創(chuàng)始人有時(shí)會(huì)陷入自己的專長(zhǎng) 把優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)

吳軍

一個(gè)公司的創(chuàng)始人，常常是某個(gè)領(lǐng)域的專家，至少也是行家，否則一般不會(huì)出來(lái)創(chuàng)業(yè)。這些人的優(yōu)勢(shì)非常明顯，在各自領(lǐng)域比他們更懂業(yè)務(wù)的人不多，然而有些時(shí)候他們會(huì)陷入自己的專長(zhǎng)中，反而把優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)。

我曾講過(guò)工程師們的問(wèn)題：一錘在手，滿眼都是釘。今天，有點(diǎn)兒工程經(jīng)驗(yàn)又懂點(diǎn)統(tǒng)計(jì)的軟件工程師，常常把什么事情都看成是大數(shù)據(jù)的問(wèn)題。本來(lái)可以用Excel表格搞定的事情，他非要寫(xiě)一個(gè)腳本，這樣既浪費(fèi)時(shí)間也不便于和別人交流。

有的創(chuàng)始人是產(chǎn)品經(jīng)理出身，放著很多要他決策和審批的事情不做，每天一定要花好幾個(gè)小時(shí)試用產(chǎn)品，然后給工程師提產(chǎn)品建議，既把自己搞得很累，又讓下面的人無(wú)所適從。同樣，一些做天使投資的人，一旦發(fā)現(xiàn)所投資公司沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，就自己跳進(jìn)去當(dāng)臨時(shí)CEO。實(shí)際上，遇到公司需要自己上的時(shí)候，說(shuō)明投資已經(jīng)失敗了一大半。

小公司的創(chuàng)始人應(yīng)該做什么？他們需要做的事情非常多，但是從重要性來(lái)講，做好三件事情就可以了。

公司走下坡路

往往是從亂招人開(kāi)始的

很多小公司創(chuàng)始人和我抱怨：“實(shí)在太忙，下面的人做事情實(shí)在不行，凡事得自己做。”我說(shuō)：“你的管理方法有問(wèn)題，你需要做的是找到合適的人，把重要的事情交給他們做，而不是事必躬親?！?/p>

對(duì)于一個(gè)創(chuàng)始人而言，公司就像自己的孩子，感情非常深，吃飯睡覺(jué)都會(huì)想著它。因此，創(chuàng)始人看到什么事情沒(méi)做好，哪怕是很小的細(xì)節(jié)，都忍不住要跳進(jìn)去干預(yù)，甚至自己動(dòng)手。

有一次，我和一位創(chuàng)辦公司的朋友講：“不要做太多的細(xì)節(jié)管理，這樣你太辛苦?！彼f(shuō)：“難道我看到下面的人做得不對(duì)，不該管嗎？”

我和他講：“如果你看下屬做事不滿意，要么說(shuō)明人沒(méi)有找好，要么說(shuō)明培養(yǎng)他們的方式有問(wèn)題。只要是合適的人，再假以時(shí)日培養(yǎng)，最終都能夠做得比你好?！弊鳛楣緞?chuàng)始人，他需要花很多時(shí)間找到各個(gè)關(guān)鍵崗位最重要的人，一旦找到那樣的人，就相信他們的能力好了。

谷歌到2002年已經(jīng)有400人規(guī)模的時(shí)候，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的幾個(gè)高管還要面試每一位人事部門(mén)已經(jīng)決定錄用的員工，因?yàn)檎腥藢?shí)在太重要了，面試占了他們1/4的時(shí)間。人招不好，不僅耽誤事情，還常常出現(xiàn)“請(qǐng)神容易送神難”的情況。

早期的員工占據(jù)了很重要的位置，除非他能夠和公司一同成長(zhǎng)，否則公司長(zhǎng)大之后，他們的工作很難安排。讓他們當(dāng)主管，又不具備相應(yīng)的能力和潛力;還讓他們做非常具體的工作，他們會(huì)覺(jué)得創(chuàng)始人太薄情，甚至?xí)m集一些老員工對(duì)抗新來(lái)的主管。

