企業(yè)集團資金集中管理運作模式探討及實踐運用

馮躍霞

摘要：隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團，無論從管理對象還是從資源要素來說，資金都是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。而資金集中管理作為資金管理的主要形式，根據(jù)理論和實踐總結(jié)具有多種運作模式，由于不同模式具有不同的特點，因此選擇何種資金集中管理模式以及如何將模式在實踐中良好運用一直是大家探討的重要問題。本文探討了多種資金集中管理運作模式，并根據(jù)筆者實踐經(jīng)驗分享了“收支一體化”和“收支兩條線”模式在實踐中的運用和建議。

關(guān)鍵詞：資金集中管理 運作模式 實踐運用 建議

一、大型企業(yè)集團資金集中管理運作模式探討

無論從管理對象還是從資源要素來說，資金都是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心的經(jīng)濟組織，包括若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、機構(gòu)。企業(yè)集團由于下屬機構(gòu)多、地域分布廣，導(dǎo)致資金集中管理和統(tǒng)一控制難度大，因此選擇恰當?shù)馁Y金管理方式，對做好資金的籌集、協(xié)調(diào)、分配和跟蹤，發(fā)揮集團資源配置優(yōu)勢，提高資金的使用效率而言，至關(guān)重要。

企業(yè)集團資金集中管理是企業(yè)集團資金管理所采用的主要形式，具有以下功能和優(yōu)勢：

1.規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員機構(gòu)的財務(wù)控制

2.增強集團資源配置優(yōu)勢，包括增強集團融資與償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。

集團資金集中管理模式主要有4種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、備用金撥付模式、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式。在實踐中，根據(jù)需要，會采用一種或多種模式。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下，集團下屬成員機構(gòu)不對外單獨設(shè)立銀行賬戶，一切收入都集中至集團總部，一切支出均通過集團總部進行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。該模式有利于集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控資金流向，降低資金成本。但是該模式不利于調(diào)動成員機構(gòu)的積極性，影響成員機構(gòu)經(jīng)營的靈活性。

2.備用金撥付模式。該模式是指集團總部財務(wù)部門按照一定的期限撥付給下屬分支機構(gòu)一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。各分支機構(gòu)根據(jù)發(fā)生實際支出的有關(guān)憑證到集團總部財務(wù)部門報銷并補足備用金。

3.結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。由集團總部設(shè)立專門的資金管理機構(gòu)作為結(jié)算中心，結(jié)算中心負責辦理各成員機構(gòu)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算。內(nèi)部銀行是引入商業(yè)銀行的基本職能和管理方式而建立的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要是進行集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥。

4.財務(wù)公司模式。集團總部設(shè)立的集團內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司的設(shè)立應(yīng)具備一定的條件，并且只能從事規(guī)定范圍的業(yè)務(wù)。根據(jù)國內(nèi)外大型企業(yè)集團的資金集中管理實踐，設(shè)立財務(wù)公司后，集團資金集中管理運作包括2種典型模式：收支一體化模式和收支兩條線模式。

①“收支一體化”運作模式。在該模式下，成員機構(gòu)在外部商業(yè)銀行和內(nèi)部財務(wù)公司分別開立賬戶，外部商業(yè)銀行的賬戶開立由集團總部統(tǒng)一審批，財務(wù)公司的內(nèi)部賬戶用于成員機構(gòu)間的資金結(jié)算。成員單位在外部商業(yè)銀行的賬戶收入經(jīng)授權(quán)每天統(tǒng)一歸集至其財務(wù)公司的內(nèi)部賬戶中，形成集團“資金池”。經(jīng)授權(quán)后，財務(wù)公司每天根據(jù)成員機構(gòu)的支付指令完成代理支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等結(jié)算業(yè)務(wù)?！笆罩б惑w化”模式的優(yōu)點有：集團總部通過財務(wù)公司實現(xiàn)對成員機構(gòu)的資金統(tǒng)一管理，成員機構(gòu)資金歸集比例及歸集效率高，財務(wù)公司保持對成員機構(gòu)資金收支的嚴密監(jiān)控，有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化。

