“消滅”所有經(jīng)理人后這家企業(yè)業(yè)績?yōu)楹畏炊?/h1>

2019-08-20 02:15:18唐斌地

中國商人訂閱 2019年8期 收藏

關(guān)鍵詞：晨星耦合

唐斌地

有一家生產(chǎn)番茄醬的公司，公司里沒有人擔(dān)任專職的老板、副總裁、經(jīng)理、主管或其他任何頭銜的職位。任何人都無權(quán)強(qiáng)制和逼迫他人做事，誰都沒有單方面的權(quán)力去命令他人或開除另一個(gè)人，只有權(quán)要求做出改變或申請啟動(dòng)一項(xiàng)尋求共識(shí)的程序。所有的業(yè)務(wù)和招聘決策都是由對某個(gè)既定決策具有最多知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的人（大部分是一線員工自己）來做。工作的責(zé)任心則由同事關(guān)系來推動(dòng)，他們有權(quán)力和義務(wù)要求同事與自己合作并提出反饋，以共同完成高品質(zhì)的工作。

每個(gè)人都被視為一個(gè)專業(yè)的行家里手——“經(jīng)理”與“工人”之間不存在區(qū)別。每個(gè)人都是一名經(jīng)理——一名自我管理的經(jīng)理，同事之間相互管理，沒有管理他人的專職經(jīng)理;人人都享有平等的發(fā)言權(quán)，沒有人充當(dāng)老板，只有工作和從事此項(xiàng)工作的人的概念。

這番景象有如一個(gè)烏托邦的世界。你相信世界上存在這樣的公司嗎？只要你吃過麥當(dāng)勞、肯德基、比薩哈或其他西餐，里面大部分的番茄醬就是這家叫晨星的公司生產(chǎn)的。

晨星公司（Morning Star）創(chuàng)立于1970年，創(chuàng)始人克里斯·魯弗（Chris Rufer）是加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）的一名MBA學(xué)生。晨星總部位于加州薩克拉門托（Sacramento），是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄占北美市場40%左右。幾十年來，每年都以雙位數(shù)的增長速度發(fā)展，而行業(yè)年均增速只有1%。

這家公司基本沒有向銀行貸款，因?yàn)樽约旱默F(xiàn)金流和利潤都非常良好。每年都有超過招聘需求100倍的人來排隊(duì)?wèi)?yīng)聘工作，人們趨之若鶩地希望加入晨星公司。

在公司的門戶網(wǎng)站，晨星這樣介紹自己的管理理念：“晨星公司建立在自我管理的基本理念之上。 我們設(shè)想一個(gè)由自我管理的專業(yè)人員構(gòu)成的組織，他們與其他同事、客戶、供應(yīng)商和同行業(yè)的參與者進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)活動(dòng)，不需要其他人的指令。同事們利用他們獨(dú)特的才能找到快樂和激情，這些人才相互補(bǔ)位和彼此強(qiáng)化對方的工作。同事們要為實(shí)現(xiàn)公司共同使命承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。我們堅(jiān)信這一愿景，并致力于通過努力實(shí)施一系列原則和系統(tǒng)不斷完善我們的組織?！?/p>

晨星建立了一個(gè)近乎平面化的組織。他們是如何做到的呢？

晨星自我管理模式的緣起

剛開始的時(shí)候，晨星公司也是采用由上至下機(jī)械式的金字塔科層組織來管理，企業(yè)發(fā)展也還過得去。后來有兩件事促使創(chuàng)始人克里斯·魯弗反思自己企業(yè)的管理要加以變化。

第一件事是，晨星曾經(jīng)一度收到不少法院傳票，有不少被晨星辭退的員工起訴公司。魯弗很納悶，親自去基層調(diào)查，發(fā)現(xiàn)主管們解雇員工時(shí)缺乏充分證據(jù)，或者對員工的不良業(yè)績表現(xiàn)的記載有較多水分，甚至還存在騷擾女性員工的現(xiàn)象。于是魯弗問自己：如何在自己的企業(yè)中消除員工受到不正當(dāng)?shù)钠蹓含F(xiàn)象？

