基于“四力模型”的企業(yè)文化管理研究

黃慶

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）5-001-02

摘 要 文化是企業(yè)發(fā)展的深層次推動力，優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮著無形的導向功能，能夠為企業(yè)和員工提供方向和方法，有利于促進員工個人素質的自我完善。作為新一輪國企改革下成立的中國鐵塔公司，肩負著國企改革、推進行業(yè)共建共享的重任，需要適應形勢發(fā)展，構建文化體系，打造職業(yè)化團隊，提升文化軟實力，實現(xiàn)以文化育人，以文化強企，以文化融合引領企業(yè)快速發(fā)展?；鶎予F塔公司文化建設工作，必須立足于員工成長，構建一套貼近企業(yè)發(fā)展實際的文化管理方法和路徑，才能實現(xiàn)文化固化于制、內化于心、外化于形，才能實現(xiàn)用制度文化來約束人，用精神文化來凝聚人，用物質文化來塑造人，實現(xiàn)企業(yè)與員工共成長。

關鍵詞 基層國有企業(yè) 文化管理 思想建設 員工成長

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，對企業(yè)的發(fā)展具有導向、凝聚、激勵作用。眉山鐵塔公司作為地市級通信基礎設施建設運營管理單元，在全力推進國家“網絡強國”戰(zhàn)略落地，推進5G基礎網絡建設的同時，必須通過構建基于員工成長的文化管理，統(tǒng)一思想、提升隊伍能力素養(yǎng)，打造適應性人才隊伍。

一、“四力”文化模型研究背景

（一）公司轉型期面臨的三大難題

隨著公司從成立初期能力建設為主向資產運營為核心的全面運營轉變，公司整體的組織、隊伍、方法還不能適應，員工成長管理面臨著如何適應變化，轉變管理思路、管理方法的問題。

問題一：文化和戰(zhàn)略落地難題，公司新三步走戰(zhàn)略如何在地市公司落地，如何分解并有效指導各崗位工作。公司員工分別來自三家運營商、社招、校招，不同生活背景和工作經歷，有著不同的文化理念和價值觀體系，時而帶來內部行為模式和思考方式的小沖突。

問題二：適應性人才培養(yǎng)難題，需要建立完善崗位任職資格體系及勝任力評價管理。亟需為干部、員工明確職業(yè)成長的方向，通過提供方法、路徑、目標，為干部、員工的成長樹立標桿、提供依據(jù)。

問題三：如何保持創(chuàng)業(yè)激情難題，部分35歲以上來自運營商的骨干員工，大多從過去管理類工作兼任目前的細碎的操作性工作，加之工作和家庭偶有不平衡狀態(tài)，部分已出現(xiàn)工作疲態(tài)，甚至有離職傾向。

（二）員工成長出現(xiàn)兩個不適應

案例1：區(qū)域經理小王的煩惱。

（1）現(xiàn)象：在區(qū)域，建設維護涉及的管理臺賬、數(shù)據(jù)及審批流程，都需要按照“單站”來管理，回想過去在運營商的工作，小王不斷的反問自己，為什么以前自己能做好，現(xiàn)在做起來就那么難呢？自己究竟怎么了？（2）分析：一是員工對駕馭變化、改變自己力不從心。二是個人能力、素質、思維模式跟不上公司轉型發(fā)展需求。（3）本質：對業(yè)務轉型的不適應。

案例2：財務會計小張的抱怨。

（1）現(xiàn)象：為推進項目關閉工作落地，公司將其納入了專項考核，全流程上財務、采購、區(qū)域及建設等崗位均納入考核，作為會計的小張卻滿腹牢騷，“以前的績效考核制度不是挺好的嗎？為什么要別出心裁搞個差異化考評？簡直就是折騰人！”（2）分析：一是員工對變化眼花繚亂、無所適從、被動接受變化。二是信心不足、內驅減弱、失去目標感。（3）本質：對組織變革的不適應。

二、員工成長“四力”文化模型構建

（一）高績效員工深層次特征分析

為適應全面運營轉變，眉山鐵塔公司啟動以區(qū)域標準化管理為基礎的員工勝任力模型建設工作，分析區(qū)分優(yōu)秀績效與普通績效員工的深層次特征（圖一）。

一是通過對員工表象的可見的、外顯的行為、知識和技能進行分析。二是通過點對點訪談、問卷分析員工潛在的、深藏的內隱的個人價值觀與態(tài)度、自我形象、個性和品質、內驅力及社會動機等。

通過對不同績效結果呈現(xiàn)的員工群體分析，整理出高績效員工深層次特點：（1）具有專業(yè)權威、善于探討啟發(fā)團隊工作；（2）自我認可可以做得更好；（3）宏觀的、全面的視角；（4）強烈的組織成就感。

（二）推進員工勝任力模型構建

根據(jù)中國鐵塔“新三步走”戰(zhàn)略，以及“開拓創(chuàng)新、務實高效、利益客戶、成就員工”企業(yè)文化核心價值觀，通過綜合行為事件訪談法、問卷等方式，啟動面向全面運營管理的員工勝任力模型構建工作。