②“收支兩條線”運作模式。與收支一體化模式不同，該模式下，集團總部對成員機構(gòu)的資金收入和支出管理，分別采用不同的處理流程：成員機構(gòu)經(jīng)批準后在集團指定的外部商業(yè)銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶：同時成員機構(gòu)在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶并授權(quán)財務(wù)公司對該賬戶資金進行查詢和結(jié)轉(zhuǎn);每日固定的時間，各成員機構(gòu)商業(yè)銀行的收入賬戶資金全部歸集至其財務(wù)公司內(nèi)部賬戶：成員機構(gòu)的所有結(jié)算活動無論是內(nèi)部還是外部均通過財務(wù)公司進行：每日終了，成員機構(gòu)以其在財務(wù)公司的賬戶存款為限，以日間透支的形式對外支付，“收支兩條線模式”的優(yōu)點是：成員機構(gòu)在外部商業(yè)銀行和財務(wù)公司的賬戶是各自獨立的，通過三方協(xié)議將成員機構(gòu)的銀行賬戶納入財務(wù)公司賬戶中，不受賬戶類型及賬戶余額的限制，可實現(xiàn)集團資金的全封閉結(jié)算，做到資金實時到賬。減少資金在途，提高資金使用效率。

二、企業(yè)集團資金集中管理運作模式實踐運用

（一）企業(yè)集團資金管理內(nèi)容

大型集團企業(yè)資金管理內(nèi)容包括籌資管理、投資管理和盈余分配管理。

1.籌資管理

企業(yè)的資金來源分為內(nèi)部融資和外部融資。在企業(yè)的發(fā)展初期，自有現(xiàn)金流有限，更多依靠外部融資，隨著企業(yè)的發(fā)展成熟，自有現(xiàn)金流有了積累，內(nèi)部融資也能滿足資金需求。而企業(yè)集團需要綜合考慮各企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營狀況來確定資金需要和籌資模式。

若經(jīng)過綜合考慮，只有少數(shù)成員機構(gòu)有資金需求，通過內(nèi)部資金調(diào)劑能夠解決，根據(jù)融資順序理論，應(yīng)只采用內(nèi)部融資方式而不采用外部融資方式。若僅通過內(nèi)部融資不能滿足資金需求則還需外部融資，對企業(yè)集團而言一般不允許成員機構(gòu)自行獨立外部融資，因為一方面無法發(fā)揮集團的資金籌集優(yōu)勢，另一方面不利于控制集團整體的債務(wù)風(fēng)險。因此在集團企業(yè)的資金管理辦法中必須明確債務(wù)集中管理，不允許成員機構(gòu)獨立融資。

2.投資管理

企業(yè)集團都設(shè)有專門的投資平臺進行投資管理。不同于單個企業(yè)對投資項目的選擇，集團企業(yè)投資更多的從戰(zhàn)略發(fā)展角度選擇，并考慮投資項目對現(xiàn)有成員企業(yè)的發(fā)展是否具有協(xié)調(diào)效應(yīng)。企業(yè)集團實行資金集中管理可發(fā)揮資金整合效應(yīng)，提高投資效率，有效進行投資支出監(jiān)控，降低投資失敗的可能性。

3.盈余分配管理

對單個企業(yè)而言，影響盈余分配的因素包括企業(yè)的經(jīng)營狀況和投資者得偏好。而集團企業(yè)的盈余分配則從戰(zhàn)略高度，考慮成員企業(yè)的財務(wù)狀況和發(fā)展前景做出決策。實行資金集中管理，在個別成員企業(yè)現(xiàn)金流創(chuàng)造不足時，可以調(diào)度資金是集團的股利分配維持在較高的水平，保障投資者利益和增強投資者信心。