第二件事是，番茄種植戶對晨星的產(chǎn)品成本、交期和質(zhì)量的影響都非常重大，魯弗曾經(jīng)幾次請采購經(jīng)理建立公司200英里半徑范圍內(nèi)所有番茄種植戶的數(shù)據(jù)庫，并同他們建立緊密的原料供應(yīng)關(guān)系。采購經(jīng)理總是找出某個(gè)借口來規(guī)避，遲遲沒有行動(dòng)，盡管他曾對新戰(zhàn)略做出過相當(dāng)明確的承諾。魯弗又問自己：為什么工作場所的人們不能對彼此的表現(xiàn)都持有責(zé)任心呢？如何才能使晨星的每位同事都遵守自己做出的承諾？

這兩件事令他對公司目前的傳統(tǒng)組織架構(gòu)失去了信心。帶著這兩個(gè)問題，魯弗請教過很多管理專家，也閱讀過許多管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)甚至哲學(xué)方面的書籍，卻一直不得其解。后來偶然發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的人類交互活動(dòng)都可精煉成兩條基本原則，如果遵循這兩條原則，便可在工作場所及其社會(huì)其他領(lǐng)域產(chǎn)生出具有非凡生產(chǎn)力的互動(dòng)結(jié)果。

這兩個(gè)最核心的假設(shè)是：1、人們應(yīng)當(dāng)對他人信守自己的承諾;2、人們不應(yīng)當(dāng)強(qiáng)迫他人或他人的財(cái)產(chǎn)。

既然美國這樣龐大的社會(huì)都能依照這兩個(gè)核心假設(shè)來加以管理，為什么晨星不能根據(jù)這兩個(gè)假設(shè)來管理？

于是，魯弗從這兩個(gè)核心假設(shè)出發(fā)，推導(dǎo)出其他9個(gè)自我管理原則，并在這些原則的基礎(chǔ)上制定了一系列制度，通過管理層和員工的充分參與和討論進(jìn)行了企業(yè)變革，最終將晨星原來的金字塔式的管理模式轉(zhuǎn)型為完全扁平化的自我管理模式。

晨星公司自我管理原則

魯弗認(rèn)為，晨星不需要命令權(quán)力。也許別的一些行業(yè)或單位需要靠命令來指揮，譬如軍隊(duì)，但大多數(shù)的人在工作之余不是靠服從權(quán)力來過日子的。他認(rèn)真思考究竟有哪些決策可以通過說服和影響，而不是靠強(qiáng)制來做出。他的結(jié)論是，在他的業(yè)務(wù)范圍所有能想得到的決策都可以通過說服來制定和執(zhí)行，哪怕是戰(zhàn)略性的決策也一樣。

假如不能向一名員工說明為什么要做某件事，他（她）就不可能全身心地投入。先讓人們明確某個(gè)目標(biāo)與方向，然后心甘情愿地去為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力。他設(shè)計(jì)的是一個(gè)完全扁平化的組織結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)人都一律平等，沒有人對其他人有單方的權(quán)力，包括解雇他人的權(quán)力。

使命驅(qū)動(dòng)

我們每天為什么到這里來上班？所有同事參與公司使命、愿景、價(jià)值觀的討論，讓公司使命、愿景、價(jià)值觀成為所有同事的共識(shí)和承諾。每位同事制定符合公司使命的個(gè)人業(yè)務(wù)使命宣言。

晨星的使命是生產(chǎn)的番茄產(chǎn)品和提供的服務(wù)始終符合客戶對質(zhì)量和服務(wù)的期望。晨星洛斯巴諾斯工廠的羅德尼·雷格特制定的個(gè)人使命是，以高效環(huán)保的方式生產(chǎn)番茄醬。員工的個(gè)人使命宣言是晨星管理模式的基石。魯弗解釋說：“你要負(fù)責(zé)完成自己的使命，負(fù)責(zé)獲取完成使命所需的培訓(xùn)、資源和合作?！惫S資深技師老保羅·格林說：“激勵(lì)我工作的是我的使命和承諾，不是管理者?！?/p>

