油氣施工企業(yè)操作技能人員隊伍建設(shè)的思考

孫彥軍

摘 要：油氣施工企業(yè)是一種勞動密集型產(chǎn)業(yè)，操作技能人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)70%左右，操作技能人員的技能和素質(zhì)影響著工程生產(chǎn)力及質(zhì)量，而操作技能人員隊伍建設(shè)就成為油氣施工企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。目前各油氣施工企業(yè)在操作技能人員隊伍建設(shè)中還存在諸多需要解決問題，為此，本文通過論述油氣施工企業(yè)操作技能人員隊伍現(xiàn)狀、存在問題，提出下步措施，借以達到人才強企的目的。

關(guān)鍵詞：油氣施工；技能人才；隊伍建設(shè)

近年來，油氣施工企業(yè)均在大力實施經(jīng)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，各企業(yè)向高精尖、EPC總承包方向發(fā)展，但同時，員工隊伍建設(shè)與公司快速發(fā)展不相適應的矛盾逐步突顯，尤其是操作人員隊伍建設(shè)，離建設(shè)國際化工程總承包企業(yè)的要求還存在較大差距?，F(xiàn)就根據(jù)某油氣企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，該企業(yè)現(xiàn)有操作技能人員2948人，從技能等級上看，從技能等級上看，初級工、無技能等級人員占19%，比重偏大；技師、高級技師等高技能人員比較少，只占4%。從年齡結(jié)構(gòu)看，操作崗人員平均年齡42歲，逐步呈老齡化。 按文化程度劃分，文化程度主要集中在高中（技校）層面，初中及以下的低學歷人員占比34%，比重偏高。從這些數(shù)據(jù)可以看出，該企業(yè)操作技能人員老齡化，學歷低，隊伍整體素質(zhì)偏低，高技能人才缺乏，加強操作技能人員隊伍建設(shè)，已成為該企業(yè)面臨的首要和突出問題。

1 操作技能人員隊伍存在的問題

1.1 快速發(fā)展與總量控制的矛盾突出

近年來，因嚴格實施用工總量控制，保持用工規(guī)模不擴大的前提下發(fā)展，對新增人員實施總量控制，新增人員向管理和專業(yè)人員傾斜，而操作技能人員總量控制和新增來源不足，造成新增操作技能人員無論從數(shù)量還是質(zhì)量都無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。

1.2 技能人才隊伍建設(shè)不力，結(jié)構(gòu)性矛盾突出

因員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)趨于老化，部分員工因身體等原因不再適應一線崗位，逐步轉(zhuǎn)崗，新增技能人員來源不足，培養(yǎng)周期長等原因，關(guān)鍵技能工種人員捉襟見肘，出現(xiàn)斷層，操作技能隊伍結(jié)構(gòu)性矛盾逐步突顯。

1.3 人員結(jié)構(gòu)復雜，凝聚力和戰(zhàn)斗力不強

因受國家法律和國企用工政策約束，均采用勞務(wù)派遣方式引進技能操作人員，由于用工性質(zhì)不同，部分員工有盲目的優(yōu)越感，不積極鉆業(yè)務(wù)，練技能，在現(xiàn)場動口不動手，當起“翹腳老板”，造成自有隊伍的技能水平不斷下滑。勞務(wù)人員雖然年輕有活力，技能水平尚可，但是歸屬感不強，思想上沒有長遠發(fā)展的目標，往往以短期經(jīng)濟利益為目的。部分勞務(wù)人員禁不起個別私企的高薪誘惑，技能成熟后，選擇離開或消極怠工。

1.4 激勵政策不靈活，不能充分發(fā)掘隊伍潛力

企業(yè)的激勵制度和分配政策，不細致，不靈活，不能充分激發(fā)隊伍活力。在工資、獎金分配上，“大鍋飯”現(xiàn)象依然存在，對公司關(guān)鍵艱苦崗位傾斜力度不夠，不利于激發(fā)員工的工作積極性。

1.5 技能人才培訓培養(yǎng)不力，總體技能水平下滑

工學矛盾突出，培訓效果也不理想，員工參加培訓比較被動，多數(shù)不愿意參加培訓。究其原因：首先是由于培訓結(jié)果未與上崗、崗位晉級、薪酬分配等掛鉤；培訓取證與項目現(xiàn)場待遇無關(guān)，一專多能的復合型操作人員干得多，拿不多，待遇差距不大，多參加培訓反而影響項目待遇，所以造成員工培訓多技能多取證的積極性不高，甚至不愿意參加培訓。其次是培訓管理，企業(yè)不夠重視，培訓計劃沒有按需制定，計劃制定后沒有認真組織實施，培訓后沒有認真進行培訓評估總結(jié)，基本應付了事。另外培訓課件開發(fā)、更新不夠。課件是培訓的基礎(chǔ)，公司的技能培訓課件不系統(tǒng)，更新不快，跟不上實際工作的需要。

2 進一步加強公司技能人才隊伍建設(shè)的目標及措施

2.1 推進規(guī)范管理力度，嚴格自有隊伍管理

規(guī)范隊伍管理，挖掘自身潛力，嚴格控制人員轉(zhuǎn)崗，確保核心施工隊伍技術(shù)力量，禁止隨意將操作技能人員轉(zhuǎn)崗至管理后輔崗位。優(yōu)化崗位設(shè)置，適當減少后輔人員崗位設(shè)置，按照“保障一線，緊控二線，壓縮三線”的原則，統(tǒng)籌規(guī)劃崗位設(shè)置，樹立正確的用人需求導向。樹立企業(yè)操作技能隊伍建設(shè)一盤棋，牽一發(fā)而動全身的思想，統(tǒng)籌規(guī)劃技能人才隊伍建設(shè)，逐步實現(xiàn)隊伍有合力、有活力、有戰(zhàn)斗力。

