瑞幸咖啡創(chuàng)始人解密：我們?yōu)槭裁纯梢赃@么“快”

錢治亞

從互聯(lián)網(wǎng)人口結(jié)構(gòu)

看什么是“勢”

瑞幸咖啡自成立以來就受到很多外界關(guān)注，瑞幸咖啡顛覆性的打法也引來了很多爭議和討論，一部分人對我們存在質(zhì)疑、否定，或者有些沒有看懂，甚至是比較惡意的攻擊。隨著一輪一輪的融資，包括IPO，負(fù)面新聞和評價也達(dá)到了高潮。

我非常感謝每一位合作伙伴，在各種謠言滿天飛的情況下，在各種瑞幸將死的預(yù)言中，一直堅持和我們在一起，堅持向客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

同時我也想感謝一下這些負(fù)面新聞和評價，使我們一直處于輿論的焦點當(dāng)中，讓瑞幸得到免費的宣傳機會，使我們的消費者都熟知瑞幸咖啡這個品牌。這些負(fù)面消息也使得我們的競爭對手產(chǎn)生了迷惑，沒能看懂我們，讓我們有悶聲發(fā)展的時間和空間，用一年時間改變了中國咖啡消費現(xiàn)狀，使得咖啡行業(yè)沒有出現(xiàn)慘烈的競爭，使得瑞幸咖啡在過去一年迅速發(fā)展，在全國開出兩千多家門店，走到納斯達(dá)克IPO。

瑞幸咖啡作為一家公眾公司，已經(jīng)產(chǎn)生了足夠的競爭壁壘，目前是中國第二大，也是增長最快的連鎖咖啡公司。其中有一個非常關(guān)鍵的信息，我們在開第一家店之前，花了相當(dāng)長一段時間，用數(shù)百個工程師構(gòu)建信息系統(tǒng)。這個信息系統(tǒng)使得瑞幸能夠快速支撐后面的發(fā)展。到今年3月，全國門店數(shù)達(dá)2370家，100%都是直營。2019年全年計劃再新開2500多家，到今年年底，無論是在門店數(shù)量還是在杯量上都將成為中國最大的咖啡連鎖企業(yè)。

瑞幸咖啡為什么可以這么快？核心的商業(yè)模式是什么？

瑞幸為什么聚焦在快取店上

瑞幸沒有收銀臺，所有交易通過APP完成。這帶來三個好處：第一個好處，客戶體驗會更好。舉個例子，客戶下單后可以看到預(yù)計完成的時間，也可以自己設(shè)定他想去取的時間，完全不用在門店排隊。同時，客戶也可以通過APP，很方便、快捷地找到門店?？蛻暨€可以在點單之后通過APP看到咖啡制作過程。這些都會對他客戶體驗的提高有非常大的幫助，給消費者新穎的消費感受。

第二個好處，因為沒有現(xiàn)場柜臺點單，沒有收銀，使得門店運營非常簡潔、高效。

第三個好處，通過APP和客戶產(chǎn)生了強大的連接，一方面從客戶下載APP，消費第一杯咖啡開始就可以搜集客戶消費行為的數(shù)據(jù)，了解客戶消費習(xí)慣，未來可以給他提供更好的服務(wù)和商品。此外，可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)不斷升級、迭代產(chǎn)品，同時給客戶提供更好的價格和商品。

第二個根本性不同是門店的模式。瑞幸現(xiàn)有的門店有三種：一種是優(yōu)享店，一種是快取店，一種是外賣廚房店。戰(zhàn)略重點是在快取店上，目前占比91.3%?？烊〉曛饕性趯懽謽堑拇筇谩⑵髽I(yè)內(nèi)部以及人流量大的地方，面積20-60平方米，小一點的沒有座位或者有比較少的座位。

這種小店有三個好處：一是它面積小，比較容易找門店，也比較容易擴張，開店節(jié)奏比較快，裝修比較快;二是因為小，所以可以無限貼近客戶;三是因為小，可以裝修比較簡單、租金也比較低。

優(yōu)享店跟傳統(tǒng)門店相似，更多是一些主題店。外賣廚房店是補充沒有開放到的地方，提供外送業(yè)務(wù)。

瑞幸為什么聚焦在快取店上？為什么核心提供快取店的服務(wù)？中國咖啡消費現(xiàn)狀，大家普遍認(rèn)為咖啡等于咖啡廳。但我們仔細(xì)研究之后發(fā)現(xiàn)，70%的客戶是拿走喝，只有30%的客戶是在店里喝。