（二）企業(yè)集團資金集中運作模式實踐運用

在實踐運用中，由于財務(wù)公司的設(shè)立條件的限制，許多企業(yè)集團沒有設(shè)立財務(wù)公司，但是仍然可以實行“收支一體化”、“收支兩條線”或者兩者并用。

企業(yè)集團成員機構(gòu)分布在全國各地，在多家商業(yè)銀行開立了多個銀行賬戶，每個成員機構(gòu)的財務(wù)人員數(shù)量不一，集團對各成員機構(gòu)的控股情況不一，因此在實踐運用中可以創(chuàng)造性的采用“收支一體化”、“收支兩條線”并用的運作模式，建立集團“資金池”。

根據(jù)成員機構(gòu)已開立銀行賬戶的商業(yè)銀行統(tǒng)計，采用開立賬戶最多的2家商業(yè)銀行作為資金池的服務(wù)銀行，根據(jù)這2家商業(yè)銀行的資金池管理支持服務(wù)特點，確定一家銀行A作為“收支一體化”服務(wù)銀行，一家銀行B作為“收支兩條線”服務(wù)銀行。均未在A、B銀行開立賬戶的成員機構(gòu)，可以選擇其中一家銀行新開立銀行賬戶。為保證資金集中管理的有效實施，集團需要求成員機構(gòu)撤銷其他閑置銀行賬戶，除特殊用途賬戶可以保留以外。選擇“收支一體化”的成員機構(gòu)原則上只允許保留一個銀行賬戶，作為基本戶;選擇“收支兩條線”的成員機構(gòu)原則上只允許保留2個銀行賬戶，一個收入戶是專用賬戶只收不支，一個支出戶是基本賬戶，除收到集團撥款和銀行季度結(jié)息外，只支不收。

成員企業(yè)、集團總部、商業(yè)銀行簽訂三方協(xié)議后，成員機構(gòu)的銀行賬戶掛接至集團總部的銀行賬戶下。選擇“收支一體化”的成員機構(gòu)的收入實時歸集至集團總部賬戶，支出通過聯(lián)動支付實時支付出去，集團總部通過成員機構(gòu)每周上報的資金計劃設(shè)置支付限額。選擇“收支兩條線”的成員機構(gòu)收入戶資金每日終了歸集至集團總部賬戶，集團總部根據(jù)成員機構(gòu)資金計劃每周撥付資金至成員機構(gòu)的支出戶，每周終了，支出戶資金清零歸集至集團總部賬戶。集團總部可以通過A、B銀行間轉(zhuǎn)賬方式實現(xiàn)資金調(diào)度使用。

（三）企業(yè)集團資金集中運作模式實踐運用中的幾點建議

1.應(yīng)建立完善的資金集中管理制度，對資金集中管理關(guān)鍵問題做出明確規(guī)定，作為成員機構(gòu)具體執(zhí)行的依據(jù)。

2.未避免法律糾紛，非全資成員企業(yè)需經(jīng)過其董事會和股東會過會同意，選擇哪種資金運作模式加入集團資金池。

3.因各商業(yè)銀行的業(yè)績考核要求，各成員機構(gòu)的銀行賬戶資金歸集至集團總部存在一定的阻力，需要協(xié)調(diào)好商業(yè)銀行關(guān)系，必要時可以尋求商業(yè)銀行總行的幫助能有效解決。必須要求銀行專員負責對接資金池服務(wù)，保障資金集中管理有效實施。

4.無論是“收支一體化”還是“收支兩條線”模式，都需要成員機構(gòu)準確上報資金計劃，因此需要在財務(wù)系統(tǒng)中添加資金計劃編制和審批模塊提高工作效率。

5.資金池銀行系統(tǒng)計息和余額統(tǒng)計可能出現(xiàn)問題，計算不準確，因此銀行系統(tǒng)計息需要抽查計算核對，各成員機構(gòu)的資金余額需要至少每半年進行核對。

6.設(shè)置專門的會計科目和現(xiàn)金流對資金集中管理下的資金流向進行準確核算，便于分析和決策。