以厘清職責為起點的電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟責任審計

侯文川

[摘要]本文總結(jié)多年實踐摸索與思考，聚焦“職責履行評價”，以目標明確、邏輯清晰、查證深入的新模式開展經(jīng)濟責任審計工作，較好地發(fā)揮了經(jīng)濟責任審計的本質(zhì)作用。

[關(guān)鍵詞] 職責 經(jīng)濟責任審計 新模式 實踐

一、模式概覽

以評價被審計負責人經(jīng)濟責任履行情況為目標，按照目標導向，首先，厘清被審計負責人職責分工；其次，分專業(yè)進行全面的履職情況審查；再次，對審計發(fā)現(xiàn)問題按職責分工進行責任劃分；最后，根據(jù)總體審計查證情況對被審計負責人職責履行情況形成綜合評價結(jié)果。如圖1所示。

二、實施要點

（一）審計準備階段

全面掌握被審計單位內(nèi)部決策、控制的職責分工體系。

一是收集相關(guān)資料。主要包括被審計負責人任職期間，被審計單位領(lǐng)導班子職責分工及其變動情況的文件，“三重一大”決策制度及各種決策活動相應(yīng)議事規(guī)則方面的配套文件，資金支付（收支）授權(quán)審批管理制度，收發(fā)文件辦理流程方面的制度，機構(gòu)設(shè)置、部門職責及績效考核體系建設(shè)方面的資料等。

二是分析權(quán)責體系。對收集的資料進行梳理分析，摸清被審計單位“自上而下”整體職責分工脈絡(luò)、內(nèi)部管控模式及被審計負責人的職責權(quán)限。如通過“三重一大”決策制度及相關(guān)配套文件，可以了解被審計單位哪些事項需要集體決策、哪些事項由主管領(lǐng)導自行審批等；通過收發(fā)文件辦理流程規(guī)定，可以了解被審計單位對上級單位來文與發(fā)文的辦理流程、批轉(zhuǎn)模式等。這些為審計發(fā)現(xiàn)問題后進行有關(guān)責任的追蹤與準確界定奠定了必要基礎(chǔ)。

三是進行審前培訓。將上述信息及時傳遞給審計組每個審計人員，幫助審計人員對被審計單位的整體運營管控模式形成整體認識，樹立大局觀念，使其能夠站在全局角度，更好地理解所審計領(lǐng)域的查證重點及方向，預(yù)防具體業(yè)務(wù)審計過程中偏離經(jīng)濟責任審計的目標要求、停留于具體業(yè)務(wù)操作層面、審計深度不夠。

（二）審計實施階段

在全面覆蓋基礎(chǔ)上按照領(lǐng)導班子分工進行分層查證。

“全面覆蓋”是指對被審計單位所有業(yè)務(wù)的全覆蓋。一般情況下，被審計單位領(lǐng)導班子分工文件中，對主要負責人職責界定的慣用表述為：負責某公司全面工作，（直接）管理某部門、某業(yè)務(wù)等。被審計單位內(nèi)部的每個部門、每項業(yè)務(wù)都是企業(yè)組織架構(gòu)、運營流程中不可或缺的一部分，與其他部門或業(yè)務(wù)相互聯(lián)系、相互作用。審查A部門發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)過追根溯源，可能是由B部門管控不當引發(fā)。因此，經(jīng)濟責任審計首先應(yīng)全面覆蓋，這是保證審計結(jié)論客觀公正的基礎(chǔ)。

“分層查證”是指對主要負責人直接分管工作的審計評價方式（審計著力點）與對副職領(lǐng)導分管業(yè)務(wù)的審計評價方式應(yīng)該區(qū)別進行。對主要負責人直接分管工作的審計評價方式，可直接通過相關(guān)工作的查證情況，結(jié)合有關(guān)授權(quán)審批規(guī)定與實際執(zhí)行情況，按照經(jīng)濟責任審計制度規(guī)定直接劃分責任、進行評價；而對副職領(lǐng)導分管業(yè)務(wù)的審計評價，還要著重關(guān)注主要負責人有無對副職領(lǐng)導干部分管工作的完成情況，通過內(nèi)部決策程序、例會制度、管理流程等進行必要跟蹤，有關(guān)業(yè)務(wù)的資金支付授權(quán)審批是否適當并切實執(zhí)行，主要負責人對于審計發(fā)現(xiàn)的副職領(lǐng)導分管業(yè)務(wù)中的問題按照內(nèi)部決策、控制流程規(guī)定是否應(yīng)該知情，若不知情，是屬于副職領(lǐng)導干部應(yīng)報未報還是主要負責人失職、瀆職等造成。只有查看決策會議、日常例會記錄、相關(guān)資金支付審批單證或一些收發(fā)文件流轉(zhuǎn)審批痕跡等，將上述需要著重關(guān)注的事項了解清楚，才能更加準確地界定責任，提高審計評價的品質(zhì)，獲得被審計負責人的認可。