同事協(xié)議

每位同事每年都會(huì)與自己工作上下游的5-10位同事簽訂一份《同事理解協(xié)議書》，每一名同事每年的職責(zé)、KPI、決策權(quán)限都來自與上下游同事溝通服務(wù)內(nèi)容后的自我選擇，這個(gè)協(xié)議書其實(shí)就是實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)務(wù)使命的行動(dòng)計(jì)劃。

每年，同事諒解協(xié)議會(huì)隨著員工能力和興趣的變化而變化。資深員工會(huì)逐步承擔(dān)起更為復(fù)雜的工作，而把一些基礎(chǔ)性工作交給新加入的同事。在解釋推行同事諒解協(xié)議的原因時(shí)，魯弗指出，獨(dú)立個(gè)體之間的自愿協(xié)議比上級對下級的命令能夠產(chǎn)生更高效的協(xié)調(diào)作用，同事理解協(xié)議令一切都井井有條。

同事原則

全心全意支持公司使命，滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的期望;承諾在誠信、稱職、責(zé)任和團(tuán)隊(duì)合作方面追求完美;對個(gè)人行動(dòng)、同事行動(dòng)及公司使命負(fù)全責(zé)并采取主動(dòng);為了團(tuán)隊(duì)合作的利益，容忍與工作無關(guān)的差異和分歧;與同事直接面對面解決爭端，分歧盡可能雙方私下解決;關(guān)心自己、朋友、親戚、同事、客戶、供應(yīng)商、環(huán)境等;向同事主動(dòng)分享信息和提供建議，積極回答其他同事質(zhì)詢;做正確的事，生活、講話、做事都追求真實(shí)。

信息透明

晨星的23個(gè)業(yè)務(wù)部門每年相互商定客戶——供應(yīng)商協(xié)議。同時(shí)每一份“同事理解協(xié)議”都詳細(xì)列明了一系列同事“階段性目標(biāo)”。每半個(gè)月，公司會(huì)向所有員工公布每個(gè)業(yè)務(wù)部門的詳細(xì)財(cái)務(wù)報(bào)告，所有同事都了解自己所在業(yè)務(wù)單元、流程的成本和收益。

在這樣的透明環(huán)境下，愚蠢和懈怠之舉很快就會(huì)暴露無遺。每個(gè)同事都有義務(wù)把相關(guān)的信息轉(zhuǎn)交和轉(zhuǎn)達(dá)給相關(guān)同事，即使別人沒有提出要求，只要這些共享的信息對完成他們各自的使命有所幫助。每個(gè)同事都能獲得整個(gè)公司相同的數(shù)據(jù)時(shí)，他們才能從全局出發(fā)考慮業(yè)務(wù)發(fā)展，衡量和計(jì)算自己的決策會(huì)對其他領(lǐng)域產(chǎn)生怎樣的影響。因此，晨星沒有信息壁壘，也沒有人質(zhì)疑其他人為何需要了解信息。

自主決策

責(zé)任始于何處？它始于需要人才、設(shè)備、工具或資源的人。員工的權(quán)力不是上級授予的，而是同事為了完成使命和責(zé)任本來就應(yīng)該擁有的。

晨星沒有集中采購部門或負(fù)責(zé)審批費(fèi)用的高管，任何人都可以簽發(fā)采購單。例如某位維修工程師需要一臺(tái)7000美元的電焊機(jī)，他可以訂購一臺(tái)。在收到付款通知后，他確認(rèn)已收到設(shè)備，并將通知送交會(huì)計(jì)部門安排支付貨款。如果認(rèn)為自己工作超負(fù)荷或需要增加新的工作崗位和人手，他們要自己負(fù)責(zé)人才招聘。

