胡玉文
摘? 要:國企背景的城投公司,既面臨著國企改革的大背景、大環(huán)境,又面臨著城投公司去平臺、去融資職能的小環(huán)境。在這個過程中,企業(yè)要想真正地成長為一家具有現(xiàn)代化運作機構、能力的企業(yè),要切實提高自身的經(jīng)營、管理能力。比如,在企業(yè)中推行全面預算制度,使城投公司真正適應市場化運作,向管理要效益。但城投公司有著自身獨特的歷史背景,在國企實行真正的全面預算還面臨著一系列的問題,本文通過對這些問題的闡述,并對如何解決這些問題提出自己的一些建議。
關鍵詞:城投改革;全面預算管理;績效考評
一、城投公司實行全面預算管理的背景和意義
自從十八屆三中全會以來,國企改革發(fā)生了重大變化,新頒布的《中共中央關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》標志著新一輪國企改革拉開了序幕。這輪改革的主要目的是改革國有企業(yè)盈利能力低和運營效率低的問題。從九十年代起的近二十年里,城投公司擔負起了地方政府融資功能,為城市建設的迅速發(fā)展起到了積極作用,但是,隨著規(guī)模的不斷擴大,企業(yè)內(nèi)部的管理、監(jiān)督機制不到位,很多潛在的風險逐漸暴露。根據(jù)2014年5月20日,國務院批轉(zhuǎn)的發(fā)改委《關于2014年深化經(jīng)濟體制改革重點任務的意見》中明確指出“建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制,剝離融資平臺公司政府融資職能”等要求,城投公司將迎來一場變革:它們將不再是政府的融資平臺,不再允許為政府融資,而是將變?yōu)槠髽I(yè)。
在實際轉(zhuǎn)型過程中,企業(yè)面臨兩種選擇:一是成為綜合性的集團企業(yè);二是成為單純的政府工程承接單位。城投公司在整合的過程中,往往會得到政府的大力支持,根據(jù)集團性質(zhì),把具有經(jīng)營性、能為企業(yè)帶來現(xiàn)金流量的單位整合進入公司,壯大公司規(guī)模,為轉(zhuǎn)型升級邁出堅實的一步。但同時,公司也面臨著管理能力即經(jīng)營能力、財務管控能力、人力資源合理開發(fā)、利用等多方面的提升問題。在此前提下,實行全面預算迫在眉捷。通過該制度的實行,可以起到內(nèi)部效益全面提升的效果。但在實際推進過程中,肯定會碰到一些問題。
二、城投公司全面預算管理存在的問題
(1)對全面預算缺乏深刻認識
全面預算的推行是一項系統(tǒng)工程,想要達到實行全面預算的效果,需要對“全面”有真正地理解,使它區(qū)別于傳統(tǒng)思路固有下的預算的概念。所謂“全面”體現(xiàn)在以下三個方面:
1.全員參與。即上至最高負責人,下至各部門負責人,各崗位員工都必須參與預算編制與實施。
2.業(yè)務范圍全面覆蓋。包括企業(yè)經(jīng)營、投資、財務等各項活動,以及人、財、物各個方面。
3.管理流程全程跟蹤。即體現(xiàn)在各項經(jīng)濟活動的事前、事中、和事后都必須納入預算管理。
但在實際推行過程中,部分領導及編制人員還是將全面預算等同于傳統(tǒng)預算,將預算編制任務簡單地分派到財務部門,讓財務部門負責編報、匯總。雖然,財務人員工作認真負責,但是,由于財務崗位系公司的職能部門,缺乏超脫的地位,對公司戰(zhàn)略的理解和把控缺少前瞻性、同時由于各業(yè)務部門參與度不足,對指標理解常態(tài)化等,導致預算的數(shù)據(jù)難以準確反映公司的經(jīng)營目標。
(2)沒有建立完善的全面預算專門機構
在推進全面預算的過程中,企業(yè)應該建立健全全面預算專門機構,比如成立全面預算管理委員會等。
設立專門的機構有以下作用:1、職責明確。委員會從層次上來說隸屬于董事會,地位比較超脫,相對于財務部門更具有號召力;2、委員會主任一般由公司主要領導兼任,小組成員由各部門負責人或下屬公司法定代表人組成,這樣的結構會讓全面預算從框架上來看就基本覆蓋了全部,為預算真正觸伸到全面業(yè)務打下了基礎。