（三）審計收尾階段

落實審計發(fā)現(xiàn)問題的直接責任人，明確整改主體責任。以往審計整改困難，原因之一就是審計深度不夠、責任未能落實。經(jīng)濟責任審計的相關(guān)制度，為企業(yè)主要負責人（被審計負責人）關(guān)于審計發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)承擔的直接責任、主管責任、領(lǐng)導責任三種責任的界定提供了依據(jù)；在國資委2008年印發(fā)《中央企業(yè)資產(chǎn)損失責任追究暫行辦法》的基礎(chǔ)上，國務(wù)院辦公廳制定《關(guān)于建立國有企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責任追究制度的意見》，為被審計單位其他領(lǐng)導、干部、員工關(guān)于審計發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)承擔的三種責任界定提供了依據(jù)。因此，在審計后期，審計組應(yīng)組織召開專門會議，研究審計發(fā)現(xiàn)問題責任界定的初步意見。一方面應(yīng)明確被審計負責人關(guān)于審計發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)承擔的直接責任、主管責任、領(lǐng)導責任或不需負的責任（如歷史遺留問題、客觀原因造成的問題等）；另一方面對于被審計負責人未承擔直接責任的問題，應(yīng)研究確立直接責任人員，并將責任界定初步意見寫入審計工作底稿，與被審計單位及被審計負責人進行溝通反饋、達成共識。通過直接責任的界定落實，一是增進審計發(fā)現(xiàn)問題分析的深度，促進審計問題揭示更加精準；二是增強被審計單位各層級管理人員對自身責任的認識，促進履職盡責意識的培養(yǎng)與強化；三是明確整改的主體責任，提升審計意見與建議的可操作性及審計成果的運用效果。

（四）審計報告階段

區(qū)別依法治企檢查或財務(wù)收支審計報告，體現(xiàn)出經(jīng)濟責任審計的特點。一是在審計報告的基本情況概述中，要對被審計負責人的職責分工、審批權(quán)限等權(quán)責情況進行明確表述；二是在審計報告的問題揭示中，要圍繞被審計負責人的權(quán)責，對審計發(fā)現(xiàn)問題按照應(yīng)負直接責任、主管責任、領(lǐng)導責任或者其他（不需負責任）進行歸類披露，使經(jīng)濟責任審計報告更契合經(jīng)濟責任審計本質(zhì)，以便報告使用者通過報告更準確地感知被審計負責人任職期間的履職狀況，明確審計發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)承擔的責任，為領(lǐng)導干部下一步的管理與任用提供更有價值的參考。

三、主要成效

（一）對于被審計負責人

一是增強其對企業(yè)存在問題自身所負責任的認識。審計報告中，對被審計負責人權(quán)責的梳理與表述，可以促進被審計負責人更加全面地認清自身對企業(yè)運營所負的職責；審計報告站在履職評價角度，對審計發(fā)現(xiàn)問題進行責任歸類，可以促進被審計負責人對審計發(fā)現(xiàn)問題與自身關(guān)系的認識更加準確，特別是對非直接管理業(yè)務(wù)存在問題所應(yīng)承擔的跟蹤管控責任的認識更加到位。二是促進其更好地處理與副職領(lǐng)導之間的管控關(guān)系。企業(yè)主要負責人與副職領(lǐng)導溝通、協(xié)調(diào)不暢，可能導致副職領(lǐng)導分管的業(yè)務(wù)出現(xiàn)多重管理或管控缺失，從而影響企業(yè)的運行效率或出現(xiàn)損失浪費。審計過程中，對主要負責人與副職領(lǐng)導之間權(quán)責界面的梳理，有助于促進主要負責人更加關(guān)注如何與副職領(lǐng)導協(xié)同努力，避免管控不協(xié)同產(chǎn)生潛在的風險隱患。

