企業(yè)績效考核存在的問題及對策

盧榮

摘 要：闡述績效考核的概念和重要意義，通過績效考核體系現(xiàn)狀和問題的分析，運(yùn)用行政管理的思想，思考相應(yīng)對策。績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，本文通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。

關(guān)鍵詞：績效考核 績效管理 問題 對策

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（a）-108-02

1 績效考核體系概述

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成工作實(shí)績和由此帶來的效果作出價值判斷的過程。它是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理手段，是一個企業(yè)在人力資源管理中，對員工工作成果檢查的有效手段，同時也為員工日常工作提出了一個比較規(guī)范的行為準(zhǔn)則?？冃Э己耸且唤M既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)，并能較完整表達(dá)評價要求的評價指標(biāo)，實(shí)施過程應(yīng)遵循公開性、客觀性、 溝通反饋性、可行性、實(shí)用性、 時效性等原則。評價指標(biāo)是績效考核體系中十分重要的部分，是一個績效考核體系是否合適的重要影響因素。評價指標(biāo)的確定既要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，又要能迎合企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，而且每個企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系都不能生搬硬套，只能在過程中摸索一套適合本企業(yè)的評價指標(biāo)體系。

2 企業(yè)建立并執(zhí)行績效考核體系的過程

2.1 擬定績效考核管理制度

2.1.1 制度適用范圍

適用于企業(yè)、部門及崗位績效的目標(biāo)建立、實(shí)施、反饋、考核、考評和日常管理。決策類崗位人員的崗位績效管理由企業(yè)董事會制定方案實(shí)施管理。

2.1.2 建立績效目標(biāo)體系

（1）建立以企業(yè)利潤為中心的目標(biāo)體系。在績效目標(biāo)的確定過程中，企業(yè)的利潤是通過產(chǎn)值、銷售收入、成本三個方面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的：第一，通過產(chǎn)值和顧客的滿意實(shí)現(xiàn)銷售收入的最大化；第二，通過提高生產(chǎn)勞動能力、生產(chǎn)組織能力、生產(chǎn)物資供應(yīng)能力、生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、質(zhì)量保證能力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量的最大化，以確保實(shí)現(xiàn)銷售收入的最大化；第三，通過對生產(chǎn)成本和費(fèi)用的控制來實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。（2）建立以工作業(yè)績?yōu)橹行牡膷徫荒繕?biāo)體系。采用兼顧過程和結(jié)果，工作業(yè)績?yōu)橹鳎ぷ髂芰χ笜?biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)為輔的崗位指標(biāo)體系。業(yè)績指標(biāo)主要關(guān)注結(jié)果，以量化指標(biāo)為主；能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)關(guān)注職工的投入和轉(zhuǎn)化為業(yè)績結(jié)果的過程，是非量化的指標(biāo)。 工作業(yè)績考核指標(biāo)主要指可量化、可測量的月度主要工作目標(biāo)、指標(biāo)及履行本崗位職責(zé)必須完成的可量化、可測量的月度主要工作任務(wù)指標(biāo)。

2.2 確定部門考核辦法

2.2.1 考核內(nèi)容

依據(jù)上級單位下達(dá)的年度工作目標(biāo)，緊密結(jié)合企業(yè)運(yùn)營管理實(shí)際，確定出企業(yè)的總體工作目標(biāo)。根據(jù)部門職能區(qū)分，將整體目標(biāo)分解成各單位月度工作責(zé)任目標(biāo)，或直接指定為企業(yè)整體工作責(zé)任目標(biāo)?？己藘?nèi)容包括兩大類別：生產(chǎn)經(jīng)營和管理流程。

2.2.2 考核對象

考核對象為各部門及全體職工。根據(jù)考核周期內(nèi)項(xiàng)目指標(biāo)的考核結(jié)果來計(jì)發(fā)部門工資總額（以績效工資作為浮動基數(shù)）。根據(jù)職能劃分，將所有部門分為兩個類型。生產(chǎn)運(yùn)行型：直接參與生產(chǎn)運(yùn)行。職能保障型：為生產(chǎn)運(yùn)行提供保障服務(wù)?？己私Y(jié)果不與其他福利薪酬掛鉤。