我在美國IPO路演的時候，美國的投資人告訴我，在美國這種成熟的消費市場，外帶的比例會達(dá)到80%-90%，只有10%的客戶是享用第三空間在店里喝的。所以，瑞幸目前聚焦70%這部分外帶的需求，讓他們的體驗更好。瑞幸不是“第三空間”，我們所說的是“無限場景”，是要讓消費者隨時隨地享用到一杯好咖啡，這是我們核心的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三個和傳統(tǒng)模式核心不同點是以技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)為核心，與客戶建立密切聯(lián)系。傳統(tǒng)的咖啡廳，你買了一杯咖啡走了，商家或者說品牌企業(yè)并不知道這個消費者是誰，消費者喜好是什么，甚至消費者的評價是什么也不見得知道。我們用APP和新型的零售方式和客戶產(chǎn)生了聯(lián)系。

在門店管理方面瑞幸也用新型的技術(shù)驅(qū)動方式，用新型的門店智慧運營方式使得門店運營非常簡單。瑞幸門店的員工不用點單，也不用收銀，門店咖啡師關(guān)鍵點在于接到定單之后保持微笑，然后認(rèn)認(rèn)真真做好一杯咖啡，打包好，等著客戶來取就可以了。

對店長來講不用管理庫存、不用管理排班，傳統(tǒng)咖啡廳要做的事情他都不用做，這些事情由系統(tǒng)來做。系統(tǒng)搜集大量客戶消費數(shù)據(jù)對其進行預(yù)測，比如訂貨、排班、資源供給、滿足銷售需求等。這樣一來門店就非常簡化，店長和員工的工作變得非常簡潔和單一。

在庫存和供應(yīng)鏈方面，瑞幸把供應(yīng)商、客戶以及中央倉庫打通，系統(tǒng)自動根據(jù)銷售的預(yù)測向上端供應(yīng)商和中央倉庫發(fā)送定單，完成無縫的供應(yīng)鏈。

客戶端、門店端和供應(yīng)端三者的打通，一方面可以幫助我們提高運營效率，在成本上產(chǎn)生巨大的優(yōu)勢。更關(guān)鍵的是整個信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)使得我們可以非常有效地管控質(zhì)量。瑞幸會管控到每一個定單?？蛻粝聠沃螅瑫尶蛻酎c評，客戶的評價會關(guān)聯(lián)到門店的KPI。同時有客服人員迅速跟上解決客戶的問題，最后達(dá)到客戶滿意的效果。整個門店的服務(wù)質(zhì)量，每一個定單都是受到監(jiān)控的。

瑞幸還監(jiān)控每一杯咖啡的出品，在每個咖啡機上都裝了感應(yīng)裝置，在每個冰箱都裝了溫度計?？Х戎谱髯铌P(guān)鍵的因素是咖啡機的穩(wěn)定性以及出品溫度，傳統(tǒng)的方式是靠人的責(zé)任心來看咖啡萃取的時間有沒有超標(biāo)，機器是否穩(wěn)定，溫度有沒有降到五度以下。瑞幸靠的是在每個機器上加物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，把所有機器運行的數(shù)據(jù)都搜集到云端，通過后臺系統(tǒng)進行監(jiān)控。一旦機器運行的參數(shù)和指標(biāo)有偏差，系統(tǒng)就會自動發(fā)工單給維修工程師，發(fā)指令給門店，告訴他這臺機器要停用。通過這個系統(tǒng)一方面提高效率，另外一方面監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。

瑞幸“快”的背后有沒有系統(tǒng)支撐？核心就是信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)咖啡連鎖行業(yè)或者其他傳統(tǒng)餐飲連鎖行業(yè)都是依賴人，要靠人的經(jīng)驗和責(zé)任心管理門店。在瑞幸，責(zé)任心也很重要，但更重要的是我們的決策系統(tǒng)，它會給出最佳的安排和指令。所以對門店品質(zhì)的管理也不是靠某幾個人的責(zé)任心，而是靠完整的數(shù)據(jù)記錄。通過這個系統(tǒng)，瑞幸突破了過去連鎖行業(yè)管理這么多直營店的瓶頸和障礙。

對于傳統(tǒng)咖啡行業(yè)來講，最寶貴的人才是店長，但在瑞幸，我們突破了這個限制，使得我們能在過去一年中飛速發(fā)展，一年開出兩千多家店，而且管理都非常好。你說100邁快不快？對奔馳來講一點都不快，但對拖拉機來講開這么快已經(jīng)散架了。瑞幸用一種更加先進的方式徹底改變了傳統(tǒng)行業(yè)，使得我們在過去一年能有這樣飛速的發(fā)展，取得今天的成績。