魯弗說：“在晨星，我不希望任何人因?yàn)闆]有合適的設(shè)備或得力的同事而覺得自己無法成功。有了自由，人們就會(huì)去做自己真正喜歡的工作，而不是在他人的驅(qū)策下，被動(dòng)接受某項(xiàng)工作。”

為結(jié)果負(fù)責(zé)

每個(gè)部門都有自己的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表。公司鼓勵(lì)員工共同對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，因此一旦自己所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的質(zhì)量有問題或費(fèi)用突然增加，肯定會(huì)受到關(guān)注。

晨星員工可以自由支配公司資金，但他們必須拿出商業(yè)依據(jù)，包括計(jì)算出投資回報(bào)率和凈現(xiàn)值，并為此結(jié)果負(fù)責(zé)，最終會(huì)與自己的薪酬和激勵(lì)相關(guān)。同時(shí)，他們還需要征詢資深同事的意見。資深團(tuán)隊(duì)成員充當(dāng)?shù)氖墙叹毜慕巧?，而不是法官、陪審員或者“行刑者”的角色。最后的業(yè)務(wù)決策，還是要由當(dāng)事者自己來制定。

人人創(chuàng)新

每位同事應(yīng)該做自己擅長的事，晨星沒有試圖把人限定在某一個(gè)崗位上，每位同事承擔(dān)的職責(zé)比別的企業(yè)范圍更廣，工作任務(wù)也更復(fù)雜。每個(gè)人都有權(quán)提出任何領(lǐng)域的改進(jìn)建議。

在其他公司，員工常常認(rèn)為變革是由上層推動(dòng)的，而在晨星，員工們很清楚他們有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)變革。大家有權(quán)在他們覺得能夠有所貢獻(xiàn)的領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，所以，大家常常會(huì)在自己狹窄的職責(zé)范圍之外推動(dòng)變革。晨星有許多自發(fā)的創(chuàng)新活動(dòng)，而且變革創(chuàng)意來自不同尋常的領(lǐng)域。

責(zé)任心程序

晨星沒有管理人員來解決糾紛，也沒有人有權(quán)強(qiáng)加某個(gè)決定。如果有人濫用自由，工作一直不達(dá)標(biāo)，或與同事意見不合，或者沒有履行在同事理解協(xié)議中做出的承諾，怎么辦？

當(dāng)日常工作中發(fā)現(xiàn)同事有待改善之處，每個(gè)同事都有對其他同事直接面對面反饋的責(zé)任，而不允許到第三方去說。當(dāng)意見分歧很大時(shí)，就找雙方都信任的另外一位同事進(jìn)行調(diào)解。如果仍達(dá)不成共識(shí)，就讓3-10位同事組成一個(gè)小組來調(diào)解。

很少有爭端會(huì)上升到最終由魯弗親自來解決。人們可以看到這個(gè)程序是公正、合理的，每個(gè)人都知道自己有求助的機(jī)會(huì)。所有同事都沒有上級，同時(shí)也剝奪了老板的權(quán)力，使他們不能因?yàn)樯罨蚬ぷ髦械钠渌虑槎褑T工當(dāng)作出氣筒或?yàn)E用權(quán)力。

同事評估與反饋

每年年底每位同事都要根據(jù)同事理解協(xié)議目標(biāo)、投資回報(bào)率目標(biāo)和其他衡量指標(biāo)，進(jìn)行年終自我評估，請上下游同事評估自己并予以反饋。每年1月份，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都要對自己過去一年的績效表現(xiàn)做出答辯，團(tuán)隊(duì)成員必須解釋對公司資源的合理使用，分析不足之處，并提交改進(jìn)計(jì)劃。公司對績效進(jìn)行排名，并對墊底的部門進(jìn)行調(diào)查。每年2月份召開戰(zhàn)略會(huì)議，每個(gè)業(yè)務(wù)部門有20分鐘時(shí)間向公司全體人員陳述新一年的計(jì)劃。同事們用虛擬貨幣對最具前景的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行投資，沒有吸引到足夠投資的業(yè)務(wù)部門將被審查并重新來過。