小公司招人的一個(gè)重要原則是：對(duì)方除了能力和品性能夠勝任工作之外，還必須具有非常強(qiáng)的主動(dòng)性。

小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任務(wù)才去做，這樣就無(wú)法和大公司競(jìng)爭(zhēng)，因此每一個(gè)員工眼中都需要有事情，主動(dòng)把工作做好。大公司在這方面能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)往往要大一些，由于管理的層級(jí)相對(duì)嚴(yán)格，遇到個(gè)別不太主動(dòng)的員工，只要能夠?qū)⑸厦姘才诺娜蝿?wù)保質(zhì)保量地完成，就不會(huì)出大問(wèn)題。

任何一個(gè)公司招人，都需要堅(jiān)持一個(gè)原則：錄用的人應(yīng)該高出現(xiàn)有員工的平均水平，否則公司越大，人員的平均素質(zhì)越低。公司走下坡路，常常就是從亂招人開(kāi)始的。

管理有序的公司動(dòng)力來(lái)自基層

剎車來(lái)自高層

一個(gè)管理有序的公司，動(dòng)力應(yīng)該來(lái)自底層，剎車應(yīng)該來(lái)自高層，這樣公司既有活力又有秩序。如果引擎和剎車的作用搞反了，那就糟糕了。

很多創(chuàng)始人腦子里有一大堆要做的事情，今天這個(gè)主意，明天又換一個(gè)想法，這些主意或想法或許都不錯(cuò)，但是對(duì)于要做減法的小公司來(lái)講，同時(shí)做這么多事情一定沒(méi)有什么勝算。如果創(chuàng)始人的這種想法影響到下面的員工，大家的思維進(jìn)一步發(fā)散，公司就會(huì)開(kāi)始失控。即使創(chuàng)始人能夠控制員工的想法不發(fā)散，下面員工完全對(duì)創(chuàng)始人言聽(tīng)計(jì)從，這樣的公司也會(huì)死氣沉沉。

谷歌在發(fā)展到100人規(guī)模時(shí)，創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官和幾個(gè)其他高管，每周要花一天時(shí)間聽(tīng)下面員工介紹自己的項(xiàng)目。他們只負(fù)責(zé)一件事情，就是確定員工做的事情是該做的，而不至于讓公司的業(yè)務(wù)太發(fā)散。至于該怎么做，他們從來(lái)不發(fā)表建議，因?yàn)榧热皇蔷奶暨x出來(lái)的員工，就相信他們有能力把事情做好。如果用一個(gè)詞概括這些高管在審核項(xiàng)目時(shí)的作用，就是“剎車”。

成功的公司往往只有一種基因

很多公司講到價(jià)值觀時(shí)，總是變相地教育員工對(duì)公司忠誠(chéng)，用這種想法理解企業(yè)文化的作用，不僅無(wú)益，還會(huì)讓一些喜歡自由自在的員工跑掉。

每一個(gè)成功的公司都有自己獨(dú)特的做事方式，這種方式別人還不容易學(xué)，因此它們就如同公司的基因。一個(gè)公司的基因在很大程度上取決于創(chuàng)始人的基因，創(chuàng)始人喜歡什么、樹(shù)立什么樣的價(jià)值觀，公司最終就會(huì)演變成什么樣子。一個(gè)公司為大家設(shè)置的目標(biāo)函數(shù)，會(huì)導(dǎo)致大家不自覺(jué)地調(diào)整自己的行為，優(yōu)化自己在這個(gè)目標(biāo)函數(shù)下的表現(xiàn)。

比如，如果一個(gè)公司認(rèn)定技術(shù)最重要，產(chǎn)品的穩(wěn)定性最重要，久而久之，工程師就成了這個(gè)公司最有權(quán)勢(shì)的群體，工程師文化就成為公司的顯性基因。谷歌就是這樣的公司。

