，會導致人才資源嚴重流失。

（五）缺少合理的薪酬激勵方式。薪酬激勵是現(xiàn)代人力資源有效調(diào)動員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。但現(xiàn)今高校所用的激勵形式主要為年終獎、工資、福利等，工資、福利屬于最基本的報酬方式，由于相對固定和相互之問差距有限，所發(fā)揮的激勵效果不大：而年終獎分配不合理會引起教職工的不滿，激勵功能也得不到發(fā)揮。另外，部分學校采取的激勵形式單一，僅注重物質(zhì)激勵，對精神激勵重視度不夠。殊不知在保證職工生存權利得到滿足的同時，還需關注職工的精神需求（包括得到上級領導的信任與重用，獲得學習與發(fā)展機會等）。

三、高職院校薪酬管理現(xiàn)存問題的應對策略

（一）完善績效考核體系

高職院校主要是根據(jù)考評結果進行薪資發(fā)放，故而考核工作的開展特別重要。學校需對考核形式、內(nèi)容、標準等進行改進，確保各環(huán)節(jié)合理與公平?？己瞬豢蓛H局限于對一些指標量的考核，關鍵在于質(zhì)的考核，績效考核內(nèi)容繁雜，牽涉到多方面內(nèi)容，但績效薪酬于學校薪酬管理中占比需結合學校經(jīng)濟水平與發(fā)展策略給予合理規(guī)劃?？冃Э己说牧鞒炭稍O計為：①進行具體考核計劃制定;②考核人員選拔一執(zhí)行落實一考核資料信息收集;③進行考核結果的反饋與分析，發(fā)揮績效考核的激勵性，真正實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，保障學校薪酬管理的公平性。

（二）建立經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬并存的薪酬模式

一直以來，我國高校普遍采取的是“基本工資+基本績效+獎勵績效”為主的直接經(jīng)濟性薪酬模式，隨著時代的發(fā)展，高校薪酬體系逐漸由經(jīng)濟性報酬模式向經(jīng)濟性報酬+非經(jīng)濟性報酬模式轉變。為教職工創(chuàng)造感興趣的、有挑戰(zhàn)性的—廠-作任務;對教師工作、生活環(huán)境與設施等進行改善;關注教職個生活質(zhì)量，送去人文關懷，對于其工作上的突出表現(xiàn)予以口頭或書面表揚：為全體教職個供給晉升、培訓的機會：故而高校薪酬管理改革方面需注重將經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬彼此結合，讓全體教職個均看到自己在學校發(fā)展中的價值，看到自己在這所學校的良好發(fā)展前景，從而下定決心在此大干一場，使努力個作的意志更堅定。

（三）進行彈性薪酬管理體系制定

高校薪酬管理體系中需將教職個勞動價值以及未來價值給予充分展現(xiàn)，進行延期薪酬制度的執(zhí)行與實施，也可達到留住人才的效果，且需對教師與其他員工潛在勞動價值給予充分尊重，做好青年教師的成長激勵工作，幫助其進行長遠發(fā)展規(guī)劃制定，助其成長與發(fā)展。同時，高校需對不同崗位人員實施多樣化薪酬管理，堅決摒棄“終身制”“大鍋飯”“一刀切”的薪酬管理理念，做到以崗定薪、異崗異薪等，即便職稱級別較高，但在崗位上成就不大，同樣不可享受高薪酬待遇，這樣則可確保每一位教職工均認真工作，實現(xiàn)績效提升的效果，從而獲得理想的薪資，達到名實相符。

（四）加強薪酬管理對業(yè)績的激勵

績效考核屬于薪酬管理中的一項關鍵指標，需對員工績效考核引起重視，時刻留意教職工工作完成情況。若員工能超額完成任務，且取得了優(yōu)異成績的，學校管理者應給予一定的薪酬獎勵（如精神激勵與物質(zhì)激勵等），相反，對工作任務沒有完成的或完成質(zhì)量不高的，需給予懲處，使員工工作潛能與熱情得到充分激發(fā)。

同時，高校同樣可實施按勞薪酬為補充分配制度，轉變傳統(tǒng)分配制度限制，由單一職務化向職務化與勞務化并存，相互補充，根據(jù)教職工完成工作量展開薪酬分配，使教職工付出和回報成正比，使教職工心理認同感與歸屬感得到提高。尤其是剛到學校工作的青年員工，按照業(yè)績進行薪酬分配的形式可使其工作潛能得到激發(fā)，營造濃厚工作氛圍，利于高校的長遠發(fā)展。

（五）采用合理的薪酬激勵方式

1.根據(jù)教職工實際，進行崗位津貼設置。高校薪酬管理方面需根據(jù)不同崗位與職責具體情況，進行合理工資標準設置，為解決因崗位設置而引起的薪酬差異問題，需針對這種差異進行崗位津貼設置（根據(jù)教職工在崗位上的工作開展情況來考評其能否獲得這部分崗位津貼），同樣能達到激勵教職工工作熱情的效果。

2.依照教職工工作量與貢獻大小，進行獎勵薪資發(fā)放。若學校全體教職工中某個人為學校發(fā)展做出了特殊貢獻，需對教職工工作完成的質(zhì)與量展開綜合分析與考量，并獲得特殊貢獻獎勵，經(jīng)薪資獎勵促其更滿足學校在薪酬發(fā)放方面的人性化管理要求，進行合理獎勵種類與標準制定，使教職工工作熱情被激發(fā)。

3.進行薪酬結構優(yōu)化，發(fā)揮內(nèi)在與外在薪酬激勵作用。外在薪酬即基本薪酬，而內(nèi)在薪酬即職工對工作的忠誠度、熱情、成就感，個人成長等多項內(nèi)容。外在薪酬與內(nèi)在薪酬二者密不可分，雖外在薪酬于短期內(nèi)可發(fā)揮較強的激勵作用，不過一段時問后激勵效果會弱化，故而應特別注重內(nèi)在薪酬作用的發(fā)揮，且二者彼此協(xié)作發(fā)揮激勵作用，避免因教職-過于追求資歷、論文發(fā)表數(shù)量等，而將更多精力投放到育人與科研工作中，通過在育人與科研方面取得成績來獲得更高薪酬獎勵。

四、結論

高職院校薪酬管理是一項關系到教育事業(yè)長遠發(fā)展的系統(tǒng)性工程。在后續(xù)高職院校薪酬管理中還應繼續(xù)從薪酬管理結構優(yōu)化，注重加強薪酬管理對業(yè)績的激勵，制定經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬并存的薪酬模式，強化績效考核體系的完善，進行彈性薪酬管理體系制定等多方面著手探尋出更適宜的薪酬管理激勵方式，為高水平高職學校的改革發(fā)展注入活力。

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