2.2.3 考核辦法

部門績效實(shí)行按月考核，半年考評，年終總評。部門難度系數(shù)值：運(yùn)行型1.1；保障型1.05。綜合系數(shù)值為80%～120%，具體數(shù)值由企業(yè)最高管理層根據(jù)企業(yè)綜合生產(chǎn)狀況和管理狀況確定，無特殊狀況按100%計(jì)算。

部門業(yè)績分?jǐn)?shù)=綜合系數(shù)值×部門難度系數(shù)×考核分?jǐn)?shù)

半年度/年度評價得分，由考評委根據(jù)各部門半年度/年度的整體績效，按強(qiáng)制分布法進(jìn)行綜合評分得出。部門績效評價等級，根據(jù)部門評價得分順序，按強(qiáng)制分布法，對二大類部門分別進(jìn)行績效等級劃分，評價等級均分為A、B、C三級，其中A級占20%、B級占70%、C級占10%。

2.3 績效考核體系流程

執(zhí)行績效考核三級制，如表1所示。企業(yè)每月月初對上一月的各項(xiàng)績效指標(biāo)進(jìn)行考核，個人績效獎金是由三個因素得來的：企業(yè)整體績效、部門考核績效、個人崗位績效。首先，進(jìn)行企業(yè)整體KPI考核（關(guān)鍵指標(biāo)考核），確定整體績效獎金浮動基數(shù)。其次，根據(jù)年度的部門績效考核所指定的部門考核指標(biāo)體系，對部門進(jìn)行二級考核，根據(jù)考核結(jié)果得出部門績效的得分。部門根據(jù)員工的日常表現(xiàn)，進(jìn)行360度考核。最后，根據(jù)以上考核結(jié)果，得到每位員工的績效獎金。績效考核三級制是一個環(huán)環(huán)相扣的考核網(wǎng)絡(luò)，是閉環(huán)式的系統(tǒng)。首先將企業(yè)總目標(biāo)通過層層分解落實(shí)到每個崗位，然后將員工、車間、科室的層層考核與企業(yè)總目標(biāo)進(jìn)行對比，找出存在的差距及原因，作為制定下次考核目標(biāo)的依據(jù)。

2.4 指標(biāo)描述

2.4.1 整體KPI考核指標(biāo)

企業(yè)KPI考核指標(biāo)的設(shè)定以企業(yè)利潤為中心，根據(jù)董事會和企業(yè)高級管理層制定的年度目標(biāo)進(jìn)行分解，制定為完成目標(biāo)的各個關(guān)鍵指標(biāo)。包括：產(chǎn)值、稅前利潤、安全、能源消耗率。其權(quán)重各占40%、45%、10%、5%。其中，安全項(xiàng)目制定了量化標(biāo)準(zhǔn)：凡發(fā)生死亡、燃爆等事故或直接經(jīng)濟(jì)損失超過25萬元的安全事故，此項(xiàng)當(dāng)月考核得分為0；連續(xù)數(shù)月未發(fā)生上述安全事故，考核得分為滿分，并逐月遞增1%。

2.4.2 部門績效考核指標(biāo)

生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)（考核權(quán)重為70%）：主要以毛利、產(chǎn)值、產(chǎn)量、成本、費(fèi)用為主；管理流程指標(biāo)（考核權(quán)重為30%）：主要以進(jìn)度、安全、質(zhì)量、設(shè)備、5S、體系管理及相關(guān)方滿意度為主；項(xiàng)目管理指標(biāo)（考核加減，不設(shè)權(quán)重）：主要以單船管理及相關(guān)方滿意度為主。職能管理指標(biāo)（考核權(quán)重為70%）：主要以部門管理主要職能（包括成本費(fèi)用控制）而確定的指標(biāo)；管理流程指標(biāo)（考核權(quán)重為30%）：主要以計(jì)劃、安全、質(zhì)量、設(shè)備、5S、體系管理及相關(guān)方滿意度為主。