民選薪酬委員會(huì)

員工們從同事中推選出當(dāng)?shù)氐男匠晡瘑T會(huì)，公司每年會(huì)產(chǎn)生8個(gè)這樣的委員會(huì)。薪酬委員會(huì)根據(jù)完全透明的公司財(cái)務(wù)報(bào)表，結(jié)合市場薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)和績效，核實(shí)員工的自我評估，找出遺漏未報(bào)的貢獻(xiàn)。確定每個(gè)人的薪酬水平，確保員工的薪酬與他們增加的價(jià)值相符。如果有人想在任何時(shí)候重新商談他的薪金標(biāo)準(zhǔn)，這不成問題，但你得對你提出的加薪提供一個(gè)業(yè)務(wù)分析，表明你當(dāng)前和今后為公司做出的價(jià)值貢獻(xiàn)也相應(yīng)增長。

晨星沒有層級結(jié)構(gòu)和職銜，也就沒有晉升階梯。得到大家認(rèn)可的高能力同事的薪酬水平會(huì)更高。想要薪酬更高，就必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事和客戶提供更高績效的服務(wù)。

人才培訓(xùn)發(fā)展

所有同事都應(yīng)該接受以下培訓(xùn)：公司的歷史與文化，使命、愿景和原則，什么是自我管理，自我管理的工具及手段，如何采取主動(dòng)，如何調(diào)解沖突，如何有效地溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)能力，教練與輔導(dǎo)，談判技能，投資分析，招聘技巧等。

晨星人才培養(yǎng)的目標(biāo)是致力于將每位同事培養(yǎng)成為能夠自我管理的老板，原來的管理者許多都變成完成專業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)者和教練。在一家自我管理的企業(yè)里比任何時(shí)候都更加需要領(lǐng)導(dǎo)才能，因?yàn)槿巳硕际穷I(lǐng)導(dǎo)者。

打破“一放就亂一抓就死”的魔咒

美國著名的管理創(chuàng)新大咖加里·哈默爾（Gary Hamel）曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過一篇封面文章《首先，消滅所有經(jīng)理人》，文中哈默爾描述了晨星的自我管理模式，生動(dòng)地羅列了晨星的種種管理創(chuàng)新舉措，但是并沒有很好地解釋下面的問題：不管在中國漫長的歷史中，還是在當(dāng)今全球的許多企業(yè)里，大家都看到過許多一放就亂、一抓就死的現(xiàn)象。晨星是怎樣做到放而不亂、抓而不死的？

晨星按照人們不應(yīng)當(dāng)強(qiáng)迫他人或他人的財(cái)產(chǎn)的假設(shè)，通過讓每位同事自我擔(dān)責(zé)求生、自由選擇工作、人人自主創(chuàng)新、自主采購和招聘等措施，充分釋放員工的自主意愿、活力和才能，使每位同事都能激情四射地在自己所擅長的領(lǐng)域中做出自己的貢獻(xiàn)，總體構(gòu)建了一種快速變化、自由創(chuàng)造、相互競爭的自生空間;

同時(shí)，按照人們應(yīng)當(dāng)對他人信守自己承諾的假設(shè)，通過互惠的同事理解協(xié)議、面對面的溝通反饋、自主的沖突調(diào)解程序這些粘接劑，將每一位同事吸引耦合在一起;

最后，通過使命/愿景/價(jià)值觀的原型參照、信息/資源/利益的開放流動(dòng)、各種業(yè)務(wù)和職能平臺(tái)對業(yè)務(wù)單元及每位同事的支持，使企業(yè)作為一個(gè)共場的生命體朝著一個(gè)共同的方向前進(jìn)。

晨星的每位同事所擁有的自主自生的尺度超大，但是并沒有導(dǎo)致一放就亂的問題，這是由于有一系列非常強(qiáng)大的耦合力量將大家吸引在一起。這些耦合力量不是來自傳統(tǒng)金字塔組織中機(jī)械式的計(jì)劃、組織、命令和協(xié)調(diào)，而是通過每位同事自身利益的內(nèi)嵌機(jī)制，讓大家有意愿去相互管理和彼此協(xié)作，形成了各種有機(jī)的自組織紐帶。