雖然,在全面預算管理制度的制定中明確設定了預算專門機構及其職能,但是國有企業(yè)尚處于轉(zhuǎn)型階段,在實際運作當中,各方面工作千頭萬緒,并且由于諸多原因,企業(yè)缺乏可用的專業(yè)人才,因此沒有建立完善的全面專門機構。
(3)全面預算制度與績效考核缺乏有機結合
想要把全面預算管理真正落到實處,必須要有一個公正、規(guī)范、合理的績效考核機制作保障。該體系包括獎懲和考核評價兩部分。但是,多年來,城投公司的核心人員絕大多數(shù)來自于政府部門,公司的管理體系和方式,也具有濃厚的政府色彩,對于業(yè)績的考核,往往由國有資產(chǎn)管理部門出面,更多的關注于融資資金的到位、項目的建設進度、社會效益的產(chǎn)出等指標,對于公司的運營效益、員工的訴求關注較少。
(4)預算編制粗糙,缺乏實質(zhì)性指標控制
在全面預算編制過程中,會發(fā)現(xiàn)層級單位,包括各業(yè)務部門,各下屬公司編制的預算過于簡單、粗糙。究其原因,主要是因為各層級單位對全面預算缺乏足夠的重視。如果說全面預算管理是一項涉及整個企業(yè)的全局性、系統(tǒng)性和綜合性的管理活動,是全局性的系統(tǒng)工程,是典型的“一把手”工程,那么各部門、各下屬公司的全面預算管理則是本部門、本公司的“一把手”工程,同樣需要在編制的過程中提到本層級戰(zhàn)略高度進行編制,而不是作為普通的一項日常工作,交給員工進行粗略的估計,沒有具體的指標設置,沒有將未來年度的預算通過實質(zhì)性的指標進行分解、量化,導致本層級的預算粗略,進而導致企業(yè)的預算編制缺乏依據(jù)。
(5)編制方法單一,缺乏多樣性
全面預算通常由業(yè)務預算、專項預算和財務預算三部分組成。在全面預算編制實施初期,企業(yè)很容易將全面預算等同于財務預算。在編制的方法上更多地采用增量預算法。增量預算是以上一年度的預算為起點,根據(jù)銷售額和運營環(huán)境的預計變化,自上而下或自下而上地調(diào)整上一年度中的各項項目。增量預算雖然編制簡單,省時省力,但是會使預算的規(guī)模逐步增大,造成松馳及資源浪費。而且編制預算的方法有很多,如定期預算法、滾動預算法,作業(yè)基礎預算法等等,各層級應對自身的業(yè)務進行充分的分析、結合外部的經(jīng)濟狀況等各種因素,選擇合適的編制方法進行預算編制,使預算編制更合理、更全面。
三、全面預算管理相關工作建議
(1)創(chuàng)建全面預算的良好氛圍
在推進全面預算的過程中,一些企業(yè)存在認識上的偏差,認為預算是行政、事業(yè)單位的事情。長期以來,城投類的國有企業(yè)雖然是法人單位,但其經(jīng)營決策和運作受制于地方政府,法人治理結構及投資決策制度形同虛設,導致主體定位不明確,企業(yè)更多的是努力配合政府完成政府目標,在經(jīng)營目標上缺乏動力。在此背景下,對全面預算的建立缺乏實施的基礎。但是,在如今轉(zhuǎn)型升級的大背景下,企業(yè)要想生存、發(fā)展,除了積極向外拓展經(jīng)營范圍,依靠資源、規(guī)模、技術的優(yōu)勢以外,更要積極向內(nèi)即提升管理要效益,使企業(yè)實行全面升級,真正做大做強。在這方面,除了企業(yè)自覺提升以外,也要主管部門做好宣傳、引導,使全面預算的概念深入人心。
(2)建立真正的全面預算管理機構
為了順利開展全面預算,企業(yè)應該設置相應的管理機構。承擔的職能主要有:一是制定頒布全面管理制度,組織、編制綜合平衡預算方案;二是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標,擬訂目標,并確定目標分解方案,預算編制方案和程序;三是下達經(jīng)批準的正式年度計劃,協(xié)調(diào)解決和執(zhí)行中的重大問題;四是審議調(diào)整方案,依據(jù)授權進行審批;五是審議考核和獎懲方案,對全面預算總的執(zhí)行情況進行考核;六是其他全面預算管理事宜。