確定3項績效硬指標、3個方面績效軟指標，分別選取業(yè)績優(yōu)秀和業(yè)績一般的區(qū)域、部門及員工進行點對點訪談、跨專業(yè)工作流程穿越，通過假設產生、主題分析、概念形成構建出眉山鐵塔公司員工勝任力模型（圖二）。

訪談及流程穿越發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工習慣于埋頭拉車，不會抬頭看路；專業(yè)思維能力較強，管理思維能力不足；中層干部面臨從副職到正職的角色轉變；文化融合首先面臨文化磨合的問題，要正視并解決好冰山下的小沖突；依據(jù)經驗主義來開展工作，對新工作的思考性和系統(tǒng)性不足。結合以上問題，需要繼續(xù)優(yōu)化公司目標管理和傳遞壓力；要進一步暢通跨組織協(xié)同工作流程；要引導員工形成主動性思考意識和能力。

（三）建立“四力”文化模型

經過為期兩個月的訪談、資料收集及驗證，眉山鐵塔公司聚焦員工冰山下的素質特征和能力特征與崗位的匹配和適應性，確定了以執(zhí)行力、創(chuàng)新力、溝通力、思考力為基礎的“四力模型”。

一是執(zhí)行力，指向執(zhí)行、促成結果方面特質，高效執(zhí)行、迅速反饋，圓滿完成績效和工作目標。二是創(chuàng)新力，指向個人特質、態(tài)度和觀念，通過創(chuàng)新的方法有效解決工作中的難題，提升工作效率。三是溝通力，指向建立關系、凝聚團隊的特質，具有較強表達能力，與上級、同事、合作伙伴建立良好溝通。四是思考力，指向方向性與思維方面的特質，成為本專業(yè)的行家里手，具有戰(zhàn)略和管理思維能力。

三、“四力”文化模型量化分解

（一）基于關鍵能力轉化的積分管理體系

為將抽象的“四力”文化模型分解為具體的、可衡量的、可操作的目標和動作，眉山鐵塔公司確定了四力轉化與提升目標，建立了覆蓋員工成長全流程的“成長積分管理體系”， 通過立體式的積分管理，化無形為有形，實現(xiàn)了員工成長的量化評估。積分體系涵蓋員工學習工作的11個方面、76個項目。

（二）員工“四力”成長過程管控

為通過積分實時呈現(xiàn)員工“四力”成長情況，眉山鐵塔公司結合區(qū)域標準化管理平臺，開發(fā)了“四力積分”IT平臺，員工可隨時登陸微信查看、兌換個人總積分及4個分項積分排名情況，同時每月經營分析會通報全員四力積分排名情況，營造以四力能力培養(yǎng)為導向的“比學趕幫超”的良好氛圍。

四、“四力”文化模型應用及成效

（一）“四力”文化模型創(chuàng)新點

1、管理方面，建立了員工績效的第二套輔助評價系統(tǒng)。通過對四力積分的管理，建立了一套可量化的員工榮譽評價體系，每月通報四力積分排行，年度針對四力成長情況評選出最佳執(zhí)行、最佳創(chuàng)新、最佳溝通、最佳思考力獎項，有效釋放了員工心理層面的激勵因子，提升員工非薪酬滿意度，有效解決了員工職業(yè)疲態(tài)問題。

2、機制方面，完善了員工非績效成績的物質激勵管理。公司按季度統(tǒng)計積分排名情況，并根據(jù)積分區(qū)間分部數(shù)量情況，制定各積分區(qū)間禮品兌換標準及積分購買力，實時動態(tài)調整實物禮品兌換管理，通過“顯性化”的兌換活動，彰顯公司管理和文化理念，豐富員工文化生活。

3、文化方面，建立了企業(yè)文化本地分解執(zhí)行的管理抓手。通過“四力模型”精確梳理并顯性化軟實力打造內容，從定義概念，到明確抓手、到工作標準、到執(zhí)行要求、到考核/激勵要點等，逐步實現(xiàn)文化管理“外化于形、內化于心”，將企業(yè)文化從隱形到顯性呈現(xiàn)。

（二）“四力”文化模型管理實踐成效

1、內部形成了“比學趕幫超”良好文化氛圍。增強了團隊凝聚力、溝通力和戰(zhàn)斗力，放大了公司面向全面運營轉變的價值導向，通過顯性化的評估展現(xiàn)，有效釋放了員工心理層面的激勵因子，提升員工非薪酬滿意度，有效解決了員工職業(yè)疲態(tài)問題。

2、幫助員工找到目標和方向，加快適應性人才培養(yǎng)。在體系進程中，公司始終將人作為主體，通過對“四力”勝任力模型的構建、分解及應用，為員工明確職業(yè)成長的方向，提供了方法、路徑、目標，為員工的成長樹立標桿、提供依據(jù)。

3、文化彰顯于績，公司可持續(xù)發(fā)展能力位居全省前列?！八牧Α蔽幕Ｐ蛻靡詠?，公司綜合績效考核位于全省前列；連續(xù)四年獲得四川省通信管理局“優(yōu)秀集體”、四川省三電辦“優(yōu)秀單位”、眉山市“民生工程先進單位”等榮譽。