因?yàn)槊课煌碌墓ぷ髀氊?zé)和KPI指標(biāo)都來自于自己上下游的同事，績效評估和薪酬激勵(lì)也是由這些簽訂協(xié)議的同事所決定，所以他/她必須服務(wù)好上下游的內(nèi)部客戶，并與之達(dá)成良好溝通反饋、相互促進(jìn)協(xié)作的關(guān)系。

這種強(qiáng)大的內(nèi)嵌耦合力量沒有造成晨星一抓就死的問題，一則是因?yàn)閺?qiáng)大的自生力量與自主耦合力量形成了互動(dòng)的張力，二則是因?yàn)橛泄矆龅牧α刻峁┙o組織精神、利益、信息和資源的支持及引導(dǎo)，使企業(yè)朝著既定的使命、愿景、價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)的共同方向前進(jìn)。

在晨星組織中，自生、耦合和共場三種力量達(dá)到了較好的動(dòng)態(tài)平衡，形成了張弛有度的共同生態(tài)場域。

自生的力量過大，沒有耦合及共場的力量，組織就會(huì)亂，就像一盤散沙;耦合的力量過大，缺少自生和共場的力量，企業(yè)就會(huì)成為一塊挪不動(dòng)的鐵塊;共場的力量太大，缺少自生和耦合的力量，組織就像一團(tuán)軟綿綿的面團(tuán)，粘而無力。

自生、耦合及共場三種力量都很弱的組織，是一觸即潰的肥皂泡;最有活力的組織，是自生、耦合及共場三種力量都比較強(qiáng)，是一種有良性內(nèi)部張力的動(dòng)態(tài)平衡的強(qiáng)大組織，晨星就是這種組織狀態(tài)的典型。

現(xiàn)代企業(yè)糾結(jié)于工業(yè)時(shí)代機(jī)械式控制與授權(quán)的持續(xù)焦慮中，一直沒能找到能夠良好適應(yīng)當(dāng)今不確定時(shí)代的組織形態(tài)。我曾經(jīng)為一家大型家電集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)，他們的集團(tuán)事業(yè)部制仍然無法擺脫科層制的禁錮，幾十年以來公司基本處于“放三年、收三年，收收放放又三年”（放權(quán)與收權(quán)）的組織痙攣之中。不管采取林林總總的修補(bǔ)措施，問題還是很難得到根本性的解決。

究其根源，很多企業(yè)家和管理學(xué)家只是將組織看成是一臺(tái)機(jī)器，甚至是一臺(tái)為股東賺錢的印鈔機(jī)，員工只是其中的零件、資源或資本，而無法將員工作為有生命的人來發(fā)揮其自生的主觀能動(dòng)性，所謂的授權(quán)也只是外部控制的偽授權(quán)。

也沒有發(fā)揮員工之間、部門之間相互管理的利益內(nèi)嵌的自組織耦合機(jī)制，所謂的協(xié)同合作也是自上而下強(qiáng)制的指揮命令。

企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀也只是掛在墻上的口號宣傳，沒有成為貫穿企業(yè)這個(gè)生命體的基因，也就無法構(gòu)建一個(gè)精神、利益、信息和資源共享的場域。企業(yè)只是一臺(tái)賺錢的機(jī)器，而不是一個(gè)有靈魂的生命體。

晨星公司看起來十分大膽的民主化自我管理模式之所以能夠放而不亂、抓而不死，就在于它放了該放的（承認(rèn)人追求自生的天然權(quán)力），抓了該抓的（建立利益內(nèi)嵌的相互有機(jī)管理機(jī)制），然后以使命/愿景/價(jià)值觀的真氣注入組織的每一個(gè)細(xì)胞，使其有機(jī)融合為一個(gè)生機(jī)勃勃的生命體。

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