2.2 完善薪酬分配政策，充分發(fā)揮薪酬激勵功能

優(yōu)化企業(yè)績效考核辦法，探索工程隊內(nèi)部承包的分配制度，落實項目部的自主分配權(quán)，堅持嚴考核、硬兌現(xiàn)。完善績效考核實施細則，真正落實薪酬分配向一線崗位傾斜的激勵政策，做到分配獎金有理有據(jù)；對于工程項目，積極探索按工作量切塊，核定現(xiàn)場成本目標值，進行施工隊內(nèi)部承包的分配辦法。激勵施工隊技能操作人員提高勞動效率，降低工程成本，對節(jié)約的現(xiàn)場成本分成獎勵及時予以兌現(xiàn)，激勵員工自發(fā)地節(jié)約工程成本，激發(fā)每位員工的責任感，樹立對所承包工程項目的現(xiàn)場成本負責的主人翁意識，最終形成“單位收入靠利潤、員工收入憑貢獻”的薪酬分配良性循環(huán)。

3 開通技能人才通道，保持高端人才優(yōu)勢

3.1 做好職業(yè)生涯規(guī)劃，暢通操作技能人才成才通道

推動操作技能人員職業(yè)生涯規(guī)劃工作，針對各類技能等級人員，根據(jù)實習—初級工—中級工—高級工—技師—高級技師—技能專家的軌道擬定職業(yè)規(guī)劃，確定技能升級時間節(jié)點和等級標準。制定操作技能人員培養(yǎng)計劃，在明確工作目標的同時，將工作計劃的完成情況納入到單位績效考核中，保障操作技能人才成才通道暢通。

3.2 探索雙規(guī)制的薪酬管理辦法，保持高端技能人才優(yōu)勢

根據(jù)現(xiàn)有薪酬分配體系，探索基本工資+技師津貼（專家津貼）+獎金分配系數(shù)的技能人才薪酬雙軌制，從薪酬分配上給予高端技能人才支持；進一步加強高端技能人才隊伍建設(shè)，建立技師、高級技師、技能專家?guī)欤饕獜氖聨煄?、技能培訓、現(xiàn)場操作指導、技術(shù)攻關(guān)、技能創(chuàng)新等工作，建立相應的工作機制，并明確師帶徒數(shù)量，培訓和現(xiàn)場指導時間、次數(shù)，攻關(guān)和創(chuàng)新目標等工作任務(wù)，充分發(fā)揮高技能人才的作用，持續(xù)保持高端技能人才優(yōu)勢。

4 繼續(xù)深化培訓管理，強化培訓質(zhì)量和效果

4.1 加強培訓的硬件和軟件建設(shè)

一是建立健全員工的教育、培訓、考核、激勵和管理機制。結(jié)合公司實際，按照員工培訓工作指導意見，建立培訓矩陣，形成公司和基層單位二級培訓管理體系，促進培訓管理的科學化和規(guī)范化。二是增加崗位培訓的基地，擴大練兵場工位。在各單位建立適度規(guī)模的技術(shù)工種培訓練兵場地，建立對培訓練兵效果評價及考核機制，并定期開展技術(shù)比武，交流觀摩學習活動，選拔培育技術(shù)尖子、技術(shù)能手。三是進一步推進專兼培訓師隊伍建設(shè)，擴大兼職培訓師隊伍。將各級技術(shù)、技能專家、技師納入兼職培訓師隊伍，有針對性地舉辦兼職培訓師培訓班，提升培訓技能和水平。

4.2 加大操作技能人員的培訓力度

一是以大力推進提素工程為切入，制定培養(yǎng)規(guī)劃綱要和逐年培訓計劃。落實培訓計劃實施責任人，嚴格培訓計劃實施，做好培訓效果評價，與其經(jīng)濟效益掛鉤。二是突出重點業(yè)務(wù)，搞好針對性培訓。開展深度培訓，重點抓好一線員工現(xiàn)場操作能力培訓，現(xiàn)場規(guī)范操作和應對事故復雜的處置能力，為公司發(fā)展提供堅強的人力資源保障。三是扎實推進“師帶徒”工作。制定完善“師帶徒”管理辦法，明確師傅基本條件及資歷條件，師徒結(jié)對范圍，協(xié)議期限；明確師徒結(jié)對審批流程，明確師傅在培訓前對徒弟要進行考察，加大對師徒的考核和激勵力度，對于培訓優(yōu)秀師徒給予物質(zhì)獎勵，特別是優(yōu)秀師傅優(yōu)先考慮技能等級或技術(shù)職稱的晉升，真正把“師帶徒”作為一種有效的培訓方法，認真落實。

5 結(jié)束語

操作技能人員隊伍建設(shè)對公司發(fā)展至關(guān)重要，要堅持“人才強企”，必須統(tǒng)籌規(guī)劃、群策群力、長期堅持，堅持掌握行業(yè)領(lǐng)先技能技術(shù)為主攻方向，盤活人才“存量”，強化培訓“提素”，保持公司各專業(yè)板塊技能水平優(yōu)勢；優(yōu)化崗位配置，激發(fā)員工活力，打造技術(shù)精湛、作風過硬、戰(zhàn)斗力強的操作技能人才隊伍，助推公司持續(xù)良性發(fā)展。