（二）對于被審計單位

以責任履行跟蹤審查為主線的經(jīng)濟責任審計，既是對被審計負責人管控責任履行情況的全面審計，又是對企業(yè)各部門、各崗位業(yè)務(wù)職責執(zhí)行過程的全面排查，并且通過對審計發(fā)現(xiàn)問題直接責任的落實與界定，促進被審計單位各層級管理人員對自身所負管理責任的認識與強化，促進其更好地履職盡責。

（三）對于審計人員

新模式要求審計人員，特別是主審與審計組長，對企業(yè)管理的本質(zhì)、內(nèi)控規(guī)律的關(guān)鍵要有深刻的認識與把握，只有這樣，才能與被審計負責人站在同一平臺上，探討企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題與解決方略。這對審計人員的素質(zhì)與能力也提出了新的更高要求，既是挑戰(zhàn)也是機遇，可以促進審計人員拓寬視野、提升站位，為有追求的審計人員更快、更好地成長發(fā)揮積極作用。

（四）對于審計部門

新的審計模式要求審計組對發(fā)現(xiàn)問題追根溯源，直切管理體制機制，拓展審計深度，更契合高層管理者的要求；跳出內(nèi)部審計自說自話的境地，更符合內(nèi)部審計監(jiān)督與服務(wù)的功能定位，更易獲得管理層的認可，更有利于審計成果的運用與內(nèi)部審計的發(fā)展。

四、外在困境與應(yīng)對策略

隨著問題責任的落實、審計深度的加深，如果處理不好與審計對象之間的關(guān)系，一是極易造成內(nèi)部審計與審計對象的對立，影響審計部門的績效考評與審計人員的升職發(fā)展。二是如果對問題及相關(guān)責任的定性不夠精準，可能會挫傷被審計負責人干事創(chuàng)業(yè)的積極性。因此，需采取以下策略。

（一）尋求共同目標，爭取理解

將重“發(fā)現(xiàn)問題”變?yōu)橹亍敖鉀Q問題”。改進項目組織管理程序，將更多時間與精力用在審計過程的后期管理中，站在企業(yè)整體管控角度、站在審計對象角度，對審計發(fā)現(xiàn)問題進行系統(tǒng)分析，找準根源，提出高質(zhì)量的審計意見與建議，幫助企業(yè)整體、審計對象更好地促進經(jīng)營管理質(zhì)量提升，讓企業(yè)與審計對象通過審計取得切實成效，分享審計“紅利”。

（二）展現(xiàn)過硬質(zhì)量，贏得尊重

審計過程不僅要發(fā)現(xiàn)問題，也要總結(jié)成績。審計結(jié)果應(yīng)客觀公正，真實反映被審計負責人任職期間的主要工作情況。審計報告要注意方式方法，根據(jù)使用對象的不同，進行多種結(jié)構(gòu)的合理優(yōu)化。但基礎(chǔ)報告應(yīng)全面系統(tǒng)，既要揭示問題，也要展示業(yè)績，同時做到成績總結(jié)到位、問題定性準確，符合習總書記提出的“三個區(qū)分開來”要求，使審計對象口服、心服，避免損害內(nèi)部審計形象。

（三）適度抓大放小，消減對立

經(jīng)濟責任審計的全面性決定了審計發(fā)現(xiàn)問題的多樣性，但不是每個問題都適合反映在經(jīng)濟責任審計報告中。因此，對經(jīng)濟責任審計發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)采取適當?shù)姆绞竭M行分類妥善處理，對與被審計負責人關(guān)系緊密、性質(zhì)嚴重或系統(tǒng)性的風險問題，應(yīng)在審計報告中重點反映；對非系統(tǒng)性、基礎(chǔ)性、操作層面的問題，審計過程中應(yīng)及時反饋給審計對象，并督促其盡快整改，對已整改問題可以不再上報。此外，應(yīng)注意與審計對象保持有禮有節(jié)的關(guān)系，避免沖突。

（四）進行良好溝通，消除誤解

在解決問題、促進管理的前提下，只要出于“公心”，沒有達不成的共識。如果存在分歧，極有可能是溝通問題。因此，審計人員應(yīng)著力提升溝通能力，通過良好的溝通，促進審計目標圓滿完成。

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