3 企業(yè)績效考核體系中存在的問題

3.1 對績效考核重視程度不足，理解不深

績效考核的必要性已經(jīng)得到共識，但是真正實(shí)施績效考核時，由于管理體制或生產(chǎn)流程等方面的不完善，導(dǎo)致部分績效考核管理得不到落實(shí)，流于形式。績效考核結(jié)果如果僅僅只是用來作為發(fā)放獎金、工資的一個評價標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了其對職工的激勵作用，那么這種考核是達(dá)不到提高職工工作成效、提升工作業(yè)績要求的。工作分析還未受到普遍重視，崗位職責(zé)模糊，一些基礎(chǔ)性的工作被忽略，崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；崗位忙閑不均，存在同一職級不同崗位之間工作量大小、難易程度差別較大；由于沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責(zé)模糊，造成爭權(quán)卸責(zé)，人員浪費(fèi)。

3.2 現(xiàn)行績效考核方法不完善

單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對工作流程的控制和監(jiān)督?？己怂P(guān)注的是結(jié)果，但不能放棄對過程的控制。對結(jié)果的評估不能改變結(jié)果本身。一個業(yè)績形成的過程如果不可控，其結(jié)果一定是不可靠的?？冃Э己说姆椒ㄟ€沒能有效地執(zhí)行過程控制，其中的一些對過程控制的考核，只浮于形式，沒能真正的起到作用。

3.3 績效管理中指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。由于管理體制與生產(chǎn)流程方面的不完善，使得一些考核指標(biāo)缺乏客觀性，不能真正反映實(shí)際情況，只是尋求“平衡”而作為一項(xiàng)考核。

3.4 績效管理效果不理想

為了防止績效管理工作不流于形式，就必須要有一個良好的反饋與溝通機(jī)制，做到讓企業(yè)所有員工對績效管理的目標(biāo)、作用、成果有一個充分明確的認(rèn)識。一個企業(yè)績效管理的目的是保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)范、管理、指導(dǎo)員工，最后才應(yīng)用于計(jì)算員工工資、獎勵等方面。目前一部分企業(yè)的績效管理往往容易出現(xiàn)溝通不及時、反饋機(jī)制不完善等，盡管制度建立了，但無法作到有效的溝通與暢通的信息反饋，從而使得制度流于形式，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

4 問題的對策

4.1 提升績效考核重視度

在企業(yè)整個績效管理的實(shí)施過程中，不應(yīng)該只重結(jié)果，從計(jì)劃分析到評價反饋整個流程都應(yīng)該全覆蓋的重視起來?？冃Ч芾響?yīng)站在全局的角度，對整個實(shí)施流程進(jìn)行分析、管理，片面著眼于員工個人的績效問題，沒有全局觀就達(dá)不到績效管理應(yīng)有的水平與要求。通過對績效管理實(shí)現(xiàn)過程中各要素進(jìn)的管理，提高企業(yè)運(yùn)營活力，增強(qiáng)企業(yè)贏利與造血功能，激勵員工工作熱情，激發(fā)員工創(chuàng)造力與自我約束力，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。所以企業(yè)應(yīng)該從上到下各層參與者都高度重視績效考核，并保證績效考核不僅僅只是走過場，提高思想認(rèn)識，確實(shí)落實(shí)到生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，這樣才能達(dá)到績效管理的高度。

4.2 加強(qiáng)崗位工作分析

在管理制度不完善的前提下，由于一個企業(yè)不可能都是相同的工作崗位，對于各類不同的崗位就會有不同的分析結(jié)果。為了保證績效考核更客觀、更具有科學(xué)性，需要根據(jù)不同的崗位類形分別設(shè)置不同的考核要素，所以只有加強(qiáng)崗位分析，才能合理客觀的區(qū)分不同的崗位，可以說，工作分析即是績效考核的前提也是績效的重要組成部分。 使企業(yè)通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。

4.3 建立科學(xué)的績效考核制度

一個科學(xué)的績效考核制度是績效管理實(shí)施的保證。對于考核指標(biāo)的設(shè)定盡量使用量化的指標(biāo)，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。設(shè)定可行的考評指標(biāo)時要注意兩點(diǎn)：一是考評的指標(biāo)應(yīng)盡可能以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，并且能科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重；二是在確定考評的指標(biāo)內(nèi)容時，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。為每個員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。

4.4 進(jìn)行績效的溝通反饋

良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見，溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。

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