以上三點是瑞幸咖啡核心和傳統(tǒng)模式的不同，這三個不同組成了瑞幸新零售的模式，同時改變了咖啡的成本結(jié)構(gòu)。

以拿鐵為例。單杯的成本價格22-24元，一杯星巴克的拿鐵賣32-35元。為什么賣這么貴？因為成本已經(jīng)24元。在成本結(jié)構(gòu)里，最下面的是原材料，原材料的占比特別低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4-5元，其中咖啡豆1元。

更多成本花在哪里？人力、門店、租金、裝修、其他運營效率的浪費。瑞幸咖啡的原材料成本和其他傳統(tǒng)咖啡一樣，但我們有更好的優(yōu)化空間，因為我們的運行效率更高，這部分我們選用絕對等同于或者高于同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)去選擇原材料。

原材料成本差不多，核心區(qū)別在于租金和裝修，此外便是運營成本。在租金和裝修上，傳統(tǒng)的公司大店，通常要人流量最大、最好的位置，一杯咖啡中包含10-12元的門店裝修成本，對瑞幸咖啡來講只有1-2元，為什么有如此大的差別？

一是快取店面積小、租金低，也不依賴于門店的好位置。傳統(tǒng)咖啡廳或餐飲行業(yè)需要靠線下引流，所以門店要很大，位置要很好。瑞幸靠線上APP引流，門店位置是不是一定要露出，是不是一定要在金角銀邊并不做過多考慮，因此租金就會便宜。這部分成本大大降了下來，所以每杯咖啡租金的成本可以得到極大節(jié)約。

門店密度對瑞幸來講非常重要

整個運營的高效，通過技術(shù)讓人效更高，浪費減少，使得各方面的成本支出都更低。今年一季度，瑞幸的單杯成本是13元，當(dāng)然，不是第一天就這么多，隨著瑞幸規(guī)模的擴大、供應(yīng)鏈以及模式的成熟，單杯成本目前是13元。

瑞幸目前定價24元。很多人說瑞幸咖啡補貼，以后價格漲上去就沒有人喝了。這種誤解是大家對瑞幸的成本結(jié)構(gòu)不太清楚造成的。如果以傳統(tǒng)連鎖品牌的成本結(jié)構(gòu)24元一杯來講，目前賣的價格確實在是補貼，但是瑞幸的價格能夠降到13元甚至還有進一步下降的空間，這樣算來就不是補貼。

瑞幸咖啡的新零售模式是做什么？用高品質(zhì)，聚焦在用好的原材料，同時大大降低人效、門店、租金等其他管理上的浪費，讓客戶能享用到一杯高性價比的咖啡。

瑞幸咖啡品牌的宗旨，也是我們最核心的競爭優(yōu)勢，就是高品質(zhì)、高性價比和高便利性。我們在目前單杯成本13元的情況下，13-24元都是可以賣的價格，實際售價可以是競爭對手的一半，但仍然保持很高的利潤。

除了高質(zhì)量，高性價比之外，高便利性也是非常重要的。一杯咖啡也就是十幾元，很多人對價格沒有那么敏感，對他而言更關(guān)鍵的是，想喝咖啡的時候是不是可以方便地喝到一杯質(zhì)量穩(wěn)定的咖啡。如果樓下有一家咖啡廳，他絕對不會跑10分鐘去買另一個品牌，因此門店密度對瑞幸來講是很重要的。

瑞幸目前2300家門店分布在全國28個城市，并沒有像競爭對手鋪到260個，就是因為我們重視門店密度。

對還不方便買，還沒有覆蓋到的地方我們會用外送來做補充。與順豐的合作，我們也樹立了行業(yè)的標(biāo)桿，30分鐘內(nèi)慢必賠。到目前為止，超過30分鐘的訂單占比只有0.4%，平均配送時間18分鐘。

與傳統(tǒng)的三十多元的專業(yè)咖啡連鎖品牌相比，第一，瑞幸的質(zhì)量和它一樣，產(chǎn)品也不比他少，甚至比他們更多，在性價比和便利性上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對手和同行。與另外一類比如快餐、便利店相比，他們的東西看起來很便宜，但瑞幸的質(zhì)量和產(chǎn)品力遠(yuǎn)高于這些品牌。第二，瑞幸的價格也不比他們貴，甚至更便宜。第三，不管哪一種業(yè)態(tài)，目前瑞幸在全國28個城市2000多家門店的密度也是沒有其他品牌可以追趕的。