如果一個(gè)公司認(rèn)定技術(shù)不是最重要的，用戶體驗(yàn)最重要，那么在這樣的公司產(chǎn)品經(jīng)理就能說(shuō)話算數(shù)，工程師只好圍著產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)。蘋(píng)果、facebook和騰訊就是這樣的公司。

如果一個(gè)創(chuàng)始人只看重銷售業(yè)績(jī)，一切以商業(yè)為先，那么這樣的公司就是一個(gè)銷售導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的公司，無(wú)論是產(chǎn)品經(jīng)理還是工程師，都要圍繞著銷售目標(biāo)轉(zhuǎn)。阿里巴巴就是這樣的公司。

當(dāng)然，阿里巴巴的人可能會(huì)不服氣，說(shuō)他們也重視技術(shù)和產(chǎn)品體驗(yàn)。是的，我沒(méi)有說(shuō)它不重視，只是說(shuō)這家公司最核心的價(jià)值觀是圍繞銷售的。不信你可以看看，全世界只有一家公司要在每年購(gòu)物季公布自己的銷售業(yè)績(jī)，就是阿里巴巴。亞馬遜和易貝也是電商，但是從來(lái)沒(méi)有做過(guò)類似的事情。

在美國(guó)，“剁手星期一”（Cyber Monday，有點(diǎn)兒像中國(guó)的“雙十一”）不僅是電商銷售額最高的公司，也是谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司全年廣告收入最高的一天。雖然我們?cè)诠緝?nèi)部都好奇當(dāng)天的廣告收入，但無(wú)論是美國(guó)的谷歌或facebook，還是中國(guó)的百度，對(duì)外都不宣布當(dāng)天的廣告收入是多少，比上一年增加了多少。

事實(shí)上，阿里巴巴堅(jiān)守一種基因并不是壞事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不論多大，都只有一種基因。雖然很多人習(xí)慣于“既要……又要……”的思維方式，但是這種騎墻的想法從來(lái)沒(méi)有堅(jiān)定地站到某一個(gè)陣營(yíng)中效果好。

無(wú)論是堅(jiān)持工程師文化、產(chǎn)品導(dǎo)向還是銷售導(dǎo)向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司講自己的企業(yè)文化中包含了所有這一切，這個(gè)公司就沒(méi)有戰(zhàn)斗力，一定表現(xiàn)平平。

一個(gè)公司價(jià)值觀的確立或企業(yè)文化的確立，是在它成立的初期。沒(méi)有一家成功的公司，價(jià)值觀和企業(yè)文化是在5年后確立的。

當(dāng)公司規(guī)模小的時(shí)候，可塑性比較好，創(chuàng)始人在這個(gè)時(shí)期要非常明確地告訴大家，我們公司會(huì)是一個(gè)什么樣的公司，并且圍繞著這個(gè)想法招聘最合適的人，找到公司合適的商業(yè)模式。

這件事情做起來(lái)并不容易，因?yàn)樾枰谠缙谧屨麄€(gè)公司都認(rèn)可它的價(jià)值觀。在公司里，其他人在這件事情上顯然不能取代創(chuàng)始人，因此這就是創(chuàng)始人的任務(wù)。一個(gè)創(chuàng)始人如果能做好這三件事情，就已經(jīng)不容易了，所以一些具體的事情應(yīng)該讓下面的人做，自己不要干預(yù)太多。

當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人能夠找到稱職的主管工程、銷售和行政的負(fù)責(zé)人，并且足夠信任他們，那么公司就步入了正軌。如果創(chuàng)始人事必躬親，不僅會(huì)把自己累死，還會(huì)把公司做死。

很多人會(huì)說(shuō)，我不是創(chuàng)始人，這些建議對(duì)我有用嗎？

如果你準(zhǔn)備到一個(gè)公司去做主管，你可以用這些標(biāo)準(zhǔn)衡量那個(gè)公司的老板是否稱職;如果你只是一個(gè)一般員工在找下一份工作，你要考慮是否認(rèn)可對(duì)方的價(jià)值觀和企業(yè)文化，以及他們的管理方式。

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