同時,設立管理委員會,一般由企業(yè)負責人任主任,總會計師任副主任,其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門(財務、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門)負責人等。通過這個架構,使預算的觸角深入到企業(yè)的各個角落,取得各個條線的第一手資料,使得編報的預算更穩(wěn)健,更具有可信度。真正體現(xiàn)了“全面”背景下預算的覆蓋,帶動公司的各個業(yè)務納入到預算中來。
(3)建立真正與企業(yè)預算掛鉤的績效考評制度
為了全面預算真正“落地生根”,讓員工自覺參與到預算中來,在實踐中,建議把員工工資分為基本工資與績效工資基本框架。讓企業(yè)、員工在全面預算中獲得實實在在的好處,讓事權與財權相融合。但在實際操作過程中,考核的權限、工資薪酬的設定往往設在政府主管部門,母公司缺乏對下屬公司考核職責,并且,在行政事業(yè)單位編制預算是一項非常普遍的事情,如今已向績效邁進。但在國有企業(yè),往往沒有這方面的硬性指標。僅僅是對某些可控費用作一些指標量化,但是這僅僅是全面預算的一部分,如何使國有企業(yè)預算的編制像行政事業(yè)單位預算編制一樣深入人心,形成共識,除了企業(yè)內(nèi)在的不斷努力之外,還要有大的環(huán)境作支撐,取得政府部門,如財政、國資的大力支持等。
(4)制定切實可行的指標,利于預算的全面推進
預算是在戰(zhàn)略規(guī)劃和預測、決策的基礎上,以數(shù)量和金額的形式反映的特定期間的具體行動計劃。根據(jù)這個表述,我們應該將各層級的業(yè)務用數(shù)量和金額進行細化,在平時,把這個作為行動的準繩,使具體行動計劃看得見、摸得著;在年度考核的時侯,又可以作為考核的指標。對照這些指標的完成情況,予以獎懲。提高工作的可控性和明晰性。促使預算目標的實現(xiàn)。
(5)加強隊伍建設,提高國企員工的整體素質(zhì)
全面預算的順利推行和有效實施,需要一個良好的基礎環(huán)境。上至頂層的領導,下至一線員工,需要全面參與,積極配合。這一系列的工作,都離不開一支高素質(zhì)的員工隊伍。人才隊伍建設是企業(yè)可持續(xù)建設發(fā)展的關鍵。在實際工作中,可以采取以下措施:
1.加強培訓。企業(yè)可以制訂完善的培訓計劃,對企業(yè)急需人才進行突擊培訓,快速適應企業(yè)某方面的人才需求。
2.做好職業(yè)規(guī)劃,建立職業(yè)管理體系。培訓可以解決企業(yè)短期對人才的需求,而職業(yè)規(guī)劃則是全面規(guī)范科學量化企業(yè)人才的管理辦法,只有這樣,才能真正形成企業(yè)人才素養(yǎng)長久、持續(xù)健康地發(fā)展。
3.引入第三方為企業(yè)全面預算的推進進行指導,使全面預算順利實施的同
四、結束語
在全面深化國企改革的背景下,城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展與規(guī)范治理是適應經(jīng)濟新常態(tài)、構建現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。雖然在改革的過程中,會遇到很多的問題,但是,只要我們有堅定的信念和勇氣,借助已有的資源優(yōu)勢及多年來在進行城市建設過程中所累積的各種經(jīng)驗,深刻理解《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》等文件精神,順勢轉(zhuǎn)型升級為地方性國有資本投資運營主體,城投公司一定會有更加輝煌的明天。
參考文獻
[1]徐穎.國有企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀及完善措施的若干思考[J].就業(yè)與保障,2018(20):39-40
[2]劉雯萍.關于國有企業(yè)全面預算管理問題的思考[J].中國集體經(jīng)濟,2018(31):68-69
[3]楊麗.國有企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討[J].納稅,2018(30):214-215