高品質(zhì)、高性價比、高便利性三者的結(jié)合，使得瑞幸在行業(yè)里樹立了牢固的地位。

瑞幸不是外送咖啡

瑞幸是什么？很多人認(rèn)為瑞幸是外送的咖啡，也會有一些層出不窮的品牌咖啡做外送，認(rèn)為瑞幸的外送模式很輕，很容易學(xué)。

實際上，瑞幸不是外送咖啡。外送的好處是給客戶提供便利性，但也存在一個問題，外送的成本不低，每杯外送成本要好幾元，也不是所有消費者天天都能夠點外送。瑞幸咖啡從進入新城市第一天起就大量做外送，好處是幫助我們迅速完成了全城覆蓋，在此基礎(chǔ)上才可以完成裂變打法，使瑞幸迅速進入新城市的時候就可以提供和競爭對手同樣甚至更好的服務(wù)體驗。

同時，我們會收集消費數(shù)據(jù)，清楚地知道客戶的需求在哪兒，消費者在哪兒，我們應(yīng)該去哪里開店。隨著快取店不斷增多，外賣定單占比從61%降到今年一季度的27.7%，但是不用擔(dān)心，總量還在進一步提高。所以，瑞幸并不是純粹的外送咖啡，我們是通過密集網(wǎng)點的建設(shè)給大家提供和外送一樣的便利性。

中國咖啡市場一直沒能做很大，這也是外界對我們的質(zhì)疑：瑞幸在咖啡這個品類上花這么多錢，燒這么多錢是不是值得？這個市場是不是有我們想象得那么大，中國人是不是喝咖啡？

根據(jù)我們的調(diào)查來看，中國內(nèi)地咖啡銷量和歐美、亞洲，包括中國臺灣和中國香港地區(qū)相比都有非常大的差距，一年人均只有6杯咖啡，25%是現(xiàn)磨的咖啡;而美國和其他地方現(xiàn)磨咖啡占了30%的市場份額。

中國現(xiàn)磨咖啡的平均價格是30元。根據(jù)沙利文調(diào)查報告，只有26%的中國消費者愿意支付30元以上的價格購買一杯咖啡。

中國的白領(lǐng)日均收入200-300元，一杯30元的咖啡對大家來講價格是有些太高了。所以我認(rèn)為，中國咖啡價格高，購買不方便，因此消費量也有限，咖啡店也沒有那么多，造成購買不方便，抑制了現(xiàn)磨咖啡市場的增長。

瑞幸以快速的發(fā)展和強大的規(guī)模構(gòu)建了全球合作伙伴的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這個供應(yīng)鏈體系并不是其他中小品牌或者個人咖啡店能夠構(gòu)建起來的?？Х鹊倪@幾個痛點使得中國咖啡市場還有非常巨大的發(fā)展空間。

針對目前咖啡消費的現(xiàn)狀和痛點，瑞幸咖啡提出高品質(zhì)、高性價比，高便利性的品牌定位，向中國消費者提供每一個人都能喝得起、喝得到、喝得值的咖啡。

咖啡是一門很好的生意，它高黏性，高頻次，毛利也比較高，是一個有非常巨大潛力的市場。同時，咖啡也是一個非常好的抓手。這也是我們?yōu)槭裁磸淖隹Х鹊谝惶炀鸵笙M者下載APP，通過APP和2000多家門店，瑞幸構(gòu)建了一個強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。在這個銷售網(wǎng)絡(luò)上，除了咖啡，我們還向消費者提供各種其他飲品和輕食。

瑞幸的核心是在這個銷售平臺上，不斷給消費者提供高性價比，高品質(zhì)的產(chǎn)品，通過大量直接面向原產(chǎn)地和最上游廠家的采購，同時利用輕門店、高效運營和大數(shù)據(jù)減少各種運營的浪費和損耗，使得向我們向消費者提供永遠(yuǎn)低于同行，低于市場的價格。

在這樣一個商業(yè)邏輯下，瑞幸咖啡不僅僅是咖啡，還有非常強大的想象空間。到今天為止，瑞幸咖啡已經(jīng)擁有非常高的壁壘和強大的競爭優(yōu)勢，形成了正向的兩個飛輪：一個是門店越開越多，在門店提供的產(chǎn)品越來越多，有更多的消費者在瑞幸消費：另一個是，瑞幸的消費者越來越多，數(shù)據(jù)越來越多，采購量也隨之越來越大，導(dǎo)致瑞幸能夠拿到的價格也越來越好。這樣一來就能給客戶提供越來越豐富、性價比越來越高的產(chǎn)品。